(咨询式)电子商务行业绩效管理实战训练营.doc

高效管理的艺术与科学效率提升的通道与捷径简单实用的策略与技巧（咨询式）精细化绩效管理实战训练营电子商务企业绩效系统建设的解决方案课程背景：培训不是讲课，是解决问题！对于企业来说，不能带来管理行为的改变，就算是可以提升绩效的训练，也是没有任何意义的！本课程通过对国内电子商务企业现状的深入研究，总结出核心的实战绩效管理系统与策略，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，全面解决绩效考核体系无法量化行为、品格指标的难题，我们郑重承诺，课程中将以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，不用请昂贵的执行顾问，也不用外包管理，让你运用课程提供的专业实战绩效工具，通过3天的强化训练，建立起适用于自己企业的精细化绩效管理系统。金牌实战课程电子商务企业精细化绩效管理实战训练营，多家企业应用实践的精华，用于企业建设、导入绩效系统，激活员工，倍增利润，让企业的成功成为必然！用超经济的投资，回报你价值100万的咨询方案！课程架构：本课程采用CEW（培训截拳论）教育训练体系设计，显现了AISASC法则。相信绝大多数来听课的都没有理论研究的兴趣和时间，每天在工作中遇到很多问题，很多困惑，学习欲望也很强，他们的需求很直接，只要课程内容与工作息息相关，高效实用，学员就不会觉得枯燥，就会学有所成。可很多培训现场的火爆和培训后的反差巨大，以至HR都在质疑培训的有效性。而培训师一味标榜理论的变通和举一反三，但至少要给出学员变通的步骤和举一反三的路径，做不到这一点，一切都是空谈。一、案例剖析（Attention on Interest）：独特的课程现场需求调研展示，且不同企业、部门之间需求差异的碰撞与融合，可以最大程度引发受众对课题相关问题的思索及重视，并始终贯穿在培训过程之中。只有相同工作环境场景的案例可以引发注意。这就需要前期需求调研的深入，采用CEW系统中的快速案例调研法，可以将企业问题现状案例化，并穿插在课程中运用，这是CEW课程体系的一大特色，因为只有似曾相识的工作场景和现状描述，才是最容易激起兴趣与好奇的。二、追本溯源（Search）：用现状与问题来引发探寻，分析问题的背景和实质，包括类似问题的共性与差异点，从而顺理成章的阐述解决类似问题的指导思想和理论依据。三、工具与步骤（Action）：方法与工具的设计与应用，包括设计原理、目的、应用环境和条件（规则）、注意事项、操作步骤等；解决问题的成功经验及案例（至少23个）； 四、分享演练（Share）：由于时间的原因，课程中的结果分享只是一个序幕，更重量级的应该是课后跟踪的培训转化工程培训后管理模式（无讲师培训系统）。培训很重要，培训之后的跟踪管理更重要。五、知识点睛（consolidate）：对本节课程知识点及工具、方法的提炼与巩固，及现场练习和布置课后要求与作业。课程特色：忠旨：培训不是讲课，是解决问题结构：图表化、流程化的方法、技巧与工具，并将30%的理论穿插在案例中进行阐述、验证，分组研讨，沙盘演练。 承诺：上午培训，下午能用，没有效果，全额退款实战：以学员企业为背景的实战沙盘模拟，让您建立自己企业的绩效管理系统。超值：提供全套只有咨询客户才能享用的绩效管理工具，企业可以直接导用，并且可根据企业实际情况完全自定义。Ø 情景模拟式的实战培训内容 ：课程内容的设置紧扣现实中工作场景和工作步骤，模拟企业里可能遇到的管理难题，使培训内容与实际工作紧密结合，形成“情景模拟式”的实战培训效果。Ø 把先进的管理理念转化为直观的解决方案和操作步骤：把每一个问题的解决方案转化为具体操作步骤，并教会学员举一反三，在培训师引导下现场演练，使学员能够迅速吸收，学以致用；Ø 注重破解问题实质的实战培训：针对学员普遍关心的问题，具体剖析产生的背景及实质，不但讲"应该怎样做"，还要讲到"如何破解残局"，即对已经形成的管理难题用哪些方法去化解，帮助学员解决眼前的实际问题。Ø 课程内容本身就是最好的互动，CEW培训实践验证了这个观点：互动绝对不只是形式。课程中没有无谓的游戏和激励，互动就是不断地模拟工作实际场景和案例解析，加上现场参与性的奖励大作战，鼓励学员现场提出需求并解决问题。CEW培训模式被誉为培训中的“截拳道”，直接准确，招招“致命”！易文睿老师也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师”。课程大纲 第一单元：全面绩效管理绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等，企业也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药？我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？一、电子商务企业绩效考核问题分析1、绩效考核的认知问题2、绩效考核的技能问题3、其他方面问题案例剖析（Attention on Interest）4、案例：员工为什么反感？5、案例：多做多错的绩效考核；二、追本溯源（Search）6、绩效管理怎样才能做到多赢7、绩效考核与绩效管理8、如何让绩效系统贴近电子商务企业的实际情况中国式绩效量化技术解析三、工具与步骤（Action）9、全面绩效管理的三大模块10、如何运用绩效矩阵对员工进行分类四、分享演练（Share）11、沙盘演练员工情景管理模式12、企业人才复制五、知识点睛与咨询时间（consolidate）（略）附：（工具）绩效管理调查和诊断问卷；绩效矩阵图；绩效管理自评表；（员工类、管理类）第二单元：绩效指标体系的建立如何用数据来衡量客服、营运的绩效？如何让不能量化的岗位如美工、编辑、文案做好量化考核？如何科学、合理的分解和提炼指标？一、 案例剖析（Attention on Interest）1、 案例：企业战略目标的分解如何追求章子怡？二、追根溯源（Search）2、目标系统矩阵的作用与应用3、企业三层级KPI指标体系；三、工具与步骤（Action）4、如何设计KPI考核表5、如何确定KPI权重6、如何设计KPI的评分标准7、如何确定并分解KPI目标值8、KT量化指标的设定于原理9、企业KCI系统的建立10、高级职业经理人指标EVA的运用11、EVA作为考核指标的具体操作方法附：（工具）KPI提炼工具组合；价值树分解模型；目标系统图标准模板；KPI考核表标准模板；KT考核表标准模板；KCI考核表标准模板；某电子商务企业KPI指标库参考资料；职能部门KPI指标标准模板；KCI指标等级标准；某电子商务企业胜任素质模型资料；某电子商务企业经理人EVA的计算方式。四、分享演练（Share）10、提炼学员企业的企业级KPI11、逐级分解学员企业KPI指标系统（企业KPI部门KPI岗位KPI）12、运用职责分析法分析某职能岗位的KPI13、设计淘宝客服的KT考核表五、知识点睛与咨询时间（consolidate）（略）第三单元：考核指标定义及数据收集设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI指标更难，怎么办？一、 案例剖析（Attention on Interest）1、案例：指标定义对考核的影响二、追根溯源（Search）2、考核指标如何定义3、绩效指标中的财务数据与管理数据4、财务数据收集的途径与难点5、管理数据收集的途径与难点三、工具与步骤（Action）6、数据收集责任8明确7、如何构建电子商务企业绩效数据收集统计系统8、绩效数据收集的流程与关键点附：（工具）KPI定义标准模板；数据收集流程责任标准模板企业绩效数据收集统计制度参考资料四、分享演练（Share）9、设计KPI指标的数据收集流程责任表10、对企业各层级KPI进行定义11、设计某KPI指标的数据收集流程责任表五、知识点睛与咨询时间（consolidate）第四单元：过程管理绩效体系建立了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，事情有那么多，如果才能控制？有没有简单、有效的操作方法？一、 案例剖析（Attention on Interest）1、 案例：现实中的差距 二、追根溯源（Search）2、绩效不是考出来的，而是管出来的三、工具与步骤（Action）3、绩效过程控制的两种方法4、管理者如何通过“绩效进度看板”进行过程管理5、如何通过月度绩效检讨会进行过程控制6、绩效检讨会与经营分析会的流程与操作技巧附：（工具）日清表标准模板企业绩效进度看板某电子商务企业月度绩效检讨会流程参考资料某电子商务企业季度经营分析会流程参考资料四、分享演练（Share）7、日清表的填写与管理8、某月绩效检讨会的模拟9、季度经营分析会的模拟五、知识点睛与咨询时间（consolidate）（略）第五单元：年度绩效规划与绩效策略计划的制定我们也制定了年度绩效目标，我们年底也在考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？一、 案例剖析（Attention on Interest）1、案例：某电子商务企业年度绩效会议二、追根溯源（Search）2、如何理解目标策略计划的联系与区别三、工具与步骤（Action）3、年度绩效目标如何规划到每个季度4、如何制定年度经营管理计划5、如何探讨完成KPI的月策略6、月策略如何转化成月计划得以落实7、如何从月计划中提炼KRJ8、如何签订考核责任书附：（工具）KPI年度规划标准模板某电子商务企业年度经营管理计划参考资料某电子商务企业月度绩效计划参考资料某电子商务企业月度KT参考资料某电子商务企业KPI及KT评分系统参考资料四、分享演练（Share）9、绩效计划会议的模拟10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划11、从月计划这提炼KRJ五、知识点睛（consolidate）（略）第六单元：绩效考核制度设计发奖金成为一件很痛苦的事情，如何公平、公正、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性一、 案例剖析（Attention on Interest）1、 案例：考核制度剖析 二、追根溯源（Search）2、薪酬结构如何体现公平性、激励性3、考核结构如何与薪酬挂钩1）提成制；2）奖金制；3）提成与奖金综合；4）提成制的精细化设计：5）销售过程指标如何在提成制当中体现出来？6）奖金制的几种方式：三、工具与步骤（Action）4、绩效考核如何分级5、个人考核如何与企业、部门挂钩6、员工考核的二次校正7、员工考核硬性排名的技巧8、美工、编辑、文案等职能人员的考核制度设计附：（工具）二次校正标准模板某企业客服考核制度参考资料某企业营运考核制度参考资料四、分享演练（Share）9、职能人员考核制度的设计10、客服人员考核制度的设计11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟五、知识点睛与咨询时间（consolidate）（略）第七单元：绩效面谈与改善计划绩效考核分数出来了，我们却不敢与员工面对面，更不要说绩效沟通了。如何建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？一、 案例剖析（Attention on Interest）1、案例：绩效面谈与走形式 二、追根溯源（Search）2、绩效面谈的基本要求三、工具与步骤（Action）3、绩效面谈的步骤4、绩效结果反馈的正面与负面模式5、如何制定绩效改善计划附：（工具）绩效面谈标准模板绩效改善计划模板四、分享演练（Share）6、模拟一次绩效面谈7、制定一份绩效改善计划五、知识点睛与咨询时间（consolidate）（略）