【完整版】《企业战略管理》期末重点.docx

企业战略期末重点时间16周周四随堂考题型单选、多选、判断、简答、论述题（战略形态）、案例分析（战略选择：第58章）范围第2章，老师已略提；第7章，会考，要看12遍习题；第8章自学；第12章不考。内容1、 单选、多选、判断。 在书本的课后习题中抽取。2、 简答（5题以内）、论述（1题）。 （1）大部分题目在书本课后习题的“思考题”中抽取。 （2）老师说过（简答、论述）可能在课件中出题，这个课件，我没有找到。 由于没有去上课，所以不知道这个课件是平时上课的课件，还是校园网的课件（我也不知道校园网的课件是什么东西）。知道的同学，望告知。 （3）可能在4个重点里面出题3、 案例分析（30分，1题） （1）可能在4个重点里面出题 （2）可能在课后习题的“思考题”中出题。 （3）可能在校园网的案例库出题。注意事项1、问：何为四个重点？答：（1）管理思想演变史的3个观点的贡献与不足 三个阶段 1）以环境为基础的竞争战略 2）以行业结构分析为基础的竞争战略 3）以资源、知识、核心能力为基础的竞争战略 （2）行业选择，2-3-4定律 （3）行业竞争价值链，行业进入次序链 （4）归核化2、问：校园网的案例库如何进入？答：【广东技术师范学院首页】【数字校园】【教学资源：网络课程资源中心】【企业战略管理(06年校级精品课程) 】【立即访问资源】【案例库】目录课后习题“客观题”答案2四个重点猜题（简答或论述）4其他猜题：案例分析7其他不太准确的猜题（简答、论述）7课后习题“客观题”答案注意事项：黄丽不敢保证百分百的正确率的哦，重在参考。第1章 【单选】 15 CABCD 【多选】 1、ABCDE 2、ABCDE 3、ABCD 4、ABCDE 5、ABDE 6、ABCDE 7、BDE（不确定ABDE） 8、ADE（不确定ABCDE） 【判断】 16叉勾叉叉叉叉 第2章【单选】15 CBADB【多选】1、ABCDE 2、ABD 3、ABC 4、ABCDE 5、ABCD 【判断】15 叉叉叉勾叉第3章【单选】 1、B（不确定：A） 2、C 3、B 4、D 5、C 6、D 7、A 8、B 9 死守阵地型防御者（不确定）【多选】1、 ABCD 2、ABC 3、ABCD 4、ABCDE（不确定ABCD）5、 ABDE 6、ABCD 7、ABCDE 8、ABCD 9、ABCDE 10、ABCD 11、ABCDE 12、ABCDE 13、ABCDE 14、CDE【判断】15 叉叉叉勾叉第4章【单选】13 CBB【多选】1、ABC 2、BD 3、ABCDE 4、ABCDE 5、CDE 6、ABD 7、ABCDE【判断】14 叉叉叉叉【不确定，对】 第5章【单选】15 DBADB 68 DCB 【多选】1、ABCDE 2、ABCE 3、ABC 4、ABC 5、ABDE 6、ABCDE 7、CDE 8、ABCDE 9、ABCD 10、BCE11、CDE 12、DE 13、ABC 14、ABCDE 15、ABCD 16、ABCD 17、ABCD 18、ABCD 19、ABC 20、CDE【判断】15 叉勾叉叉叉第6章【单选】16 BADDCB【多选】1、 ABE 2、BCDE 3、 ADE 4、ABDE 5、ADE 6、ABDE 7、ABCDE 8、CDE 9、ABCDE 10、ABCDE11、ABCDE 12、ABCE【判断】18 叉叉勾叉叉 勾叉叉第7章【单选】110 CABCD ABADC 1118 ACBAD BBA 【多选】1、 ABCD 2、ABCDE 3、ABE 4、ABCDE 5、BCDE6、ABCDE 7、ABCE（不确定ABE） 8、ACDE 9、ABDE（不确定BDE） 10、ABCD 11、ACDE 12、ABCD 13、ABC 14、ABCD（不确定BCD） 15、ABCD 16、BCDE（不确定ABCD） 17、DE 【判断】15 勾叉叉叉叉 612 叉勾勾叉叉 叉勾第8章【单选】111 BDAAD BCBBB A【多选】1、ABCE 2、ABCDE 3、ABCD 4、AB 5、ABCDE6、BC 7、ACDE【判断】1、叉 2、叉（不确定，对） 3、叉 4、叉 5、叉第9章【单选】14 CAAD【多选】1、 ABE 2、ABCDE 3、ABCD 4、ABE（不确定ADE） 5、ABC6、ABCDE 7、ABCDE 8、 ABCDE 9、(第9不会)【判断】16 叉叉叉（不确定。对）勾勾 勾第10章【单选】15 BCCBD【多选】1、BCD 2、BCDE 3、ABCDE 4、ABCDE 5、ABCD 6、ABCD 7、 CD 8、ABCD 9、ABCDE 10、ABCE【判断】1、叉 2、勾（不确定） 3、勾（不确定） 4、叉 5、勾第11章【单选】15 BBBDB【多选】1、AB（不确定） 2、ACD 3、ABCDE 4、ACE 5、ABDE 6、AE 7、ACE 8、ABC【不确定） 9、 ABCD 10、ABCDE 11、ABE 12、ABCE【判断】16 叉叉叉勾勾（不确定，×）叉（第2、4、5题不确定）四个重点猜题（简答或论述）注意事项：老师只说了会考“四个重点”，没有说怎么考核。问：何为四个重点？答：（1）管理思想演变史的3个观点的贡献与不足 答：管理思想演变史共有三个阶段 1）以环境为基础的竞争战略 2）以行业结构分析为基础的竞争战略 3）以资源、知识、核心能力为基础的竞争战略 （2）行业选择，2-3-4定律 （3）行业竞争价值链，行业进入次序链 （4）归核化考试猜题：一、三个阶段 1、以环境为基础的竞争战略 （1）特点: 1.战略的基点是适应环境。 2.目标在于提高市场占有率。 3.企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 4.战略被看作是模式、计划、决策、组合等。 （2）不足：1.忽视了对企业竞争环境进行具体分析与选择。2.缺乏对企业内在环境的具体考虑。3.战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4.假设环境是可预测的。5.是一种非主动的、非创造性的战略思想。 2、以行业结构分析为基础的竞争战略 （1）观点:1.目标在于提高市场占有率。2.在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。3.从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势。 （2）不足：1缺乏对企业内部的环境分析。2忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性。 3、以资源、知识、核心能力为基础的竞争战略 （1）观点：1.企业本质上是一个能力集合体。2.能力是对企业进行分析的基本单元。3.企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。4.积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。 （2） 局限：1.人们无法确定哪种资源对企业的成功起决定性作用。2.缺乏可操作性。3.忽视了对外部环境的分析。4.忽略了如何创造新的资源。二、行业选择，2-3-4律 1、2大要素 （1）战略资产特征：复用性、可转移性、可分割性 （2）行业特征（行业成功的关键因素）：成长性、可盈利性、可进入性 2、3项准则 （1）吸引力原则 （2）相关性原则 （3）差异性原则 3、4大方向 （1）横向一体化 （2）纵向一体化 （3）相关多元化 （4）无关多元化三、行业竞争价值链，次序链1、价值链：概念：企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。目的：发现能够带来增值的资产和能力。构成：（1） 价值活动： 是企业所从事的物质上的和技术上的界线分明的各项活动，包括基本活动和支持性活动。（2）边际利润 价值是买方愿意为企业提供给他们的产品的价格。 利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。2、 次序链:概念：指按照相关度由高到中再到低，最后到无关的路径选择。四、归核化1、概念：归核化战略主要是企业在实施多元化战略失败或绩效不佳时，以各种手段清除非主营（核心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务 的战略选择。2、宗旨： 把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。3、分析：归核化战略并不等同于专业化战略，而是“围绕核心能力的适度多元化战略”，它可能仍然有多项核心业务。4、好处： （1）可以集中资源，加强企业核心业务（是企业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务） （2）可以节省成本支出 （3）是企业再造的有效手段 （4）可以实现价值链的虚拟整合，形成企业间的优势互补。其他猜题：案例分析注意事项： 这个是老师没有讲，但黄丽觉得可能会出的题目。 老师在课堂上只讲了，案例题可能出”战略选择“方面的。其他猜题：战略选择 一、战略选择原则1、选择性原则2、民主协商原则3、综合平衡原则 二、战略选择程序1、问题察觉2、问题诊断3、方案产生4、方案选择 三、战略选择影响因素1、企业过去的战略2、企业战略地位3、企业对外部环境的依赖程度4、管理者对待风险的态度5、中层管理人员和职能人员的影响6、竞争者的反应7、时间因素 四、企业战略合理化的特征1、战略组合内部具有一致性2、战略与环境能保持一致3、战略与企业拥有的资源匹配4、战略所遇到的风险适当5、战略具有明确的时间结构6、战略切实可行其他不太准确的猜题（简答、论述）注意事项：老师只说了可能会在课后习题的思考题中抽题，也可能自己亲自出题。So.1、 课后习题的有些答案在这个章节了。（但很多我没有去找，因为懒+觉得不会出题）2、 老师亲自出题的话，应该在这个章节里可以找到答案吧。（我是这么觉得的）第一章 概述1、战略的5P: 计划 计谋 模式 定位 观念2、企业战略的概念及主要特征。 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。（1）企业战略具有全局性。（2）企业战略具有长远性。（3）企业战略具有指导性。（4）企业战略具有现实性。（5）企业战略具有竞争性。（6）企业战略具有风险性。（7）企业战略具有创新性。（8）企业战略具有相对稳定性。（9）企业战略必须与企业管理模式相适应。（10）企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。3、战略的分类：（1）可以按层次划分为：公司战略、事业战略、职能战略 1）公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。 2）竞争战略（事业战略）：是指企业为对付市场上的各种竞争力量的挑战和威胁，确定和维护自己的市场地位而进行的总体筹划。包括产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。 3）职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。（2） 可以按态势划分为：成长、稳定或维持、紧缩战略 1）发展（成长）战略：密集型（集中化）成长：市场渗透、市场开发、产品开发。一体化成长：前向一体化、后向一体化、横向一体化。多样一体化：相关多样化（技术、市场、产品等相关）、无关多样化。归核化战略 2）稳定或维持战略：无增长或微增长战略。 3）紧缩（防御）战略：扭转（抽资转向）战略、放弃战略、清算战略（3）规模：大、中、小企业战略（4）区域：区域、全国、全球战略（5）产品市场：产品市场的组合战略（6）职能：市场、技术等战略4、战略管理的本质（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。美国学者罗伯特·卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，持续发展。5、战略管理的特征：（1）战略管理具有整体性与全局性（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理具有长远性，面向未来的管理（4）战略管理具有动态性，需要考虑企业外部环境中的诸多因素（5）战略管理具有层次性6、战略管理的过程：7、从时序与理论研究的重点把握（试述以环境为基点的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论的主要观点、贡献与不足。）一、以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）（包括战略规划学派与环境适应学派） （一）以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派） 1、钱德勒(Chandler) 、 2、安德鲁斯、 3、安索夫 （二）以环境为基点的经典战略管理理论分析工具1、SWOT分析 2、波士顿矩阵产品市场组合矩阵3、特点：战略的基点是适应环境。企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略的实施要求组织结构变化与适应。战略被看作是模式、计划、决策、组合等。4、不足：忽视了对企业竞争环境进行具体分析与选择。缺乏对企业内在环境的具体考虑。战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。最致命的弱点是它假设环境是可预测的。它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。5、从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（ 20世纪80年代） （一）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论1、战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。 2、产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。3、强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。4、波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。5、强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。（二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论分析工具1、五力模型-5种力量决定某一行业的吸引力2、价值链-弥补对自身分析不足的缺陷。3、局限：缺乏对企业内部的环境分析。忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性， 三、以资源、知识为基础的核心竞争力理论（ 20世纪90年代） （一）以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 1990哈默和普拉哈拉德在哈佛商业评论发表了“公司核心能力”一文，1994年竞争大未来。1、企业本质上是一个能力集合体。2、能力是对企业进行分析的基本单元。3、企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。4、积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。 5、局限。人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。可操作性是资源基础论的一大难题。忽视了对外部环境的分析。资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。 （二）影响战略管理系统的因素。组织规模 管理风格 环境复杂性 生产过程的复杂性 问题的是实质 计划系统的目的8、战略管理系统的分为三种模式（1）企业家战略管理系统模式(极端地不规范)（2）计划模式(极端地规范)（3）适应性模式(处于两种极端模式之间)9、战略管理系统设计的模式（1）自上而下的模式。实行集权型管理的企业使用（2）自下而上的模式。各事业部提交自己的战略计划（3）上下结合的模式。实行分权型企业使用，各事业部参与制度战略计划（4）小组计划模式。由高层人员组建战略计划小组，定期讨论和处理问题10、战略管理者的构成 （一）董事会 （1）董事会及任务。提出企业的使命，选择经营范围。审批高层管理者的建议、决策和行为。提醒高层管理者注意环境变化将会给企业的影响 （2）分类。挂名型：对战略毫不关心。无主见型：听任管理人员作出一切决策，只负责表决投票。低度参与型：只是形式上对部分高层管理者的建议进行审查。积极参与型：对企业的使命、目标及政策询问，并决策，进行年度审计。促进型：在企业重大决策中起到领导作用，设有积极的战略委员会。 （二）高层管理者。企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配。名誉代表；领导者；联络人；传播者；监督者故障排除者；发言人；资源分配者；谈判者；企业家 （三）中层管理者 （四）战略管理部门 （五）智囊团 （六）非正式组织的领导未解决的课后思考题有： 1、战略思想演变史中，各理论主要代表人物有哪些？其主要观点是什么？有哪些贡献和不足？ 2、十二大战略管理学派的基本观点如何？第二章 企业使命与战略目标1、企业使命：在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任，它包括企业哲学和企业宗旨。2、企业哲学：企业经营的信念、价值观、行为准则，是企业在社会及经营过程中起何种作用或起这种作用的抽象反应。企业与股东、职工的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术的观念。 对利益相关者的关系处理3、企业宗旨：现在或将来从事什么事业，应成为什么性质的企业或组织类型。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。4、企业社会责任：是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。对利益相关者的责任。（1）企业立身之本。平衡考虑顾客、股东、员工、社会“四满意”。（2）顾客理念核心。顾客忠诚而不是顾客满意为企业生存之本。5、企业使命陈述的构成要素Fred R.David 的九要素（1）顾客，谁是顾客或要满足顾客什么需求（2）产品或服务，提供的产品或服务有哪些（3）市场，在哪些地域范围或者行业内展开竞争（4）技术，采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求（5）对生存、发展与盈利的关注，即公司目标（6）经营理念，公司的经营宗旨是什么（7）自我意识，即公司的竞争优势是什么（8）对公众形象的关心，即期望的社会、社区及利益相关者中的形象（9）对员工的关心，公司应当怎样对待自己的员工。6、编写企业使命报告书步骤（1）企业名称：亚洲电话电报公司（2）选择其一：企业性质：集团公司 子公司或有限公司合作经营 独资（3）我们的消费者主要是：个人 团体 公共机关 其他（简述）（4）目前的产品或服务：通讯产品及服务 网络设备 计算机系统（5）技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。（6）生存、发展与盈利：目标是使人类与信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。未解决的课后思考题有：1、 企业愿景有哪些特征及作用2、 企业使命与企业愿景之间的关系第三、四、五章的课后习题未找答案第五章 企业整体战略1、稳定发展战略 2、发展战略 集中生产单一产品或劳务（从事单一业务类型）战略 横向多元化 相关多样化战略 纵向一体化战略 复合多样化战略3、防御战略 抽资转向 放弃战略 清算战略4、稳定发展战略（1）含义：是在稳定过去经营格局的基础上求发展的战略 （2）特征： 1）对过去的业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标（经营方向、产品、市场产销规模和市场地位与过去相似） 2）在战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增 3）以过去相同的或相似的产品或劳务服务于社会（在产品上创新少） （3）适用性： 1）市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境；2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或机会。 （4）优点：1）经营风险相对较小；2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难（人员安排相对稳定）；3）能避免因发展过快而导致的弊端；4）能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”。（5）缺点：1）可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；2）易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。（6）类型：1无变化战略 2维持利润战略 3暂停战略（降低企业目标水平和发展速度）4谨慎前进战略（降低实施进度）5、发展型战略 （1）含义： 是一种使企业在现有的战略水平基础上向更高一级的目标发展的战略 （2）特征：1）市场占有率增长2）获取超额利润3）非价格竞争4）不断创新5）创新消费6）投入大7）竞争优势明显8）形象良好 （3）动因：1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励 （4）适用条件：1）良好的经济形势2）企业有能力获得充分的资源3）克服文化的阻力 （5）优点：1）扩大自身价值2）抓住市场机会，并通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益3）保持竞争实力或实现特定的竞争优势 （6）缺点：1）破坏企业的资源平衡；2）过快的发展可能降低企业的综合素质；3）注重发展速度，忽视了产品的服务与质量。6、从事单一业务类型战略（专业化经营）n 含义：使企业现有专业化集中生产经营的某一类产品或劳务的销售额高速增长，以达到大幅度提高企业的利润额、市场占有率的战略n 必要条件：是市场对该种产品或劳务的需求持续大幅度增长n 风险：产品或劳务的市场需求萎缩，企业将面临困境。专家估计：现有产品的80将在今后十年内从市场消失；而今后十年内市场需求的产品，80现在还不知道。n 战略选择的关键：搞清楚市场的潜力所在（潜力来源于缺口） 产品线缺口：市场上缺少一个或几个产品系列，如80年代的窗式空调机，市场缺少分体和柜式机两大系列产品开发 销售缺口：销售渠道少且不通畅，产品难以通过现有的销售系统达到顾客那里市场开发 利用缺口：许多应该成为本企业产品用户的潜在顾客没有变成现实顾客，现有市场没有得到充分利用市场开发 竞争缺口：本应成为企业产品用户的顾客，却购买了竞争对手的产品市场渗透7、密集型成长战略n 密集型成长战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。通常应用于企业的发展初期或起步阶段。n 特征：1）企业增长速度快2）超过社会平均利润率的利润水平3）非价格竞争手段4）引导或创造适应环境n 优点：1）经营目标集中，管理简单方便。2）大规模专业化生产，质量高、成本低。n 缺点：对环境的适应能力差，经营风险大n 适用条件：1）比竞争对手有相对竞争优势2）企业的增长较市场需求快，且这种增长应该是基于产品的更新、市场的开拓和技术的创新来实现。3）能够引导市场需求，影响环境的变化n 分类：1）市场渗透战略（实现形式：扩大产品使用人的数量，扩大产品使用人的使用频率，改进产品特性）；2）市场开发战略；3）产品开发战略。8、多元化经营战略n 概念：企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略n 动因：1）分散风险（可以降低，但不能完全消除，尤其是当各种投资报酬率完全负相关时）；2）充分利用闲置资源，获得范围经济；3）业务协同效果；4）品牌家族效应。n 条件：1）主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；3）进入新行业的资金、人才、管理经验有保障；4）新行业与主业有一定关联。9、横向一体化n 含义：生产同类产品企业间的一体化或合并。n 动因与目的：扩大生产规模获得规模经济（学习效应）（包括生产、营销、研发和购买的经济性），提高市场占有率。n 适用条件：资产特征：复用性资产（如品牌、管理模式）与可分割性资产（资金、有价证卷、易变现的资产）丰富行业特征：1）规模经济明显；2）行业处于成长阶段，市场需求远离饱和点；3）行业成功关键因素：性价比中价格的作用占优。10、相关多样化战略n 含义：是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的产品或服务的战略n 适用条件： 资产特征：复用性，先进入资产专用性强的资产可进入（转移）的行业，然后进入复用性资产可进入的行业按行业进入次序链进行 行业特征：1）范围经济明显；2）协同效应突出n 战略出发点：利用现有资源条件（技术、渠道等）所具有的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳务，以分散风险n 好处：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分散到不同产品上去11、纵向一体化战略n 含义：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略，包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。较多出于防御目的。n 条件： 资产特征：专用性强 行业特征：1）市场规模较小，企业内部分工比社会分工更有效率；2）上下游产业关联度大；3）下游买方垄断或上游卖方垄断。n 纵向一体化的极限1）规模不经济。单位产品成本随生产规模变化的曲线呈“U”型。原因：生产能力限度；交易成本的限度；对技术进步的限制。2）反垄断诉讼3）经不起冲击的脆弱模式。以贸易出口为导向的经济增长模式技术在外、资本在外、市场在外，只有生产在内，是脆弱和经不起冲击的。n 利弊：规模经济和以垄断来缓解竞争；船大难调头好处：1）降低企业因资产专用性、不确定性、消息交易和广泛协调而产生的交易成本2）保证重要投入品的供给3）将外部经济内部化，纠正因外部化引起的市场失灵4）可能避免政府限制、管制和税收5）可能增强和创造市场力量6）减少上游或下游垄断势力的作用n 理论依据：交易费用（其大小主要受交易依赖程度的影响）大于管理费用的增加 12、后向与前向一体化战略n 后向一体化的条件当上游供应市场上只有少数价格供应商时当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频率高或交易量大时。n 为何前向一体化进入零售业的制造商很多，而零售商后向一体化进入制造业却极少。原因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储技术等缺乏专用性而具有复用性。13、复合多样化战略n 含义：企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务n 优点：分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动n 缺点：管理复杂化 复合多样化（不相关多元化）n 动因：分散经营风险提高市场力量，实施对竞争对手的多点攻击获得新的核心竞争力，实现企业转型当遇到以下几类公司时，容易通过兼并或参股方式进入无关行业：资产被低估的企业财务困难的企业有光明的增长前景但缺乏资金的企业n 适用条件：资产特征：可分割的资产（资金、人力、原材料等）充裕行业特征：1）原行业趋于饱和，企业希望转型；2）目标行业属于新兴行业、或利润率高、增长空间大的行业；3）目标行业与原行业存在风险负相关关系；4）行业成功的关键因素几乎谁也没有掌握。n 对于无关多元化来说，行业的吸引力是关键。n 21世纪中国最具投资价值的13个行业： IT产业、食品业、生物技术、房地产、物流业、电信制造、教育产业、旅游业、电力工业、电子商务、新材料、环保产业、汽车。目前汽车、医药、建材行业的经济效益出现较快增长。n 多元化的陷阱1）盲目多元化2）过早多元化3）过快多元化4）过度多元化14、 发展战略的实施方式公司内部发展 合并 合资经营15、防御战略n 含义：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略n 特征：1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退（放弃某些市场、和产品线）；2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量消减各项费用支出；3）其实施具有短期性n 动因或适用性：1）外部环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等种类；2）企业经营失误造成竞争地位虚弱或经营状况恶化；3）不属1）和2），而是为了谋求更好的发展机会n 类型：抽资转向战略；放弃战略；清算战略第六章 竞争战略n 成本领先战略n 差异化战略n 集中化战略n 产业结构与竞争战略分散型产业中的企业竞争战略成长行业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略1、成本领先战略n 含义：使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本n 理论基石：规模效益和经验效益n 经济学逻辑：具有成本优势的企业在保持与竞争者相同或可能更低的可察觉收益B的同时，通过提供更低成本的产品创造比竞争者更多的价值。n 优点：1）对现有竞争者具有价格竞争优势；2）对购买商，低成本可抵御其讨价还价能力（可降价）；3）对供应商的提价，因低成本，有能力应付；4）对潜在竞争者，规模和低成本易形成进入障碍；5）对替代品具有较强的价格优势（降低替代品的威胁）增强对5种力量的抗衡 n 缺点：1）引起价格战（对手在规模经济上比自己强大时，要慎重）；2）影响其他竞争优势的提高（成本过低，可能影响研发能力、产品或服务的差异化及质量等因素）；3）破坏产业价值链的良好协调关系（99年长虹等彩电生产企业进一步减价时，8大主要显像管企业联合停产1个月）；4）行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产的规模的投资或大型设备失效；5）竞争对手通过模仿向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势；6）随着市场的成熟，顾客偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性。n 适用条件：1）产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；2）实现产品差别化的途径很少；3）市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4）本企业与竞争对手相比具有成本优势liuxy n 途径：1）降低输入成本：由于地域原因造成的输入成本差异，拥有低成本的供应来源，讨价还价能力上的差异， 稳定与供应商的关系；2）一体化战略（前、后、横向一体化可降低成本，并阻止对手降低成本）；3）实现规模经济；4）改进生产工艺（产品多样化，零部件“三化”和使用成组技术）；5）改进或简化产品设计（易于制造） ；6）紧缩间接费用和其他行政费用的支出；7）优化企业价值链n 顾客价值2、差异化战略n 含义：是企业使自己的产品或服务区别于对手的产品或服务，形成与众不同的特点而采取的战略。一般包括产品设计或商标形象差异化；产品技术差异化；顾客服务差异化；销售渠道差异化；经营模式差异化。n 经济学逻辑：以差异为基础创造竞争优势的企业可以以相同或更高的成本C，提供比竞争者的产品带来更多收益B的产品n 优点：1）对现有竞争者，差异使其与竞争者间形成隔离地带，个性化服务使顾客对价格的敏感性降低；2）对潜在竞争者，顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；3）差异化形成的高边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力；4）对购买商，降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高，从而削弱其讨价还价能力；5）差异化建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法在产品性能上与其竞争n 例：海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。n 缺点：1）需要克服市场接收障碍；2）成本过高；3）竞争对手模仿（服务业尤为明显）；4）市场