《全面预算管理》综合练习题.docx

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COSO报告提出内部控制整体框架，属于内部控制整体框架的有（ ）A .控制环境B .资产预算C .控制活动D .现金控制E .监督【答案】A,C,E9. 过程中的预算考评主要有哪些特征（ ）A .预警性B .定期性C .关注关键业绩指标D .持续性E .综合性【答案】A,B,C10. 一个公司的全面预算管理组织体系通常包括（）A .预算审批机构B .预算决策机构C .预算组织机构D .预算执行机构E .预算控制机构【答案】A,B,C,D,E三、判断题（正确的填“”；错误的填“×”。本题共20小题，每小题1分）1. 通常战略计划强调企业使命、战略和重要比率关系，一般只包括少数高度概括的目标，并不涉及各部门、各单位的预算具体目标。【答案】2. 财务预算包括生产预算、经营预算和应收账款预算。【答案】×3. 编制生产预算的目的是保证有充足的现金可以满足企业的需要，而且对多余现金可以有效利用。【答案】×4. 投资预算具体包括银行借款预算和财务费用预算等。【答案】×5. 预计利润表是财务预算中的一个重要环节，也是编制预计资产负债表的基础。【答案】6. 财务预算因素分析主要以利润表为基础，它不同于经营预算和资本预算的差异分析主要以指标分解为主。【答案】7. 不同的预算控制模式决定着预算编制的核心、程序和方法等，而预算控制模式必须与企业发展战略、经营理念相吻合，必须反映企业年度经营目标的要求。【答案】8. 计划是预算控制系统最基本的功能，预算的计划职能贯穿于整个经营活动过程中。【答案】×9. 预算调整控制属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生改变，原有预算不再适宜所进行的预算修正。【答案】10. 预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。【答案】11. 为体现过程预警与预算分析，利用KPI进行风险预警至少按月进行，对重点关注的指标必须随时掌控，以了解经营过程的风险性。【答案】12. 经济增加值计算过程中，营业利润应该只包括正常业务所产生的利润，而不包括非正常业务所产生的利润。【答案】13. EVA（经济增加值）的基本理念是收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。【答案】14. 应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言，预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。【答案】15. 预算考评必须以预算指标为核心，构建预算考评体系。【答案】16. 预算编制是一种事前控制，预算分析与考评是一种事中控制，预算执行是一种事后控制。【答案】×17. 实质业绩主要针对企业管理活动所带来的业绩进行考核，它具有判断上的主观性，它反映高管层努力程度所带来的结果与状态。【答案】×18. 管理业绩直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果，它以真实公允的会计报表作为主要依据。经营业绩是针对公司状态的静态评价，客观反映事实，不应有主观色彩。【答案】×19. 财务业绩是从财务数据的角度来评价企业经营状况及管理者的努力程度。它要求以财务指标体系的方式来评价，如销售增长、投资增长、市场占有率、净资产收益率等。【答案】×20. 预算是计划的有机组成部分，就是一种经营计划。【答案】四、简答题（本题共12小题）1. 如何理解全面预算管理中的"全面"二字？【答案】参考答案：理解全面预算管理的"全面"本质，可从以下三个方面入手： （1）全面覆盖（3分）全面预算管理应该覆盖整个公司。全面预算管理涉及生产经营的所有活动，这就意味着一个公司要控制其生产经营业务，不仅需要编制经营预算和资本预算，而且需要编制财务预算。（2）全程控制（3分）全面预算管理以预算为主线对公司各种经营活动以及经营活动过程的各个环节进行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通过预算目标确定和预算编制环节完成，事中控制通过预算控制环节完成，而事后控制则依赖于预算分析与预算考评。以上环节构成了完善的预算管理循环。要发挥全面预算管理的控制作用，这几个环节缺一不可。（3） 全员参与（2分）全面预算管理实施的过程就是将预算的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确了自己的工作目标和任务。一个公司的整体目标只有在各个部门和各个岗位的共同努力下才能得以实现。2. 试述全面预算管理的基本程序。【答案】参考答案：包括预算目标的确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评五个程序。（1分）（1） 预算目标的确定（1.5分）预算目标的确定就是对战略目标的分解与细化，包括预算控制指标的形成与预算控制标准的确定两个方面。（2） 预算编制（1.5分）预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。（3） 预算控制（1分）预算控制是对预算执行过程的控制，它是预算目标能否实现的关键，因此它在全面预算管理系统中处于核心环节。（4） 预算分析（1分）全面预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差。预算分析是预算控制过程的信息反馈，它是预算执行过程的逆向过程。（5） 预算考评（1分）预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。激励制度的作用贯穿了预算控制系统的全过程，激励是预算管理系统的一个内在的环节。3. 全面预算管理的成功前提有哪些？【答案】参考答案：（1） 获得公司高层的持续支持（2） 采用与公司环境相适应的预算管理模式（3） 建立相对正确和完整的基础信息库（4） 引入先进科学的信息系统（5） 促进全员的参与和认同（6） 提高财务人员的综合素质（7） 维护预算实施的严肃性4. 简述利润目标分解的一般方法。【答案】（1）基于资产分解法：即总资产报酬率（ROA）分解法，该方法的操作过程是将公司对各责任中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的资产总额之和求得ROA比率，然后将根据各责任中心所占用资产总额分别乘以ROA，从而确定各利润中心应分摊的利润目标。ROA=待分配利润目标总额/各责任中心所占用资产总额某责任中心应分配利润目标=该责任中心所占用资产总额×ROA（2）基于资本分解法：即净资产收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指将企业总部对各利润中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的净资产总和求得ROE比率，然后将根据各责任中心所占用净资产分别乘以ROE，从而确定各责任中心应分摊的利润目标。ROE=待分配利润目标总额/各责任中心占用的净资产某责任中心应分配利润目标=该责任中心所占用净资产×ROE（3）销售收入目标分解 销售收入目标各产品销售量×预计销售单价 某产品销售量各销售责任单位×预计销售量 某销售责任单位销售某产品总量各销售责任人×预计销售量 某销售责任人销售某产品总量各销售渠道×预计销售量 某销售渠道销售某产品总量各消费者×预计销售量（4）成本费用目标分解 成本费用目标产品成本期间费用 （直接材料成本直接人工成本制造费用） （营业费用财务费用管理费用）（5）销售毛利目标分解销售毛利销售收入销售成本销售量×产品单价（采购成本生产成本）销售量×产品单价（直接材料成本直接人工成本 制造费用）5. 简述全面预算编制程序的类型及其优缺点。【答案】参考答案：（1）全面预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。（2分）（2）自上而下式的优点是防止本位主义，有利于实现整体目标；缺点是不利于部门主观能动性的发挥。（2分）（3）自下而上式的优点是有利于发挥部门的主观能动性；缺点是可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现。（2分）（4）上下结合式的优点是既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性；缺点是过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率。（2分）6. 简述全面预算控制的方法。【答案】参考答案：答：全面预算控制的方法有许多，主要有以下三个方法：（1分）（1）预算授权控制（2分） 预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行，所谓授权意味着有关预算执行部门和执行人员在处理业务时，必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行。授权控制是一种事前控制，通过授权控制，可以有效的将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。（2）预算审核控制（2分） 预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。（3）预算调整控制（2分） 预算调整控制属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生改变，预算与实际出现较大偏差，原有预算不再适宜所进行的预算修正。 7. 如何理解全面预算分析的性质？【答案】（1）全面预算分析是一种差异分析通过实际与预算的比较来揭示实际与预算之间的数量关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距 ，为进一步分析原因指明方向。差异分析包括计算差异的变动额和变动率，前者反映差异额度，多少的问题；后者反映差异幅度，高低的问题。（2）全面预算分析是一种因素分析 通过因素分析找出导致差异出现的因素，计算各种因素影响程度的大小。预算和实际之间的差异有有利差异也有不利差异，通过因素分析找出导致有利差异出现的因素予以保持和发展，找出导致不利差异出现的因素予以修正和摒弃。（3）全面预算分析是一种比率分析 通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动的程度。通过计算具有相关性的不同项目之间的比率关系，以便更深入的认识某方面的经济活动情况。比率内容的选择同时也是预算控制指标确定的过程。8. 什么是KPI？简述KPI体系选定及标杆取值确定要遵循的原则。【答案】（1）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。（2）从理论上讲，KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，即S（Specific）代表具体；M（Measurable）代表可度量；A（Attainable）代表可实现；R（Realistic）代表现实性；T（Time bound）代表有时限。9. 简述全面预算管理的基本功能。【答案】（1）设置目标（2分）预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。（2）配置资源（2分）公司需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。（3）控制业务（2分）控制是预算管理系统最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。（4）考评业绩（2分）定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保公司整体目标的实现，是企业管理的核心。五、计算题（要求计算项目列出计算过程；计算结果应列出计量单位；计算结果如出现小数的，均保留小数点后两位小数。本题共2小题，每小题15分）1. 星海公司预算期间2009年度简略销售情况如下表所示，若销售当季度收回货款60%，次季度收款35%，第三季度收款5%，预算年度期初应收账款金额为22000元，其中包括上年度第三季度销售的应收款4000元，第四季度销售的应收账款18000元。季度1234合计预计销售量（件）250037504500300013750销售单价（元）2020202020要求：根据上述资料编制预算年度的销售预算，填写下表。项目一季度二季度三季度四季度预计销售量预计销售量（件）2500375045003000销售单价（元/件）20202020预计销售金额（1）（2）（3）（4）本年期初应收账款收现（5）（6）一季度销售收现（7）175002500二季度销售收现45000（8）3750三季度销售收现5400031500四季度销售收现36000【答案】参考答案：项目一季度二季度三季度四季度预计销售量预计销售量（件）2500375045003000销售单价（元/件）20202020预计销售金额（1）50000（2）75000（3）90000（4）60000本年期初应收账款收现（5）19750（6）2250一季度销售收现（7）30000175002500二季度销售收现45000（8）262503750三季度销售收现5400031500四季度销售收现36000（1）（2）（3）（4）（7）（8）每空1.5分（5）（6）每空3分其中（5）计算过程：（6）计算过程：2. 星海公司预计下月月初现金余额为10000元，下月期初应收账款为5000元，预计下月可收回80%；下月销货62500元，当期收到现金的50%，采购材料10000元，当期付款70%，当月应付账款余额为6250元，需在月内付清，下月支付工资现金为10500元，间接费用62500元，其中折旧费5000元；预交所得税1125元，购买设备支付现金25000元，现金不足时，向银行借款金额为1000元的倍数，现金余额最低为3750元。要求：填写下表，计算下月预算现金余额。期初现金余额10000元加：现销收入（1）可供使用现金（2）减：各项支出现金合计（3）材料采购支出（4）工资支出（5）间接费用支出（6）所得税支出（7）设备支出25000元现金多余或不足（8）向银行借款（9）期末现金余额（10）【答案】参考答案：（每空2分）期初现金余额10000元加：现销收入可供使用现金45250元减：各项支出现金合计107375元材料采购支出工资支出10500元间接费用支出所得税支出1125元设备支出25000元现金多余或不足-62125元向银行借款66000元期末现金余额3875元六、案例分析题（本题共2小题，每小题20分）1. 武钢动态预算管理案例分析武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。武钢预算管理特点：一是全员参与。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造了激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。二是全程控制。预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的精髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程、系统的、逻辑的管理，追求一种全局效率。三是全面管理。预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，预算是武钢为实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。试回答以下问题：1.武钢集团是如何科学合理建立预算管理组织体系的？2.全面预算管理的本质是什么？武钢集团的预算管理是否体现了全面预算管理的本质？【答案】分析思路：1.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。（5分）武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。（分析占5分，视其条理性酌情给分。）2. 正确理解全面预算管理的本质要三个方面出发，在组织结构和预算内容上要全面覆盖，对预算的整个流程要全面控制，需要各个部门的领导和员工都积极参与和配合。（6分，每个本质2分）武钢预算管理的全员参与、全程控制、全面管理的特点正是全面预算管理本质的体现。（4分，视分析情况按其条理性酌情给分）2. 山东华乐集团的目标利润预算管理山东华乐集团是由一家7万元资产的乡镇企业改制而成的一家以棉纺为主业的股份制民营企业集团，下属有7个骨干企业。经过十几年的扩张发展，现在总资产已经达到500多亿元，员工3500多人，连续十几年所交税金占总资产的10以上，并且每年以3560的速度增长。山东华乐集团在我国前几年棉纺业普遍不景气的情况下，能够连续十几年保持业绩快速增长。其中，因素很多，实施以目标利润为导向的预算管理发挥了主要作用。（1）华乐集团以目标利润为导向的预算管理的创新点1）提出了预算平衡点。华乐集团在传统的盈亏平衡点理论的基础上，将目标利润作为固定值确定下来，销售收入弥补总成本之后再弥补目标利润。弥补目标利润时的销售水平，称为目标利润预算平衡点。2）将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来。以目标利润为导向的企业预算管理是一种预算管理，但又不是单纯的预算管理。它吸收了目标管理的积极思想，从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。3）把成本费用中心看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心。预算被批准以后就是企业内部的"宪法"，形成硬性约束，对成本费用中心来说，没有不可抗拒的外部原因预算是不能突破的。但是，如果强化管理使成本费用降低了，对于预算来说就等于增加了相同金额的纯利润，所以也将其看作是一个利润中心。在利润中心也是这样，利润中心也有费用预算，对于费用项目也要按照费用控制的思想来控制，所以也把利润中心看作是费用中心。（2）乐集团制定目标利润预算采用的主要方法在目标利润的测算过程中，华乐集团主要采用的是量本利分析、标杆瞄准相结合的综合测算法。1）确定行业瞄准标杆。在这个问题上，华乐集团主要是以标杆瞄准作为每年利润增长的一个目标。标杆标准是瞄准我国棉纺业的第一、第二，华乐集团有四五个产业，都是以纺织为主的，所以华乐集团瞄准的标杆是安庆的华毛纺织厂，在全国是第一流的，它的年经济效益为700万元到1000万元。2）以目标利润为基础制定公司预算。公司以目标利润为基础，通过预算的形式对目标利润进行分解，主要采用了以下措施：A. 总和的编制方式。B. 坚持细化目标利润。C. 采用零基预算编制法。请结合案例回答：（1）对利润目标进行分解的方法有哪几种？（2）华乐集团以目标利润为导向的预算管理有哪些创新点?【答案】1.利润目标分解可以基于资产分解，也可以基于资本分解。基于资产分解法：（4分）即总资产报酬率（ROA）分解法，该方法的操作过程是将公司对各责任中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的资产总额之和求得ROA比率，然后将根据各责任中心所占用资产总额分别乘以ROA，从而确定各利润中心应分摊的利润目标。基于资本分解法：（4分）即净资产收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指将企业总部对各利润中心的待分配利润目标总额除以各责任中心所占用的净资产总和求得ROE比率，然后将根据各责任中心所占用净资产分别乘以ROE，从而确定各责任中心应分摊的利润目标。2.（每点4分，共12分。分析有条理的，可视情况酌情给分。） 1）把预算管理和目标管理相结合，以利润为目标，把预算管理和目标管理结合起来，无论是在创新性还是理论依据上面都是非常好的。以目标利润为导向，使得利润不止是企业自身预算和实现目标成本的追求的结果，而是使目标利润成为了企业全面预算。 2）围绕实现企业的预算，落实管理制度，提高了预算的约束力和控制力。 3）以目标利润为导向的预算管理与管理绩效相结合，管理绩效与预算责任主体及员工的经济利益密切挂钩，调动了全员预算管理的积极性、主动性、创造性。