如何做一名优秀的班组长(PPT 102页)课件.pptx

如何做一名优秀的班组长如何做一名优秀的班组长1目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理2第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要31.什么是管理4总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一 管理不是把工作化而是把的工作化 运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标52.班组长的管理水平现状生产技术型生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)6阶层名称阶层名称功能功能/职能职能管理模式管理模式经营层经营层创业精神与经营理念创业精神与经营理念远景远景/愿景（愿景（VISION）规划）规划方针方针/目标的拟定目标的拟定策略策略/战略策划战略策划企业诊断与审查（企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层管理层作业模式作业模式/流程规划流程规划部门职责与权责划分部门职责与权责划分机能规划机能规划作业活动稽核作业活动稽核PDCA监督层监督层作业教导作业教导任务贯彻任务贯彻异常排除异常排除D-CAPA作业层作业层作业执行作业执行自我检查自我检查CDC3.角色认知7PDCAPDCA与与SDCASDCAPLANPLAN计划计划CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施DODO执行执行DODO执行执行CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施STANDARDSTANDARD标准标准4.看谁的路线走得正确？看谁的路线走得正确？85.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音用部下的声音说话说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.96.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施班组长影响着决策的实施,因为决策再好因为决策再好,如果执行者如果执行者不得力不得力,决策也很难落实到实处决策也很难落实到实处.所以班组长影响着所以班组长影响着决策的实施决策的实施,影响着企业目标的最终实现影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽又是员工联系领导的纽带带;班组长是生产的直接组织和参与者班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应所以班组长既应是技术骨干是技术骨干,又是业务上的多面手又是业务上的多面手.107管理的五项内容人。对人的管理，也就是对员工的管理。人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。1.见识见识,判断事物本质和预见未来的能力判断事物本质和预见未来的能力2.人情人情,人际协调和人际沟通的能力人际协调和人际沟通的能力3.技术和专业技术的能力技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？三者之间占比例如何？11董事长总经理副总/厂长中（高）层管理干部基层员工总结：1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？这个是什么？129.如何成为优秀的干部角色定位：职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：对待问题：13目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理14人力资源人力资源1.制造企业的三大突出问题制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展品质品质交期交期成本成本程程支支持持流流程程流流营营运运利润利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题152.现场现场管理之屋管理之屋自律自律提案建议提案建议流程、标准化、制度化流程、标准化、制度化5S(良好的良好的建筑环境维持建筑环境维持)消消除除马虎、浪费马虎、浪费成本成本管理管理信息信息设备设备 作业的作业的人员人员产品产品及材及材料料利润利润管理管理 质量及质量及安全管理安全管理进度进度 管理管理士气強化士气強化 品管圈品管圈 团队合作团队合作 目视管理目视管理16问题问题 就是现状与目标产生 ，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识问题意识 就是对问题的 何谓问题？何谓问题意识？何谓问题？何谓问题意识？3.3.问题与问题意识问题与问题意识理想情况理想情况实际情况实际情况问题问题差距差距17 工作中的两种问题工作中的两种问题4.4.工作中的两种问题与两大使命工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题18 工作者的两大使命工作者的两大使命两大使命两大使命一贯状态过去过去异常状况异常状况现在现在目标目标标准标准维持工作的维持工作的“一贯状态一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果 当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”19 改善的基本意识改善的基本意识5.5.改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2 2）任何工作总会找到一种最佳的方法3 3）从全局出发，追求系统效益4 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5 5）追根就底，凡事多问为什么20 同样问题重复发生 不良率持续偏高 企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象6.6.企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多21 工作改善的障碍工作改善的障碍7.7.改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1）不知问题之所在，不感觉问题存在2 2）不能区别问题之原因结果3 3）受习惯做法影响与支配（赶车）4 4）仅用眼睛看，缺乏新方法5 5）缺少干劲，对问题反应微弱6 6）失去信心，怕惩罚228.8.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神 问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1 1）舍去原有观念，凡事求新创变2 2）不要找理由，而是找方法3 3）错误立即改正4 4）改善是永远的追求5 5）改善永无止境23问题讨论问题讨论例一：例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理处理？249.9.管理模式：管理模式：计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找问题找问题找原因找原因找要因找要因订计划订计划总结经验总结经验提出新问题提出新问题25a.PDCA问题解决的流程问题解决的流程步骤步骤关键关键应用工具应用工具P1 1界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2原因分析原因分析找出影响问题的全部原因找出影响问题的全部原因因果图因果图3 3确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工关的标准，规定和制度，培训员工8 8遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环26b.b.问题处理要点（决定方向后问题处理要点（决定方向后）1 抓住事实o建立数据，做好统计分析o研究判断问题的产生2 解决方案o必要有关人员会商o解决方案利弊分析3 问题处置o组织相关人员进行处置措施4 检讨结果o对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。27c.c.问题分析手法问题分析手法常常用用的的问问题题分分析析法法有有：层层别别法法、柏柏拉拉图图法法、5W2H5W2H法法、鱼骨图法、头脑风暴法、鱼骨图法、头脑风暴法、5 5个为什么六种。个为什么六种。层别法层别法o层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。2817案例案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到某厂在某月人员的请假率偏高，达到14141414应应应应计计营业科营业科财务科财务科总务科总务科技术科技术科品管科品管科生产科生产科合计合计总人数总人数5025254050200390缺人数缺人数422562039缺勤率缺勤率8 88 88 812.512.5121210101010占比率占比率10105 55 5131316165151100100由上我们可以得知缺勤率为1414可以得知每个部门的缺勤率各部门各部门缺勤人数占有比率。29柏拉图法柏拉图法将前例依将前例依缺勤人数所缺勤人数所占比率顺位占比率顺位生产科生产科品管科品管科技术科技术科营业科营业科财务科财务科总务科总务科合计合计总人数总人数2005040502525390缺人数缺人数206542239缺勤率缺勤率1010121212.5012.5012128 88 81010占比率占比率51511616131310105 55 5100100顺位顺位12345630品质管理案例品质管理案例深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例，该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百万分之一)降低至3 DPPM。该改善活动分两个阶段来实现的：质量改善第一阶段31品质管理案例品质管理案例(续）续）质量改善第二阶段32.5W2H.5W2H法法抓抓住住问问题题、解解决决问问题题，不不只只可可以以让让你你跳跳出出日日常常管管理理的的旋旋涡涡中中，更更可可让让你你的的工工作作更更具具有有挑挑战战性性，更更丰丰富富化化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。33 5W2H案例案例区区 分分1.1.对象对象2.2.目的目的3.3.场所场所4.4.时期时期5.5.人人6.6.方法方法5W2H5W2H意意 思思对对 策策做什么？有必要吗？做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中排除工作中那些不必要那些不必要的部分的部分如果可能的如果可能的话，将其组话，将其组合或改变顺合或改变顺序序工作简单化工作简单化34鱼骨图法鱼骨图法“鱼鱼骨骨图图”又又称称要要因因分分析析图图，就就是是将将造造成成某某项项结结果果的的众众多多的的原原因因，以以系系统统的的方方式式图图解解，也也就就是是以以图图表表的的方方式式来来表表达达结结果果与与原原因因的的关关系系，因因其其图图形形象象鱼鱼骨骨，所以称为鱼骨。所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因352.2.大方向的原因大方向的原因4M4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”“4M”：材料材料Material Material 机器机器MachineMachine人人Man Man 方法方法MethodMethod36案例：案例：找出影响主要问题的全部找出影响主要问题的全部原因原因运用运用头脑风暴法头脑风暴法和和因果图因果图寻找原因寻找原因为何交货期拖延？环境人物料方法机器是存放位置不对方法不明确制作能力不够老化设备生产慢没有式样生产条件不好没有生产计划配合度较差没有交货意识订货情报掌握不确定运送成本高没有式样生产条件不好库存无材料找原因373.确认主要原因确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-64-6个主要个主要原因作为改善对象原因作为改善对象应评估项目：应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化细化从全部原因中找出主要原因384.制定对策并实施制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施（这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.5.总结经验总结经验总结经验标准化总结经验标准化6.6.遗留问题遗留问题遗留问题，转入下个循环遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果39.头脑风暴法的运用头脑风暴法的运用头脑风暴法规则头脑风暴法规则利用群体的智慧利用群体的智慧头脑风暴法头脑风暴法-不批评别人的意见；不批评别人的意见；-欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；4055个为什么问题解析法个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因 例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）41案例分析：焊点为什么松动案例分析：焊点为什么松动志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达号位的焊点松动率达90，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：小组进行分析，他们的分析思路是：分析分析内容内容问问题题点点5W1H措施与对策措施与对策人人1、新员工肖伟第一、新员工肖伟第一次上岗操作次上岗操作2、肖伟的师傅谭军、肖伟的师傅谭军串岗聊天串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗、新员工第一次上岗必须有师傅在场必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖、对谭军扣发当月奖金金机机1、上班前没有进行、上班前没有进行设备点检设备点检2、3号焊嘴变形号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检、严格执行设备点检制度制度2、严格执行设备保养、严格执行设备保养制度制度3、追查、追查3号嘴的质量号嘴的质量料料法法1、产品没有实行首、产品没有实行首检检2、品管员没履行职、品管员没履行职责责1、没有首检，班组长为什么注意到？、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管、班组长加强首件管理理2、强化品管员现场巡、强化品管员现场巡视制度视制度环环42目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理43平行关系平行关系管理绩效：管理作为和人际作为管理作为管理作为对上关系对上关系对下关系对下关系第三讲第三讲:车间管理人员技能提升441.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望下级对上级有以下五个期望:a:a:办事要公道办事要公道,b;b;关心部下关心部下,c:c:需要荣誉需要荣誉.d:d:发出命令的具体方法发出命令的具体方法发出指示要有5W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、如何HOW、成本MUCH）45第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足标准作业书的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；e e：新人需要新人需要及时及时耐心指导耐心指导46OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法OJT47健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；2、有效培训；3、评价反馈；我 要 做制度 要 我 做2.2.调动每一个人的积极性调动每一个人的积极性48u表扬时要注意：1、取得成果时要及时表扬；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；3.3.褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：492 2）批评时 不要大发脾气 做到对事不对人 不要威胁下属1 1）批评前 考虑妥当的批评方式3 3）批评后 沟通是解决问题的最佳方案 批评下属的艺术批评下属的艺术4.4.褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：50百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：（走贴深）（走贴深）1 1、确认管理结果；、确认管理结果；2 2、可以把握真实情报；、可以把握真实情报；3 3、可以发现新情况；、可以发现新情况；4 4、增进上下级的沟通。、增进上下级的沟通。5.要经常巡视：要经常巡视：巡视时要注意：1、整洁的外表穿戴；3、要有问题意识；4、要有敏锐的洞察力；5、要真实地记录一切；有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。（一岗多能）51不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备不足；2、大事小事都得自己处理；3、管理手法粗放，不能有效管理；4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。6.抓紧每天八小时：52您可以向上司报告的最佳时机1、工作进行阶段（发信息）、工作进行阶段（发信息）2、紧急情况时、紧急情况时3、完成工作后、完成工作后不要让你的上司不知道你：不要让你的上司不知道你：做什么？做什么？做得怎么样？做得怎么样？有没有尽力？有没有尽力？7.7.何时报告何时报告53原则1、先说结论；2、按真实数据、简洁重点、地陈述事项（祝寿）3、希望或后续做完继续报告A,口头报告（3.3法）54B,书面报告原则书面报告原则1.谴词用语要简单易懂，标题清楚2.尽量用图表、数字说明利用添附资料说明3.总结报告，顺序要合逻辑558.赢得合作的谈话技巧赢得合作的谈话技巧用建议代替直言用建议代替直言提问题代替批评提问题代替批评让对方说出期望让对方说出期望569.沟通前的三步曲沟通前的三步曲心里明确您沟通的心里明确您沟通的目的目的收集沟通对象的收集沟通对象的资料资料准备沟通进行的准备沟通进行的程度与时间程度与时间/场地场地正确地回应及确认对方的话语正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意沟通过程的态度注意倾听注意倾听(三个金人）三个金人）n话语的水准话语的水准n理解的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语表达出让人印象深刻的沟通话语57目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理581.浪费的概念浪费的概念*传统的看法：传统的看法：材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物*现代的定义：现代的定义：所有一切不增值的活动（顾客角度）所有一切不增值的活动（顾客角度）第四讲：第四讲：现场成本控制企业生存的根本593.搬运浪费搬运浪费1.过量生产过量生产:生产过多、过快生产过多、过快2.等待等待:等待零部件、等待零部件、机器完成运转周期机器完成运转周期6.返工、维修返工、维修4.加工浪费加工浪费5.动作浪费动作浪费任何不必要的工序任何不必要的工序7.库存浪费库存浪费2.现场管理的七种浪费现场管理的七种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费60a.过量生产过量生产(最大弊病最大弊病)生产过多或过快：大批量、过快使用高科技机器设备生产过多或过快：大批量、过快使用高科技机器设备(导致库存积压、运输导致库存积压、运输迟缓迟缓)行动行动使用生产节拍使用生产节拍 (TAKT(TAKT 时间）时间），根，根据需求令每一工位同据需求令每一工位同步，取消在制品步，取消在制品劳模？劳模？61b.等待等待等待部件、等待机器完成前道工序等待部件、等待机器完成前道工序行动行动在企业中使用多台机在企业中使用多台机器，平衡生产线待料器，平衡生产线待料时间时间62c.搬运搬运物料和产品的任何搬移工作物料和产品的任何搬移工作大型搬运：搬运车、叉车、自动化仓库、传输带大型搬运：搬运车、叉车、自动化仓库、传输带小型搬运：重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作小型搬运：重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作行动行动尽量使工位、车间、尽量使工位、车间、仓库彼此靠近仓库彼此靠近63d.加工浪费加工浪费过量加工过量加工(油漆覆盖、操作间包裹纸油漆覆盖、操作间包裹纸)行动行动取消、合并或简化操取消、合并或简化操作流程作流程此工位的第一步加工过剩是此工位的第一步加工过剩是用风枪清洁用风枪清洁 去除储存期间去除储存期间积存的灰尘积存的灰尘64e.动作动作任何不必要的动作任何不必要的动作行动行动以工装和站立操作使以工装和站立操作使工位条理化工位条理化65f.返工返工任何修理、返工、报废、退货等行为任何修理、返工、报废、退货等行为行动行动 加强缺陷的立加强缺陷的立刻发现和弥补措刻发现和弥补措施。使用施。使用“防止错防止错误产生误产生”装置装置66g.库存库存需要太多原材料和零件完成工作需要太多原材料和零件完成工作行动行动 减小供应商批量，令减小供应商批量，令交付同步化，缩小供交付同步化，缩小供应的变化性应的变化性673.如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费人人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？、检查作业方法和测量方法是否正确？2 2、作业有无标准化？、作业有无标准化？3 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4 4、物料摆放、储存方法是否合理？、物料摆放、储存方法是否合理？5 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6 6、信息的沟通、传递方法是否最佳？、信息的沟通、传递方法是否最佳？7 7、培训教育方法与方式是否最有效？、培训教育方法与方式是否最有效？8 8、检查方法、手段、模式是否合理？、检查方法、手段、模式是否合理？9 9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 1010、换模方法是否最优？、换模方法是否最优？11 11、管理方法是否恰当、合理？、管理方法是否恰当、合理？684.改善的基本原则改善的基本原则抛弃固有的传统观念抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做不求完美，马上去做立即改正错误立即改正错误从不花钱的项目开始改善从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法遇难而进，凡事总有办法问问5次次“为什么为什么”，找出根本原因，找出根本原因众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高改善永无止境改善永无止境改善的基本原则695.改善的优先顺序改善的优先顺序改善时，以成本和是改善时，以成本和是否容易达到来决定否容易达到来决定优先顺序。优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器706.改善的流程改善的流程找到浪费找到浪费/收集数据收集数据确定预计的结果确定预计的结果/找到方案找到方案实施方案实施方案评估结果评估结果标准化标准化防止再次发生防止再次发生计划PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未达到预计的效果达到预期的结果改善过程717.如何处理不良物料如何处理不良物料不合格品处置不合格品处置特采：虽然不合格，但可以让步接收特采：虽然不合格，但可以让步接收挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的退货：返回上一工序或供应商退货：返回上一工序或供应商728.成本控制的三大方法成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人73库存库存ABC分析表分析表物品名物品名称称品目数品目数累累计计品目数累品目数累计百分数计百分数单价单价元元/个个平均库存平均库存平均资金平均资金占用额占用额平均资金平均资金占用额累占用额累计计平均资平均资金占用金占用额累计额累计百分数百分数分分类类结结果果 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515 749.ABC类物品管理原则类物品管理原则ABC管理管理要点要点投入较大力量精心管投入较大力量精心管理，将库存压缩到最理，将库存压缩到最低水平低水平按经营方针调节库存水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用的库存来减少订货费用订货订货方式方式计算每种商品的订货计算每种商品的订货量，按最优批量订货，量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存并补充第一个库位的存货货定额定额水平水平按品种甚至规格控制按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按品种大类品种控制按总金额控制按总金额控制检查检查方式方式经常检查经常检查一般检查一般检查按年度或季度检查按年度或季度检查统计统计方法方法详细统计，按品种、详细统计，按品种、规格规定同级项目规格规定同级项目一般统计，按大类规定统一般统计，按大类规定统计项目计项目按金额统计按金额统计75目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理761.如何编制班组生产计划如何编制班组生产计划生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产技术准备生产技术准备物资供应物资供应劳动力劳动力生产能力生产能力生产设备、生产面积生产设备、生产面积工种、数量、生产率工种、数量、生产率原料、动力、外协件原料、动力、外协件试制、维修、工艺试制、维修、工艺第五讲：第五讲：车间计划管理与异常控制772.如何计算生产的能力如何计算生产的能力M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1、当工序由、当工序由N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M单单N；2、当工序由、当工序由N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;5、N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。783.如何执行标准化作业如何执行标准化作业对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化标准化”制定制定标准标准执行执行标准标准完善完善标准标准目标指向目标指向显示原因显示原因和结果和结果准确准确数量化数量化具体化具体化可操作可操作良好标准的制定要求良好标准的制定要求执行标准的要点执行标准的要点1、标准是最高的作业指导；、标准是最高的作业指导；2、班组长现场指导，跟踪确认；、班组长现场指导，跟踪确认；3、宣传揭示；、宣传揭示；4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整5、不断完善；定期检讨修正、不断完善；定期检讨修正6、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善79【案例】【案例】看看下面哪种表述符合标准化要求：*看到桌子脏时要擦拭（错）*每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（对）*开车不可太快以免危险（错）*开车速度应控制在50-80KM/时之间（对）*烘箱温度不可太高（错）*烘箱温度应控制在1002度（对）*接听电话要迅速（错）*应在电话响三次之内接听（对）804.如何进行作业切换如何进行作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间设计要求标准时间所需要的时间切换时间切换时间停产时间停产时间调整时间调整时间准备时间准备时间装配时间装配时间清理时间清理时间试生产时间试生产时间调整时间调整时间程序程序基本步骤基本步骤时间比率时间比率合计合计外程序外程序停产、准备与清理时间停产、准备与清理时间5070装配、与移开部件时间装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间测量、设置和较正时间15内程序内程序试生产和调整时间试生产和调整时间30301、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。内程序：内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作是指必