某集团国内营销中心关键业务流程手册[67页].docx

最新资料推荐国内营销中心关键业务流程目录前言 3第一章 国内营销中心总体流程5第二章 营销信息系统建立和管理流程9第三章 营销计划及预算流程17第四章 品牌推广流程26第五章 渠道管理流程38第六章 团装合同签订报备流程43第七章 客户关系管理与售后服务流程52第八章 国内营销中心部门协调流程62附录 市场督导及检查制度63前言一、国内营销中心整合与优化的目的通过对公司营销系统综合诊断，运用现代整合营销的理论与方法进行全面整改，帮助企业摆脱困境，抓住市场发展机会，创新市场营销活动，从而使企业能更好地规避风险与威胁，主动出击、迎接挑战，战胜衰退危机，以达成整体经营业绩的不断提升，实现企业持续、稳步和健康发展的目标。二、国内营销中心整合与优化的思路1、转变观念、理清思路、调整策略、主动出击、积极应战，因为思路决定出路，只有思路正确，才能制订行之有效、切实可行的营销战略规划和市场竞争策略。2、搞好年度销售目标、计划和营销费用预算、控制，并分解目标、落实措施、加强跟进检查和修正调查。3、建立健全营销系统管理操作平台，减少人为因素，促使管理工作科学化、制度化、人性化、规范化、尤其是规范市场管理。4、改善营销系统组织结构，建立国内营销中心。明确划分部门职能和岗位职责，落实“责、权、利”一致的原则，建立一个符合市场竞争需要的组织机构和管理运作体制，增强销售管理、品牌管理、团装服务、客户服务、物流、营销财务六大功能模块，使市场营销系统构成一个健全的组织体系。5、加强营销队伍的自身建设，提高营销人员的业务素质和敬业精神，尤其是对营销人员的教育培训要舍得花力气、下功夫、投资金、抓效果。6、引入激励机制、竞争机制和淘汰机制，给营销队伍注入强大的动力和“兴奋剂”，激励士气、鼓足干劲，提高整体的战斗力，让能者上、庸者下，增加他们的责任心和危机感，搞好营销人员的目标业绩考评，真正要体现“多劳多得”的原则；让广大加盟商与某集团形成利益共同体，并制订有效的政策鼓励、奖励优秀的加盟商，以调动他们的积极性。7、做好营销战略规划，提高市场营销策划水平，确保营销政策的连续性、一致性、有效性和针对性等。8、建立市场信息系统（包括营销收集系统、营销信息处理系统、营销报告系统）和市场决策支持系统，提高我们对内外部环境变化的认识、接受和控制能力，以便根据变化了的形势做出迅速反应和对策。9、进行流程再造，搞好接口管理，规范业务流程，提高办事效率。10、建立严格规范、有序的监督约束机制，防止和杜绝资源的浪费损失，提高资源的有效利用率。同时建立市场督导队伍，完善市场督导检查制度，进行互相监督和激励，提高市场执行力和控制力。三、国内营销中心整合与优化的策略策略之一：重整国内营销中心组织架构，增强管理职能，市场开拓区域化。策略之二：建立激励机制，发挥群体智慧。策略之三：建立部门目标管理和员工业绩考核体系。策略之四：加强营销队伍建设，提高人员综合素质和业务技能。策略之五：进行业务流程管理再造，规范市场系统运作，具体包括：1、营销信息系统建立和管理流程2、营销计划及预算流程3、渠道管理流程4、市场督导及检查制度5、促销推广流程6、客户关系管理及客户投诉售后服务流程7、团装合同业务签订报备流程8、国内营销中心部门间协调流程 策略之六：建立健全营销管理操作平台，提高实战能力。第一章 国内营销中心总体流程一、国内营销中心关键业务流程涵盖范围某国内营销中心是按照一个利润中心的指导思想进行规划的，因此其架构类似于一个贸易公司（除行政、人事由公司处理）。其业务流程涵盖了市场研究；品牌规划及传播；销售计划制定、执行、监控；业务订单处理；售后服务；市场、销售信息的收集、传递、分析；物流流程。二、国内营销中心关键业务流程描述销售管理部团装服务部物流部客户服务部品牌管理部分公司或区域经营决策层、 品牌管理部根据市场分析研究和公司整体经营策略，提出国内营销中心销售、市场建设、品牌建设目标报公司经营决策层；、 经营决策层确定国内营销中心经营目标和下达给销售管理部，销售管理部结合各分公司和区域具体情况进行销售计划和市场开发、品牌建设计划的分解；、 品牌管理部向各分公司区域提供整体策划案、物料、品牌展示、市场信息收集标准；销售管理部下发销售计划和各项工作指标和市场管理标准；、 分公司向品牌管理部定期提供各类信息，包括：竞争者、销售情况、消费者、品牌建设、促销等等；、 分公司向销售管理部及时反馈销售数据、各类产品反馈；、 物流部保证分公司配送和产品供应；、 团装服务部向分公司团装业务及时提供资料、量体、和合同评审服务；、 客户服务部保证分公司售后服务和客户关系管理策划工作；、 分公司向客户服务部及时提供客户基本资料和各类动态客户信息。三、国内营销中心各部门的定位和相互关系上述架构和流程设置体现了整合的原则、弹性的原则、规范性及效率的原则；形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的各职能部门，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各部门又可以以项目小组的方式形成了专项工作小组，如：加盟商管理、专卖店管理等等，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。客户服务部团装服务部物流部市场信息中心销售管理中心技服中心规划管理平台五部门之间的矩阵关系支持平台 服务、保障、监督 信息与反馈各地销售分公司从上面的关系图中，不难看出客户服务部、物流部和团装服务部是分公司（区域）的保障系统，而品牌管理部和销售管理部之间并不是相互独立的，而是在共同的策略指引下确定各自领域的规划，并通过下达工作标准、计划、监核和物料、信息、策划案来保证其执行。四、总经理、职能部门、分公司以及市场之间的层次与关系总经理 六 大 中 心分公司市场 上面的图示，明确地表达出市场、分公司、职能部门及总经理之间的关系。分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；五职能部门是分公司强大的支持保障系统、规划管理系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过职能部门来实现，一部分通过直接管理来实现。 这样每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现以市场为导向的原则。同时对职能部门及总经理作出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。建议总经理的时间和精力分配：三分之一用于市场营销的重大决策；三分之一用于对职能部门和分公司的管理；三分之一用于了解市场和突发性事件的处理。注释：经典管理科学认为适宜的管理幅度不超过12人，即使运用了信息化的手段。从上面的组织架构看，目前某有6个分公司和各区域小组，如果总经理对分公司经理实施全面管理，这种组织架构就存在总经理管理幅度过宽的问题。因此，对总经理管理的内容必须加以细分：总经理只对分公司经理的任免和在任期间的异常情况进行管理，也就是只管人和结果；对正常过程的控制则由职能部门来完成。五、关于组织系统的PDCA决 策 系 统 信息系统计划系统检查与反馈系统执 行 系 统在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成的，该系统根据信息系统提供的准确信息进行相关决策，然后根据决策和相关信息由相关部门制定相应的计划，由销售管理部根据计划下达指令给相关分公司（区域）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。第二章 营销信息系统建立和管理流程一、 流程描述（一）目标日常信息收集流程的确立和畅通是保证公司真正做到以市场为导向的必要条件。因此，不但应该建立快速的信息收集、整理、反馈系统，而且应该使得收集和整理的信息成为公司决策的重要依据。信息的来源包括内部和外部信息收集，经整理后转至营销中心品牌管理部进行分析。建立和完善营销信息系统，作为国内营销中心和其他部门决策依据。（二）程序和内容1、市场营销信息系统的建立流程 评估信息需要，不断开发各类信息，分析营销环境，对相关营销情报进行调研分析，进行信息分配。提供决策支持工作。2、营销信息系统信息管理和支持服务流程（1）营销信息管理层一级为品牌管理部市场研究主管；二级为销售分公司或各区域市场。由这两级部门来负责信息收集，整理，研究和分析。（2）营销信息支持和服务层一级主要支持和服务对象：董事长、国内营销中心总经理；国内营销中心总经理助理、品牌管理部部长、销售管理部长；国内营销中心各职能部门；产品开发、供应、计划、生产等部门。营销信息服务对象同时也是支持对象。二级为销售分公司和区域市场。分公司经理、分公司团装业务主管、分公司渠道主管、分公司旗舰店店长；区域经理、区域市场业务人员；加盟商及其业务人员。这些人员负责对营销信息系统提供支持，同时也是营销信息服务的对象。3、营销信息收集和报告流程（1）全面拓展信息渠道，完善各类信息收集整理主要营销信息包括对总体市场信息，竞争对手信息，营销计划/控制信息，销售业务管理信息、营销支持信息。A、日常信息收集内容内部信息收集主要内容：销售内部文件和资料；销售政策、促销活动；产品价格；新产品开发情况；客户档案资料汇编；销售合同及有关附件的存档；销售计划预测数据、销售实际统计数据、发货情况统计数据、货款回笼统计数据。生产计划及其它等。外部信息收集主要内容：客户档案资料汇编；客户库存报告；市场发展动态；竞品销售政策/价格；竞品促销活动情况；竞争公司新产品上市动态；竞争公司营销渠道的信息；竞争公司经营状况分析；竞争公司动态信息的收集等。B、训练鼓励各级营销中心人员、终端人员收集市场信息。C、鼓励经销商及时提供和反馈重要情报，包括团装业务信息和竞争者信息等。D、向外界情报供应商（专业市场研究公司/行业协会）购买和交流信息。（2）营销信息系统建立和完善营销信息系统，包括营销报告库，营销信息数据库，外部信息库。各职能部门、分公司和区域市场及相关部门共同支持和完善。做到信息的充分利用。二、流程图§市场信息工作流程图分公司或区域经理销售管理部供应研发中心营销中心总经理归档、分公司或区域经理将每周市场信息报表，每周六电邮至市场研究主管。市场研究主管、市场研究主管收集、整理每周市场信息，做周市场分析报告报营销中心总经理；同时，将各分公司、区域经理市场反馈考评表报营销中心总经理。、市场研究主管每周市场汇总报表传递给销售管理部部长和供应研发中心综合信息主管。、市场研究主管将每周信息报表和研究报告归档；营销中心总经理对每月市场研究主管和分公司信息工作进行考评三、相关表格 分公司周市场信息综合反馈表分公司年第周本分公司备注促销及推广销售异常产品与总部的配合工作消费者情况反馈和消费趋势信息竞争者产品及价格异动促销和传播行为其它渠道及加盟商动态和反馈信息分公司专项信息反馈服装市场调查表区域日期： 年 月 日制表人： 审核 产品试销状况调查表试销日期： 制表日期： 年 月 日产品名称试销区域试销实绩说明日期销售量金额平均售价备注发现问题相关人员建议备注制表人： 审核 竞争品牌调查表产品类别： 制表日期： 年 月 日项目厂商品牌型号价格主要卖点情报来源备注制表人： 审核 第三章 营销计划及预算流程一、流程描述：（一）营销计划与预算及控制管理流程国内营销中心负责制定营销目标计划，品牌管理部负责制定品牌年度推广计划，并分解目标执行；营销预算管理由各职能部门、分公司及区域市场与营销财务部制定各级预算体系。营销中心中高层负责健全营销控制体系，对年度战略和目标计划，盈利检查及控制，同时进行效率与效果控制。1、营销目标和计划（1）营销中心总经理指导销售管理部和品牌管理部相关人员共同制定营销目标和计划，报公司计划管理中心汇总并经董事长批准后执行。（） 销售分公司和其他区域市场根据计划目标细分分解和落实，制定相应的策略与计划，执行并反馈总部。2、年度品牌推广计划（1）由品牌管理部部长会同品牌策划主管制定品牌传播策略及实施计划；制定季度和月度计划；指导分公司和区域经理制定分公司相应计划。（）销售分公司或其他区域市场配合和执行总部统一计划；制定相应品牌策略与计划，对整合传播效果评估与监控并及时反馈总部。3、预算管理（1）国内营销中心各职能部门参与预算，营销财务主管负责财务计划目标和策略实现；进行营销费用预算和管理；并按照公司财务中心批准的营销费用预算进行营销费用节省与控制。（）销售分公司或区域市场进行相关预算并对管理销售费用进行分析，控制销售人员队伍费用。（）定期进行分析计划预算与执行，分析结果编差。4、营销控制体系（1）中高层管理部门负责控制年度战略和目标计划，进行盈利率检查与控制；效率与效果控制。（2）销售分公司或区域市场进行业务规范，制度控制，并定期进行内部工作检核。5、PDCA循环：分析、计划、目标管理、执行控制、检查反馈等循环。（二）营销预算管理制度1.目标为了更好的贯彻公司下达的营销系统长期目标及短期经营目标，强化预算的资源配置、综合平衡、评价监督功能，健全预算管理体制，保障营销系统发展的稳定与效率。2.原则营销系统实行分级预算管理制度，即一级预算：指营销中心的预算；二级预算：指营销系统各职能部门和分公司的预算；各级总预算由本级预算和下一级预算加总而成，各级预算部门必须严格执行本制度。预算年度由公历月1日起，至12月31日结束。3.程序（1） 营销财务主管会同营销中心总经理组织编制汇总一级预算、审核二级预算；二级预算由职能部门组织编制汇总本级预算、审核下级预算。（2） 各预算部门在上报本级预算前，须由本级预算部门负责人签名确认。各项方案、计划必须由预算部门负责人和营销财务部负责人签名确认。（3） 所有预算最后报公司财务中心审批后生效。（4） 营销财务主管必须实事求是的审核预算的编制，对于不合理或不符合公司整体利益要求的部分，有权要求预算部门限期更改。（5） 营销财务主管监督和检查各级预算部门的执行，并按月向营销中心总经理和公司财务总监汇报预算执行情况。（6） 各级预算由制定部门监督和检查本级预算和下级预算的执行，并按月向营销财务主管和本级部门负责人汇报预算执行情况。（7） 营销财务主管在检查各级预算编制及执行情况时，相关部门必须认真配合。（8） 若下级预算部门变更不影响本级汇总预算，本级预算部门由营销财务主管批准下级预算的变更。一级预算的变更必须由营销中心总经理和财务总监批准。各级预算一经批准，非经本程序，不得更改。4.预算范围（1） 销售费用。（2） 营销中心各级管理费用。（3） 营销计划。包括每月的销售计划、订货计划、库存及应收账控制计划等。（4） 损益预算。销售费用（含明细）、销售成本、销售利润等。5.编制方法（1） 各级预算部门应按规定的时间、格式等要求编制和报送预算方案。（2） 财务中心应及时下发编制预算的通知及要求。（3） 各级预算部门应参考上年实际情况和本年工作方案编制预算。（4） 各级预算部门编制预算时应坚持厉行节约、确保重点的原则，对跨年度的收支单独列示。（5） 各项开支必须详细列示计算依据、开支用途、预期效果等。6.预算执行（1） 各级预算由其预算部门负责人组织执行。（2） 各预算部门必须严格按照预算组织工作、安排开支。对预算中安排给下级预算部门开支的合理费用，本级预算部门不得任意截留。（3） 非财务总监和营销中心总经理批准，严禁预算外支出。（4） 预算部门的各项收入必须财务制度及时入账，确保收支两条线。不得截留各项收入。（5） 未经营销财务部批准，各预算部门内的预算费用明细不得转项使用。（6） 各级预算部门应按月份分析预算执行情况，定期向本预算部门负责人和营销财务部汇报，发现问题时应及时提请相关部门负责人解决。（7） 各二级预算部门必须按营销财务部规定于每月规定日之前上报上月预算执行分析报告；（8） 营销财务主管对报来的预算分析进行检查、审核，经核准后，作为对预算部门的考核评价依据。二、流程图营销计划工作流程1、营销中心总经理或总经理助理根据营销战略安排，下达年度、季度月度营销计划及预算目标。营销中心总经理或总经理助理计划主管计划主管分公司经理或区域经理团装服务部营销财务部供应研发中心生产中心计划管理中心品牌策划主管市场研究主管2、计划主管与分公司经理或区域经理进行沟通协商，听取区域市场人员建议。会同品牌策划主管和市场研究主管制定和调整年度、季度、月度销售计划及预算表。3、计划主管将制定的年度、季度、月度的销售计划及预算表交营销中心总经理或总经理助理审批。计划主管将审批后的计划及预算报送团装服务部部长、营销财务部部长、供应研发中心、生产中心负责人。相关决策人计划管理中心4、计划主管将审批后的销售计划及预算下达给分公司经理或区域经理分解执行。分公司经理或区域经理每周将销售周报表汇总给计划主管。分公司经理或区域经理每月将销售月报分析表和预算执行结果汇总给计划主管。计划主管整理后做综合分析报告给营销中心总经理和计划管理中心。存档三、相关表格货款回笼分析报表月份： 制表日期： 年 月 区域名称所辖市县负责人加盟商数量专卖店 个，专柜 个。货款回笼情况应收货款（元）实到货款（元）尚欠货款（元）回款率 %原因分析1、 2、 3、 4、 计划或措施1、 2、 3、 4、 领导意见制表人： 审核 周销售分析报表（附品种价格明细表）时间周期： 制表日期： 年 月 区域名称所辖范围负责人加盟商数量专卖店 个，专柜 个。 销 售 情 况计划销量实际销量比上月增减数量增长率原因分析1、 2、 3、 4、 计划或措施1、 2、 3、 4、 领导意见 签名： 日期： 制表人： 审核 营销预算计划表 制表日期： 年 月 日 （单位： 元）月份人员工资广告投放促销费用交通费交际费差旅费合计营业额预计比率123456789101112说明制表人： 审核 销售账款回收计划表 制表日期： 年 月 日月份计划销售金额回收计划合计客户赊款余额回收率无法回收率现金90天内票据90天以上票据123456789101112制表人： 审核 注：回收率=当月回收计划合计/月初客户赊款余额*100% 无法回收率=个月以上的赊款回收/（月初客户赊款余额+当月销售计划额）*100%第四章 品牌推广流程一、流程描述（一）品牌推广（广告促销等）流程品牌推广（广告促销等）预算/计划建立目标选择工具制定方案预试方案改进、完善方案实施和控制方案评估结果。将促销方案正式付诸实施之前尽一切可能进行不厌其烦的测试，并根据测试结果进行适当的改进和完善，至少有以下三方面的好处：1、回避风险 “避险是衡量行动的准则”，任何市场行为都有风险，但凭借正确的经验和方法却可以避开风险。试想一个全国铺开的促销一般投资都在百万以上，如果不经测试和评估，盲目地将一个效果不理想的促销活动全面实施的话，由于2/3的促销的费用在活期前期就基本上已经投完，到你发现它效果不理想，要刹车的时候，却为时已晚了。你会发现损失的不仅仅是投入的促销费用，实际上还包括了一个效果理想的促销活动本来可以产生的潜在收益。由此看来，拙劣的促销，不仅会给公司带来巨大的财产损失，而且还会使公司错失重要的市场机遇。所以，周密的测试不仅能加回避风险，还可以帮助公司制定最优的促销计划。2、便于制定最佳方案 任何一个促销方案的初期制定都不是最完善的，所以难免都有值得商榷的地方。况且市场环境、消费者的消费行为、消费心理等不是一成不变的，在不同时期都会发生一定的变化。刺激规模是否最佳、实施方法的效率如何等等诸多因素，只有通过实践的检验，才能找到最佳答案。找出促销方案中的不足和疏漏之处，并对方案中的促销方法和方式进行适当的修改和调整，才能制定真正能有效刺激消费者的最佳方案。3、更好的控制费用 促销方案在制定的时候，为了避免方案中的估计与实际不符而产生矛盾，方案的制定者往往会把促销中的各项开支尽量往高处报，以免促销进行到一半却突然弹尽粮绝，或者根本就无法开始的现象出现。因而，实际上初步制定的方案在费用方面的含水量都很高。所以，通过测试，企业就可以知道每项费用都用了哪里？是否合理？哪些费用是可以减少或省略掉的？哪些费用适当增加？应该增加多少？如此一来，整个促销费用的使用情况一目了然，企业就可以进行全面的控制，用合理的费用达到最佳的促销效果。（二）品牌推广公式：营销中心做品牌推广服务时，可参照以下公式：成功的品牌推广 20% 市场调研 +28% 创意 +52% 控制和执行  这个公式很显然地表明了一个完整的品牌推广体系的三个部分，在整个品牌推广体系中的权重。三个部分不是一个简单相加的过程，而是相互渗透的一个有机整体。品牌策划工作流程图2、品牌策划主管与销售管理部、市场研究主管，分公司经理或区域经理进行沟通协商，听取相关建议。会同营销财务部制定和调整年度、季度、月度品牌推广计划和预算。填写计划表、预算表，成本估算表。终端工程主管分公司经理或区域经理3、品牌策划主管将制定的年度、季度、月度的广告促销计划和预算交营销中心总经理或总经理助理审批。品牌策划主管将审批后的计划报送销售管理部部长、团装服务部部长、营销财务部部长。品牌策划主管市场研究主管销售管理部营销财务部团装服务部品牌策划主管4、品牌策划主管将审批后的促销推广计划下达给分公司经理或区域经理分解执行。终端工程主管配合执行。分公司经理或区域经理每月将促销推广活动表汇总给品牌策划主管。品牌策划主管整理后，填写营销策略检讨表、促销活动检讨表后向营销中心总经理或总经理助理汇报。归档营销中心总经理或总经理助理1、营销中心总经理或总经理助理根据营销战略安排，批准并下达年度、季度月度品牌战略目标和计划。三、相关表格：广告计划申请表 年 月 制表日期： 年 月 日申请部门负责人电话传真媒体选择依据次数版幅单价优惠价总计品牌管理部审核意见：广告总预算：公司负担额度：分公司或区域市场负担额度：具体审核意见： 品牌管理部部长：营销中心总经理意见集团总经理意见制表人： 审核 促销广告预算表年 度 半年度 制表日期： 年 月 日媒体广告效率单位成本数量频 率日常月份广告预算旺季月份广告预算其他配合促销预算合计平常旺季合计制表人： 审核 促销策划表制表日期： 年 月 日促销主题招募人员招募构思招募人员说明展示会地点时间方式促销传播计划促销工具计划情报分析审批意见制表人： 审核 促销活动计划表制表日期： 年 月 日促销编号促销产品促销方式促销时间促销负责人配合事项预计效果备注起止制表人： 审核 促销活动申请表制表日期：