物流控制与管理(1)75814.pptx

1 供应链的基本构思 消费者(顾客)商品开发 调配 制造商 配送 销售 服务供应商(零件供应)厂家(产品的开发和生产)厂家批发及物流零售业(大型商店等)所谓供应链是指商品在到达消费者手中之前行业与行业之间的联系2 简介供应链的组成内容 零件供应 生产商品开发 配送 销售 服务供货商 厂家 批发及物流商 零售商 服务(厂家)消费者供货商 厂家 批发及物流商 零售商 服务(厂家)3 不同商品的各种不同供应形式汽 车(例:小汽车)家电产品(例:电视)工程用器材(例:办公家具)消费者零部件厂家消费者消费者零部件厂家厂家厂家修理 车检零部件厂家工程负责旧车销售业物流销售代理商厂家代销店 直销大型商店厂家厂家 商品开发 调配 制造商 配送 销售4 供应链的四个流程供货商 厂家 批发物流商 零售商 消费者 物资流通 物资流通、商品流通 商业流通 买卖流通、接受订货、合同等 资金流通 货币的流通 信息流通 信息流通、商品和交易的流通 全面实现供应链管理供货商取消和补充订货零部件库存积压商品面向全国发送商品销售和售后服务批发及零售适应畅销变化有限低成本操作厂家预测需求的限量滞销产品库存增加供应链的运作 以前存在的问题全面实现供应链解决办法引进供应链机制商品的开发和生产供货商 厂家 批发、物流零售业消费者6 供应链的内部机构 从全局出发，实现供应链各企业的最佳化 在企业间合作精神下，企业联合 从消费者（顾客）的角度出发，最大限度地让利消费者 通过协调解决问题 公司间信息共享 共同监督流通货物的库存 充分运用信息系统及信息技术(IT)（POS：销售当时数据、EDI：电子数据交换）供货商共同参与确保品种齐全，杜绝缺货，将措施销售机会降到最低程度（提高销售额）减少包括流通货物库存在内的所有库存缩短从调配到销售所需的时间通过全面提高业务效率，实现低成本操作改善现金流通（增加剩余运转资金-减少库存、降低成本、尽快变现等）通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低供应链(SCM=Supply Chain Management)引进供应链机制的效果 供应链 的具体内容7 改革机构，给顾客提供最大优惠供货商 厂家 批发、物流零售业消费者顾客如何看待我们？顾客眼中的价值是什么?顾客的眼光商品是否有魅力？品牌是否令人满意？是否感到物有所值？商品、服务如何？有效地对待消费者的反应（fficient Consumer Response=ECP)想要的东西是否有卖？(品种是否齐全)购物是否便利？新颖程度如何？购物是否心情舒畅？消费者的时代厂家推销的限度（物资剩余、顾客的选择权）厂家追不上顾客需求变化的速度顾客对价值要求严格（顾客眼中的价值）只在方便、服务好的商店购物为何起点是消费者(顾客)？！以前的市场机制推进型时常机制(厂家主导)厂家引导需求通过库存调整引导市场以前的企业方针v 追求企业的优势(1)部分最佳从企业角度看问题转包与承包的关系 胜者与败者的关系、成功与失利的关系面包（可分配资源）的争夺已有商品的束缚J 今后的市场机制牵拉型市场机智（顾客、零售商主导）顾客需求、市场机制变化迅速滞销商品的库存压力今后的企业方针v 追求让利顾客(1)实现全面最佳(2)从顾客的角度出发(3)伙伴关系、双赢的关系(4)创造面包（可分配资源）(5)创造新的需求以前的供应链 供应链管理(SCM)8 通过供应链管理实现全面最佳部分最佳的拼凑方式在行业接方面出现失误解决办法在拥有顾客时通过把握购买信息向顾客重点提供真正畅销的商品9 了解给经营带来压力大的因素 引进供应链机制时以顾客购买意向为基础的全面最佳解决办法供应商厂家批发及物流零售商厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出厂家过紧的交货期限所有商品库存有余自认为了解顾客错觉生产了就能卖出复杂的流通途径剩余商品库存的保管压低商品价格错觉便宜就能卖出供应商厂家批发及物流零售商全面缩短时间全面库存最佳 顾客满意的供应体制共享购买信息刺激心得需求合作开发商品低成本操作业务程序全面改革信息顾客大家要摆脱限制,考虑全员最佳.这样大家才能都快乐!以前的问题不停地生产滞销商品,导致赤字大型商店的奋斗今后的着眼点从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系（没有引进供应链管理机制时）不能掌握顾客真正的购买意向10 引进供应链管理机制的效果克服部分最明显的弊端,创造全面最佳的优势1.销售商品品种齐全,销量提高。2.全面压缩包括物流在内的库存3.缩短全过程所需时间4.通过全面改革业务流程实现降低成本操作5.改善现金收支6.通过信息共享，将市场需求变化风险降到最低程度7.提高厂家的调研能力，创造新的价值。通过伙伴式合作关系，实现创造新的价值（顾客认可的价值）从掠夺地争夺面包（可分配资源）到创造资源。11 在提高销售额的同时降低成本回扣制度 委托退货制度（1）进货价格不明（1）进货价格高（2）常年处于特殊销售状态（2）今进货不严格（3）进货过量全面审核保留的必要性畅销商品固定化（日常必备商品）注重防缺分析POS 数据为何畅销？什么样的顾客买销售趋势是否能持续？对生产计划的反映（扩大生产的体制）厂家对新产品的开发研究商品大系列化顾客需求变化的假设和验证市场调研传统商业制度的问题畅销商品固定化（日常必备商品）注重防缺分析POS 数据为何畅销？什么样的顾客买销售趋势是否能持续？对生产计划的反映（扩大生产的体制）厂家对新产品的开发研究商品大系列化顾客需求变化的假设和验证市场调研滞销商品）的对策丰富（畅销商品畅销品目录防止缺货店铺空间管理新商品开发关注畅销变滞销降低库存成本减少浪费空间降低成本销量增加品种齐全的启迪来自顾客。12 全面减少库存供应商供应商的仓库 厂家的仓库厂家供货商 厂家 批发及物流商 零售商以前的问题由于惧怕库存不足，总是多订多存缺货受批评，库存多余不受批评物流的仓库 零售商的仓库1.材料库存2.组装零件库存3.组装后零件库存1.资材库存2.零件库存3.成品库存1.长期库存2.浪费库存3.库存价值损失（市场跌价）（式样过时）1.商店库存（维持现状）2.公司仓库库存商店库存要改善质量(保证品种齐全)发送阶段的库存 发送阶段的库存 发送阶段的库存今后的库存掌握全面的库存信息,不必为求放心而多存目标零 大量压缩13 信息共享缩短时间不了解需求(信息过时)(无信息)赌注式计划生产计划不当生产变更减少来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划经常发生变更(应付缺货)整个生产时间长缺货情况不断重视确切的保证供货的数据及时的供给解决办法供应链进入良性循环状态以前的供销联合恶性循环良性循环大家共享销售信息、库存信息的话，就能制定准确的生产计划。不仅库存减少，生产计划变更也将减少。从零售夜（顾客）角度看所需时间从零售夜（顾客）看所需时间14 整个业务过程改革供货商 厂家批发、物流物流业零售业充分运用信息系统频繁发生生产变更，生产现场混乱库存增加，库存管理成本增加订货和接受货手续繁琐连续自动补充系统电子数据交换（EDI）全面调整业务！信息共享伙伴关系改革业务上的浪费充分运用信息系统以前的供应链 行业间的衔接使业务复杂化 供 应 链厂家批发、物流物流业消费者零售业供货商 消费者复杂的商业习惯订货和接受订货业务、库存管理业务繁琐防止缺货的库存增加解决办法15 通过供应链管理改善现金收支以前的恶性循环库存多将减少错失销售机会不了解整个商品库存库存滞销品库存增加。畅销品不足贷款增加、利息负担大生产计划的变更和工厂混乱仓库租的多、库存增加、运转资金不足金融部门借贷难（经济危机）引进后借贷增加只要有库存就不会缺货的错误认识判断畅销、滞销品全面掌握库存库存多是滞销品寻找运转资金全面减少库存包括销售动向和全库存的生产计划改善现金流通引进供应链机制后引进供应链机制后16 推进信息共享厂家供货商 厂家 批发及物流商 零售商传话、耳闻 传话、耳闻 传话、耳闻6个月 4个月 2个月以前的供应链现在说这些也晚了。真没办法Lose-Lose 的关系，大家全失败供应链电子告示板POS 销售管理数据生产计划数据全部商品库存数据新商品信息有销售信息自己判断吧。有库存信息、销售信息，真方便啊！为什么A商品都买出去了？B 商品没有销出，应该确认一下厂家的方针营业者 厂家批发、物流供应商解决办法19 使供应链管理巩固的机制明确的基本方针 明确行业间的基本方针（伙伴关系等）共同的商品码的利用（JAN 码）、单一商品管理 通过POS 系统掌握购买信息（商品码、数量、金额、顾客号码、卖出时间等）商品基本信息共享、利用JAN 码信息库）JICFS：Japan Item Code Service)备齐畅销品、最大限度提高空间效率 有效地进行商品补充（卖者主导型的销售管理）、废除检验工序 有效的流通加工（做价签、分包、再包装、部分组装、部分加工）。重视从保管到流通的各个环节（物流点的最佳设置、加强流通信息）通过信息系统健全机构供货商 批发、物流零售商厂家信息共享数据库了解市场了解市场的好处 减少库存管理成本 压缩库存空间、减少物库 节省运转资金22 运用CRP、VMI 的库存战略P&GP&G 的优势 确立竞争优势 掌握市场数据扩大市场分额 生产、物流的高校率店铺1 店铺2 店铺3物流中心（2）交货、退货（1）付款连续补充系统POS 信息配送信息等 CRP、VMI 的观念 自动补充的机构CPR（Continuous Replenishment Program:连续补充系统）VMI（Vender Managed Inventory:卖方主导型库存管理）23 通过3PL 改革流通3PL(3rdParty Logistics)的定义“和构成供应渠道的几个事暂时和长期保持关系的中间代理行业”美国供应经营协会直销型计算机生产厂家已经实行供应链管理的先进企业正在有效地利用3PL 将“隐性经营”具体化 原来的业务目的是非物流业务企业对外委托物流业务不仅仅是产品的运输、配送物流，还应与厂家的生产计划同步进行原料、材料的调配，利用自己公司的网络发展供应业务。24 信息通信的标准化和基础的完善 CAIS 的定义（1994）Commerce At Light Speed运用信息技术，以光速进行商品交易实现交易信息的电子化，所有与产品寿命相关的企业共享信息，通过网络，及时核对、修改数据，实现QCD(质量、成本、交货期）的改革。EDI 的定义Electronic Date Interchange（电子数据交换）在两家以上商业客户之间，能够用应用软件处理的标准实现减少工作程序（取消两次输入）Ec 的定义Electronic Commerce:电子商务交易）指整个商务交易，多指因特网上的网上购物（B to C:企业 消费者)推进数据交换规则的标准化V AN 的进步数据交换的基础迅速完善25 重新建立供应链管理的理论v 理解重建供应链管理的理论 所谓TOC(Theory of Constrain)是将企业和供应链看作一个系统（机构），着眼于该系统中的制约条件，从思考过程、日程安排、生产率会计、工程管理四方面进行宣传的管理科学。3.生产率会计提供以利益贡献为核心有助决策的管理指标。4.计划管理缩短计划型设计、生产以及多项计划所需的时间。重整供应链，存在着许多制约条件，它们是进行最佳业务程序设计的障碍。我们想通过最大限度地运用这一制约条件，提高供应链的效率。v 以TOC 为基础改革供应链1.思考过程确定问题的真正原因,实施根本性改革。2.生产革新突破制约条件和实现生产同期化。26 TOC 的思考过程思考问题的特征 确定真正的制约条件寻求解决 聚集整个经营体系办法实现供应链的根本性变革，思考过程提供的一系列手段 通过现状问题构造树确定真正原因。通过对立解除图探讨交换的方法。通过未来问题构造树确认其解决办法的可行性。前提条件树在明确中间目标和实现该目标时将遇到的困难 通过过渡树实现行动程序化。在重建供应链时用此方法协调成员间的问题意识是及其重要的“TCO 思考过程”是确定问题的真正原因,实现供应链根本性改革的有效办法。27 TOC 的生产革新生产革新的特征 将重点放在供应链产出最大化上按照TOC 的五个阶段，通过地DBR（有轨电车、缓冲器、缆绳）的运用，充分利用制约条件，全面实现供应链产出最大化 同时实现剩余资产的最小化通过 实现同期生产（Synchronous Manufacturing)争取原材料、半成品的最小化 制定计划必须将原材料和生产能力同时考虑在内吸收MRP（制造资源计划）机能的一部分安排工序生产计划技术的进步支持供应链管理TOC 的五个阶段1.特定制约条件2.充分运用制约条件3.服从制约条件4.强化制约条件5.重复以上过程DBR 是构成安排生产工序的核心28 TOC 的生产率会计生产率会计的特征 支持省的多种形式以及内产和外包的决策 改革成果实现可视化，提供从现场管理到经营管理的一系列指标（把握现金的增减）“TOL 生产率会计”是注重现金的决策支持手段生产率会计的基本想法T（生产率）=销售额 资材费纯利益=(生产率)OE(经常性费用)ROI T（生产率）OE(经常性费用)1（库存）生产率 资金流通 库存 留在企业的资金支出的金额企业巧妙运用生产率会计和标准原价计算、ABC(Activity Based Costing),做好决策29 TOC 的工程管理改变经营这种做法对传统的工程管理方法PERT 作了大幅度的改革TOC 工程管理的特征:能够缩短工程型设计、生产和多项工程时间TOC 工程管理将时间上的缓冲交整个工程一并管理，而不是作业单位。从作业单位估算的时间中减去不合实际的多余的时间，集中到一起加以管理。在同一工程内或几个工程间的活动竞争使用同一资源时，要通过大量有限负荷，研究资源的可利用性，调整日程，使其可能实现。31 重建供应链体制整个步骤的概要和发展的要点重建SCM 是一项工程，不是赶潮流，是决胜的战略 问题意识的共享 经营战略的分析 把握供销联合的现状 重建经营战略 设定改革方向性 设定SCM 构想 定义改革的方向性 业务改革的设计（新业务设计）信息系统的设计和建立 稳定变革的机构步骤1现状分析步骤2建立基本构想步骤3业务、系统设计、引进32 从确定题目到进行分析的全过程阶段1.1共同拥有问题意识阶段1.2经营战略分析阶段1.3把握供应链现状现状分析 问题意识的共享 经营战略的分析 把握供销联合的现状 制定当前的战略 把握全公司战略 把握不同产品、市场战略（事业战略）把握不同机能的战略 把握供应链的整体构造 商品管理/调配管理/生产管理/库存管理/销售管理/流通管理/组织构造分析 计划实施业绩管理(经营管理小组)的分析 制约条件的探索41 商业基础的分析1.计划、预算制度2.管理会计制度（1）不同部门的损益管理（2）不同产品、不同顾客的损益管理3.业绩评价制度（1）业务效益的测定和评价（2）经营活动的准确性评价（战略方向、任务）（3）部门责任人的认识评价经营系统1.全公司范围（1）设定战略性业务部门（2）划分机能与业务（3）权限委托2.业务范围产品/市场特征和机能的区分3.机能范围总经理、经理、财务、监察组织系统1.计划、预算制度（1）全公司统一体系（2）业务间横向机能体系（3）业务固有体系2.信息系统的基本方针（1）系统策划（2）系统开发（3）保护、运作3.组织风气信息基础 按照商业基础的各个要素确认战略（目前的运营政策）项目举例企业文化、经营模式1.最高层、管理层2.职工的行动全面把握供应链的现状.调配要掌握的供销商,销售要掌握到销售公司.零售店.要以与具有代表性的客户的业务联系为核心,搞清楚为什么会发生带有共性的问题掌握现状的项目举例(计划系统业务)计划之间的合作 制定时间的统一性计划值的统一性把握实际业绩的时间差(执行系统业务)1.产品开发过程2.调配点和调配所需时间3.生产所需时间4.销售佣金制度委托销售制度5.运输渠道必须注意的地方 为何不能及时获得市场信息?为何发生缺货,库存过多及商品滞销?为何从接受订货到交货的时间较长?信息由哪里来分发?42 把握现状要注意的问题“我们憎恶体制不憎恶人!”据实际调查,大家工作都很认真,可总是取得不了好成绩!是体制不好被分析单位窗口部门目前的业务规则即实际情况窗口部门以外的业务规则及实情(计划联合,业务所需时间等)完成业务的源泉-信息获得信息的途径时间(和自己公司日常信息交换的频率,负责部门,信息内容决策的过程和时间请注意根据我以前的经验,几乎没有能够全面掌握供应链情况的成员.全体成员要很好地了解现状,共享信息有主要业务往来的公司,还是确认以下为好!43 全面掌握供应链的情况供货商 厂家 批发物流商 零售商 消费者44计划-实施实际业绩管理的分析经营管理 周期项目 需注意的地方计划(Plan)业务计划 计划的协调和统一性(计划值本身和制订计划的时间)制定计划所需的时间 对计划变更的灵活性 制订计划的机构(包含信息系统)销售计划库存计划生产计划调配计划实施(Do)调配所需时间 实际和计划用时的距离(压缩余地)法定或公司内必要的成熟和试验阶段 供货商的实际计划,生产和公司调配所需时间的差距状况生产所需时间物流所需时间所需全部时间实际业绩管理(Check)销售实绩 把握实绩的时间和对下次计划的反馈所需的时间 地域/中间渠道/零售店/不同产品的销售金额,数量 本公司库存/流通库存 计划对比生产实绩 月份损益和不同产品业绩原价的把握库存实绩生产实绩购买实绩业绩计划的分析要点是各计划时间的分配.实绩管理的分析要点是实绩信息的单位和精确度.关键是对下一次计划的反馈所需时间.PlanDoCheckAction情报技术业务内容/规则的现状和存在问题产品策划体制不明确产品寿命管理不充分申请缩短产品开发周期产品设计畅销跟踪无力取消生产的标准不明确产品,商品的合并废除不够增加开发件数零件的统一不够追求品质(机能,性能)的精确和复杂调配管理购买公司自产的主要零件外的东西要比货比三家开发比自己标准价格低的供销商按发货单进行交易生产管理部门负责制定发货信息购买部门负责发行订货单并交货日期管理生产管理生产计划单位:每两周繁忙期工序分配:销售量大的特定商品用专门生产线生产批量生产:批量生产的产品可在月内一段时间集中生产生产变更联络将产品开发部门也纳入调查对象中来45商品管理,调配管理,生产管理的分析产品策划 产品开发业务内容/规则的现状和存在问题销售管理 库存管理 物流管理1.物流管理 基本委托物流分公司 委托运输的库存配置(公司控制)临时保存,横向物流由物流公司主管2.指示运输发送 定时运输 定线发送3.费用体系 业务部申请 保管(固定部分+变化)装卸(实际处理情况)运费(实际处理情况)1.营业机能 对销售公司的间接营业2.销售计划,实际业绩管理规则 从公司业务部业务计划中分出的销售计划 实际业绩管理46 库存管理、销售管理、物流管理的分析1.库存责任 库存管理水平 库存管理内容(库存时间长短)2.库存所有权 库存到销售公司附近的公司 的仓库 批发商品的库存也通过委 托方式自己保存3.库存责任 中心库存 集中库存活动上的制约 旨在提高各道工序开工率的日常活动经营上的制约 预算制度 管理会计制度 业绩评价制度 规定职工和部门的行动市场的制约 行业的供给能力超过总需求 公司的产品供给能力超过市场需求经营上的制约 预算制度 管理会计制度 业绩评价制度 规定职工和部门的行动经营上的制约 预算制度 管理会计制度 业绩评价制度 规定职工和部门的行动运输上的制约 运输点的设置 运输距离57 对信息系统实行分工负责制定供应链管理基本构想之五供应商调配资源V AN-EDIOPEN-EDI购买库存管理系统PDM（产品信息管理）购买订货BOMBOM大日程计划详细生产计划生产指示BOM生产管理系统原价计算系统财务会计系统现场进展管理事业计划顾 客信息管理系统库存配置模拟需求预测SCM系统产生经费传票部门输入现有的信息系统要保留到何时?!SCM 系统CRS（连续自动订货）VMI（进货点库存管理企业联合商务过程和供应链 调 配 生 产 销 售 物流 组 织开放型生产高附加值软件开发转包开放型经营联合经营网上销售代理购买企业文化、经营模式CIO 设置网络型组织露天中心计划核定型的机能分离EDI、POS、EOS、Internet、ExtranetGroup、Ware、ERP SCM 软件v 引进供应链管理时市场机制时，要明确改革的方针和改革关键词v 同时下次商品开发中要体现市场的反馈，机构明确，不断生产有魅力的商品（连续自动补充工厂送货、交流、共同配送、）建立保留滞销商品的供应链毫无意义。管理系统信息基础原规划物流会计（）不同产品损益不同顾客损益58 供应链的改革方针59 供应链管理的全图-全规划蓝图，共享美好未来定义改革的方向性之二基本方针生产内外形式基准的调整商品合并，废弃设计程序的改革集中销售力量加工行业接货检验半成品生产线 产品组装生产线零件厂家发货ECEDI压缩订单零件抵押挽回计划生产计划周期缩短生产销售库存计划能力制约生产管理系统1week2week.中心地域地域地域库存新度库存实需消费者流通库存 最佳库存配置实际预测开放型经营压缩月底出货经营革新支持业务改革的信息系统生产，调配革新管理革新材料费业务规划/业务计划原价计算部门收入直接费直劳费财务，管理会计 不同顾客，途径手指月业务收支管理PDCA 循环PlanDoCheckAction信息技术供应链改革框架成绩表4速度经营高收益企业目标生产销售库存计划联合,统一改革管理评价指标业务程序技术革新SCM 改革平衡得分卡知识管理进行落实IT 信息技术312计划(planning)检查(check)执行(execution)落实(action)60商品管理、调配管理、生产管理的分析供销联合改革 框架速度经营高收益企业目标:x x x生产销售库存计划联合,统一改革管理评价指标业务程序技术革新平衡得分卡知识管理进行落实IT 信 息技术(planning)检查(Action)61 重建经营系统SCM 改革计划Execution执行Check供货商 商材的开拓 和提供厂家 整个供应链的综合管理 产品提供 新商品规划零售 商品共同提案 收集消费者的爱好和需求信息 信息发源地62 扩大化供应链的定义批发,物流 信息,商品,物流,服务的连接要点消费者期待发挥新的作用冲破企业的界限,给最终顾客提供产品和服务的集团63 向扩大化供应链挑战自己公司内部的水平提高后，就有可能建立企业间的扩大化供应链CRP（自动补充）的推进流通形象与CRP 一致制定合作行业CRP 计划 零售业一方的计划 厂方的计划销售预测销售预测，计划有无不常见的？订货计划POS 信息数据更新以CPFR 的运作为基础制作#CPFR:（Collaborative Planning Forecasting&replenishment联合进行库存自动补充选择合作伙伴条件折衷调整同意备忘录本公司内准备67 实现和业务计划的联合改革的设计之三购买系统年度购买计划零件原材料购买商品购买计划 结果（确定 内定）计划 结果（确定 内定）MRP多家工厂的基准生产计划（最终 零件工程程 序年度生产计划生产系统计划结果结果 计划制定计划程序举例全公司级年度业务计划年度生产计划多处开展横向库存，配置（送货）计划多处库存计划产品周期越短，需求变化越大，计划周期越要快物流系统结果 计划计划周期月周年度月销售计划销售计划内接受订单需求预测销售计划外接受订单预测结果渠道销售公司批发零售计划市场实需销售业绩销售实绩预测值 的消费实际值 的追加销售系统生产程序 销售物流程序设计要点 设计要点 设计要点订货,接受订货的信息传达方法的改变与生产同时进行的零件调配标准通用零件的改善产品销售计划,实际业绩信息的共享业务改革(无需检查的产品)(供货商100%保证质量)生产线和生产方式的变更,不同特性产品的不同使用特定能力制约工程和设定缓冲器工程之间物流的调整引进实际需求管理经营实际需求刺激销售法废除月末,寂寞的强行销售遵照库存配置计划进行库存运转接受订货时间的延长 改变步骤,缩短时间 对工程开工率低的容忍 调节方式化VMI 方式化 线生产方式 销售型生产方式 迅速答复交货时间调整与合作公司的分工 自己公司流通库存的期限管理68 改革程序的设计之三调配程序供货商 厂家 批发物流商 零售商 消费者制定规则是分散风险的重要项目(只是应该尽可能地使用已有的契约等)相关业务组织(负责人)相关材料,零件交易条件使用信息系统问题排除法相关业务组织(负责人)相关产品/商品群/范畴投入时间/投入方法交易条件使用信息系统问题排除法相关业务组织(负责人)相关产品/商品群/范畴服务群投入时间/投入方法交易条件使用信息系统问题排除法许多企业对企业间规则很模糊,请不要忘记这是一种契约行为.72 重建相关企业间的规则商品开发支持系统 调配系统 生产系统业务对象和建立要点对象范围建立的要点具备基础方面也可使用的数据对象范围建立的要点对象范围建立的要点以改革后的业务为前提建立系统有必要加强支持计划业务订货单等的电子保存,企业间的EC标准基础的采用已有产品的品种清查零部件的齐备保持和其它部门的系统合作储备共享开发方法信息方面的系统化不断发展确定调配计划 订货 入库验收 对购买点的评价DWH 小组开发软件 ERP/SCP/Web业务对象和建立要点 业务对象和建立要点ERP/SCP/生产进度确定商品规划方案 批量生产设想的系统制定生产计划 生产 产品完成 生产业绩管理销售计划 生产计划的统一是今后生产的关键缩短生产计划周期(例:每周计划等)增加实验软件加强数量基础和金额基础的分析手段74 商品/调配/生产等单项信息系统的框架 现有的组织不同机能的流通系统组织不同地点、不同营业部门公司内零件生产工程保持计划和执行的两种程序包括营业机能和接受订货两方面只是公司内使用的零件的生产机能 今后的组织举例供应链管理接受订单中心与相关子公司的零件业务的统一制造、销售、库存计划的管理者通过与中间渠道的接点，显示业务高效的优势、通过高交货期回答的正确率，提高客户满意率部分地脱离零件制造工作，与相关的子公司统一设备、人员、加强零件的竞争力。同时，通过外销，提高业务的收益性 通过商品和物流分离。重整机能需要注意的地方组织过渡最好与引进信息系统同时进行统一业务能时,将该机能的负责人放倒新的组织中会产生不少混乱刚开始过渡时,会有一些混乱,但切忌轻易放弃.业务往往是习惯产生影响,不应以矩期的评价作判断.80 通过组织改革实现的稳定