万科地产绩效考核管理规范14页(标杆企业416232368.doc

绩效考核管理规范万科地产绩效考核管理规范编制闻平洋日期2007年5月12日审核彦艳日期2007年5月26日批准郁亮日期2007年6月22日流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2. 适用范围2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。2.2. 公司所有部门。2.3. 区域管理中心的部门及个人。2.4. 物业公司借调人员。3. 术语和定义4. 职责4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2考核对应关系表，如有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。5.4. 考核流程：见第2、3页部门、个人考核流程图。说明如下：5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行：a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。5.5. 考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。5.5.2. 公司发布的各级经营计划。5.5.3. 部门年度工作执行计划。5.5.4. ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。5.6. 考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见7.2部门考核表。5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。5.6.4. 考核指标：说明及指引a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70% 和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3工作业绩绩效模块填写指引。b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4行为、管理指标标准及说明。d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见7.2：部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。目标完成结果分值(X)超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X90独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X<90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X<80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X<70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X<605.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见6.4行为、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在7.2：部门考核表格中有详细说明。5.7.4. 考核的总分的构成公式：n 职员考核总分工作绩效得分×70%行为绩效得分×30%n 管理人员总分工作绩效得分×70%行为绩效得分×10%管理绩效得分×20%n 部门总分=工作业绩绩效得分×80%客观指标绩效得分(五分制)×20×20%5.8. 考核等级的评定5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X 85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.070X <80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.9X <701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X<701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件行政违规行为记分办法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9。5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考6.5绩效面谈指引 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见7.3绩效面谈表格5.11. 甄别和申诉5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.12. 跟踪和评估5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。5.13. 考核结果应用a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。c) 了解员工培训需求，评估培训成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。a) 年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。6. 支持性文件6.1. 行政违规行为记分办法 6.2. 考核关系对应表 6.3. 工作业绩绩效模块填写指引 6.4. 行为、管理指标标准及说明 6.5. 绩效面谈指引7. 相关记录7.1. 个人考核表格7.2. 部门考核表格7.3. 绩效面谈表格万科房地产有限公司行政违规行为记分办法1 目的 加强公司的行政管理，对外展示公司的良好形象，在有关规范的基础上，根据公司的具体情况制订行政违规行为记分办法。2 适用范围 地产公司全体3 违规行为及记分办法行为行为编号行政违规行为记分罚款数额着装001上班时间未佩带工作牌-150元/次002上班时间男士未按规定打领带-150元/次003上班时间在办公区域着拖鞋、凉鞋-150元/次004其他未按职员手册和职员着装和服装管理规范着装的行为-150元/次办公环境005下班后，职员的桌面、桌下不整洁-1006在办公位的屏风上张贴小饰物，黄贴，电话表等-1007下班时，椅子没有归位-1008晚上下班后未关闭电脑（包括显示器）-1009在办公场所及活动室、阅览室等禁止吸烟区域吸烟（包括下班后）-1100元/次010上班时间在办公区域内吃零食-1会议培训纪律011无故不参加会议或培训-250元/次（部门经理以上加倍处罚）012参加会议或培训时迟到或早退-120元/次（部门经理以上加倍处罚）013参加会议、培训时由于手机未调震动，铃声影响他人-1014在培训或会议时做与其无关的事情-1015会议室和培训教室仪器使用后未关闭归位-1手机使用016手机在规定开机的时间内关机-1017无故不接听电话，引起其他人的投诉经核实-1饮食018早上9：00之后在食堂就餐-2第一次100，第2次200，依次累计01916：00后仍吃下午茶-2第一次100，第2次200，依次累计午睡020中午1：30之后还在睡觉-2021午睡时在公司的会议室睡觉-2活动参与022无故不参加公司组织的各种活动（包括总部组织的，规定地产职员必须参加的）-2023在参加公司的活动时迟到或者早退-1考勤024未按公司的规定打卡-1025代他人打卡-51000活动室守则026上班时间使用活动器械（会议及培训休息时间除外）-1027最后离开的人员没有随手关灯关门-1028没有合理使用仪器及使用后没有将器械归放原位-1其他029因违反职员职务相关行为准则而受到公司内部的有效投诉-1030因违反职员职务相关行为准则而受到公司外部的有效投诉-24 对违规行为的处理4.1 公司对于各种违规行为将按照上述标准采取扣分制度，对任何违规行为的罚款均按公司已出台规范在当季度之季度奖中扣除。4.2 对于违规者，人力资源部将发行政违规通知单给本人和其所在部门的领导或直接上司。4.3 人力资源部将按照月度、季度、年度统计等方式，对各职员、部门的违规扣分进行汇总，并将汇总结果通报公司全体。4.4 职员月度违规5分及以上者当月考核不得超过0.9。4.5 年度扣分最多的前三位职员，当年的年终考核不得为“优秀”。4.6 季度人均扣分最多的前三个部门，若部门季度人均扣分达5分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。4.7 年度人均扣分最多的前两个部门，相关部门第一负责人的年终考核不得为“优秀”。5 检查频率 人力资源部将采取集中及突击检查等方式不定期地对以上行为进行检查。6 本规定自2006年11月25日起正式实施。（2006年9月4日修改）7 本规定由人力资源部负责解释。8 支持性文件8.1 行政违规通知单人力资源部2006年09月04日（修订）行政违规通知单地人字 号尊敬的-先生/小姐： 您于-年-月-日于 违反了公司关于行政违规行为记分办法的-号管理规定。 为此，您所在的部门将被记扣-分， 您个人本月行政记分被记扣-分并被处以-元罚款，您本月累计被记扣-分。若对上述情况有异议，可向人力资源部或公司领导申诉。请您遵守公司的相关规定！ 人力资源部 -年-月-日行政违规处理提示：1、 按照月度、季度、年度统计等方式，对各职员、部门的违规扣分进行汇总，并将汇总结果通报公司全体。2、 月度违规5分及以上者当月考核不得超过0.9。3、 扣分最多的前三位职员，当年的年终考核不得为“优秀”。4. 季度人均扣分最多的前三个部门，若部门季度人均扣分达5分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。5 年度人均扣分最多的前两个部门，相关部门第一负责人的年终考核不得为“优秀”。考核关系对应表部门提交人 审核人 考核人 区域成本管理部蔡军蔡军刘军区域营销管理部高剑高剑刘军深圳地产办公室方菲方菲唐激扬深圳地产人力资源部王晓燕闻平洋徐洪舸深圳地产财务部朱关云李建章罗永国深圳地产法律室陆建陆建罗永国深圳地产成本管理部林昊鹏吴晓勇肖楠深圳地产工程部胡纯胡纯孟浩深圳地产项目发展部王维忠杨建军张酹深圳地产项目事务部涂征涂征张酹深圳地产客户服务中心吴旭东吴旭东唐激扬深圳地产销售经营部李兴亚陈丽明徐洪舸深圳东海岸项目部张雪峰张雪峰孟浩深圳17英里项目部邓凯吴才煌孟浩深圳万科城项目部王卫锋王卫锋孟浩深圳第五园项目部唐正才胡纯孟浩深圳大甲岛项目部李勇李勇孟浩深圳地产万创公司刘军刘军肖楠说明：采购管理部、金域蓝湾项目部本月不参予部门考核。工作绩效模块填写指引工作绩效模块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”。一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到70分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。行为绩效模块行为绩效模块说明：达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。在评分使要求考核人对加扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明执行力：要求：基本能领会领导的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安排工作的步骤、准备工作，很少需要督促，指导。加分表现能掌握工作的前提，并有效地进行，预测过失的可能性，并想出预防的对策。能充分理解上级意图，根据公司原则把握复杂事件状况，随机应变，结果令人满意。扣分表现工作技能不熟练，错误率较高，需要经常性的督促；工作计划性不强，预见性较差，对工作的整体流程不熟悉，导致工作进度、质量的欠缺。改进要求自评说明客户意识：要求：关注内外部顾客的需求，提高工作质量，提供岗位职责必要的服务。主动积极地与其他部门协调，尽量多做灰色地带的工作，主动提供服务。加分表现主动与内外部客户进行沟通，了解客户的需要，针对需求改良改进工作流程方法。以顾客利益为中心，能主动协助上级和同事全面建设良好的服务氛围。扣分表现团队配合时主动性较差，服务意识不强，工作进度、质量对客户造成不利影响，有客户有效投诉情况，改进要求自评说明学习与改进：要求：按工作职责要求，努力完成工作任务，完成总结。主动寻找差距，积极参加各类培训并利用各种有效途径学习提高且有一定的进步加分表现主动发现工作中的不足，与领导同事探讨工作的改进方式方法；有强烈的学习意愿，坚持学习，持续改进工作，取得明显进步；主动迎接工作挑战，不断创新，能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。扣分表现不积极参加培训活动，或工作改进的讨论活动；固步自封不能适应工作发展的要求，不能达到上级提出的改进要求。改进要求自评说明责任心：要求：根据工作职责要求，基本完成工作目标，不需上级督促，根据工作标准完成工作目标，兢兢业业，仔细认真地对待工作，避免过错的发生。加分表现表现出高度的责任感，对工作投入极大的热情，能够承担高强度的工作任务；做好本职工作的同时主动承担灰色地带的工作，重视团队配合、重视公司整体效益；常有工作改进，对同事的工作提出有益的建议，带动团队绩效的提升。扣分表现工作错误率较高，工作不到位，完成时间拖沓，有推卸工作，推卸责任的倾向。工作中有明显的本位主义现象，拒绝承担本职工作以外的公司义务。团队合作表现不积极。改进要求自评说明纪律表现：要求做事符合公司制度规范的要求，行为符合公司行为准则，没有行政违规的记录。服从公司的有关决议、安排，以身作则，并带动周围同事服从公司的规定，创造良好的工作氛围说明扣分项，有违规现象给予扣分，严重者等级评定要给予降级。改进要求自评说明管理绩效模块：对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。评分方法同行为绩效模块。团队管理：要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。扣分表现团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。改进要求自评说明辅导下属：要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。扣分表现不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。改进要求自评说明