有效管理者培训讲义.pdf

Easy Project Shen Yin美国VS阿富汗什么是管理者？管理者：知识工作者，经理人员和专业人员等等 由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。任何人都是一个管理者 自我管理 管理专业知识：知识工作者，没有一个下属却仍然是重要的管理者 管理公司的客户 管理公司的资产等等管理者的原则 己所不欲，勿施于人 以身作则 工作中追求卓越，生活中知足者常乐 管理者的心理强度：定战略、抓执行、要变革、再创业 决策力：管理者的责任 文化制胜：回到根本面 变革管理：唯一不变的就是变化管理者必须掌握的三大技能目录：赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见每个人都是决策者 今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。“决策的制定与执行往往应交给最低层级”，因为我们希望决策是由离问题最近而且最了解问题的人来制定。专业性正在超过“位高权重”成为决策者的特点，离客户最近的人需要做出大量对组织极为重要的决策。每个人都是决策者 INTEL 创始人 格鲁夫：制定决策，或者参与决策的制定过程，是每一个经理每日例行工作中非常重要的一环，决策的范围极为广泛。我们能否将某产品的原料用量减少而不影响品质？部门圣诞晚会的饮料是否要免费供应？价值几百万的一包香烟：“仪科惠光”事件 销售人员为客户申请一个信用额度，信用人员批准客户信用 项目经理调配工时、人员分工、项目进度有效决策-解决问题的方法分析现状发现问题分 析 各 种 影响 因 素分析主要原因寻找解决措施按措施计划执行检查标准化未解决问题转入下一个循环找寻边界条件正确方案与妥协了解问题的性质考虑执行关注反馈有效决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见决策第一要素：找到需要真正决策的问题1.避免南辕北辙 GE案例2.避免把经常性问题当作偶然性问题处理 车间漏油案例3.小结 我们假定什么？一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。“经常性质”问题，需要一种“经常性的解决方法”，即：需要制订一种规则、一种政策或一种原则。问题本质是什么？他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。要探出问题的本质：关于这个问题连续问5个为什么杰斐逊纪念大厦据 说 美国华盛顿广场有名的杰斐逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨，结论是酸性物质的腐蚀。专家们的最初结论是：酸雨但是且慢！追根溯源专家们进一步研究，发现最直接的原因是：清洗墙壁的酸性 清洗液为什么每天要用酸性清洗剂清洗墙壁？每天都有大量的 鸟粪为什么每天都有大量的鸟粪？这里聚集着大量的 燕子为什么聚集着大量的燕子？这里有燕子爱吃的 蜘蛛为什么有那么多蜘蛛？这里有蜘蛛爱吃的 虫子为什么虫子在这里这么多？环境促进虫子大量 繁殖是什么环境促使着虫子超量繁殖？是这里充足的 阳光怎样做才能避免阳光？关上大厦的窗帘关上你的窗帘 管理启示：我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，请找到“你的窗帘”！目录：赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见决策第二要素：找出问题的“边界条件”1.什么是“边界条件”？最基本的决策底线或原则。2.了解决策应遵循的规范 决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？纽约时报案例紫光案例：从“按行规接受白条”到“把货拉回来”目录：赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见决策第三要素：决策方案要兼顾执行 我为什么敢担保4 个月ERP 上线？目录：赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见决策第四要素:反馈决策的执行 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对所预期的成果做实际的印证。销售案例（CRM）赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3个人决策与个人见解决策的“天条”客户需求决策中的反面意见目录：决策的“天条”客户需求 紫光案例：全年无休的供货服务7102招商银行：不同的营业时间目录：赢在决策1关于决策2决策要素决策第一要素：找到真正的问题决策第二要素：找出“边界条件”决策第三要素：决策要兼顾执行决策第四要素：反馈决策的执行3 赢在决策的秘诀决策的“天条”客户需求决策中的反面意见决策中善用反面意见 有效的决策应该有不同的见解参与 罗斯福总统的诡计 通用汽车 斯 隆 中国企业开会“会上不说”通过不同的见解，进行有效决策 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见足以激发想象力，正像水必须拧开“水龙头”才会流出，而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。反面意见至少会帮助你考虑更周全、更深入，从而使决策方案更为完善、周全互动讨论 听/看/读-想-说-写-做！（非并列，乃递进）总结把经常性问题当作偶然性问题处理的例子 你的团队中决策时会有异议吗？你怎样面对异议？你善于提出异议吗？企业文化蒙牛极速狂奔的背后 框 架传奇年份 销售额（亿元）行业排名1999 0.37 11162000 2.47 162001 7.24 52002 16.68 42003 40.71 32004 72.14 22005 100 2对蒙牛的评价 在北京举行的“中国领袖企业竞争优势峰会”上，中国奶业协会副会长王怀宝：“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是 空前 的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是 绝后 的。”蒙牛背后的企业文化 大胜靠德诚信是一种战略资源经营人心：上礼下，三正氛围塑造三全员工：正确、正气、正义，全心、全力、全时与自己较劲：只修改手段，不修改目标；目标倒推法则 大智靠学：学习型组织，管理是严肃的爱，培训是最大的福利！大牌靠创：蒙牛企业生态圈，捐股，财聚人散、财散人聚蒙牛-学习型企业 特色活动：每周有一次学习例会，从99年到现在，每周二下午3个小时，召开中高层干部200 人的学习例会。2003 年4月，蒙牛商学院为蒙牛搭建了四个平台：一是建立学习型组织的平台；二是提升人力资源管理水平的平台；三是构建客情关系的平台；四是搞好品牌建设的平台。2003 年7月19日，第一个学习节，为期一周，对员工进行企业理念、企业管理方面的培训和学习。牛根生不仅自己深钻管理知识，还善于把学习的气氛弥漫于整个公司，先后5-6 次向参加学习的干部赠送书籍，培养“团队学习”氛围。古希腊诸神代表的企业文化类型 宙斯型-通过影响力构筑放射形“蜘蛛网”，将权力由组织中心传递到整个企业的“团体”文化 领袖文化：经纪公司/投资银行、政治团体等行业，也经常出现在各行各业的起步阶段。个人崇拜、个人权力，短期内的速度快、成本低。阿波罗型-讲究秩序与规则的角色文化 雅典娜型-以项目为中心、着眼于提高技艺的任务文化 狄奥尼索斯型-听凭员工自由发挥的存在主义众神在企业中 多数企业都不是只有一个神来管理，比如，生产部门倾向于“阿波罗神”，而市场部倾向于“雅典娜神”。这令很多经理人感到苦恼。层次越高的管理者则往往越需要平衡众神的意愿与能力。比平衡众神更难的是“管理之神的改变”，随着企业的成长，行业竞争态势的改变，企业的管理之神往往需要发生变化。打江山是一拨人，守江山是另一拨人？-必然现象 不同的行业、所处不同的发展阶段、不同的周围环境或者是国家/区域文化都会给企业带来不尽相同的文化。彻底照搬国外的方法、操作肯定会存在移植风险，尤其在人力资源、企业文化领域。在中国管理全国性公司，除了不用倒时差，其实跟管理全球化企业也相差不大了。上海、广东、湖北、四川、东北、北京社会环境趋势在改变 社会环境改变，导致企业文化与价值选择的改变。很多趋势在中国也已经开始呈现。中国后发下的快速增长，传统文化的断层，使得中国新一代的价值观、理念变化相当明显。（信用卡怎么赚钱？）三年就是一代人，就会有“代沟”，80 后话题什么样的企业文化是好的文化？唯一的判断原则就是要符合战略要求，战略需要什么文化就要建立什么样的企业文化，这就是核心原则。创新驱动型战略，就需要创新型企业文化，流程驱动型战略就需要流程型的企业文化。两个经典的案例 GOOGLE 案例 DELL案例讨论/思考:听/看/读-想-说-写-做！（非并列，乃递进）你的组织里有那些类型的“神”？你设想的企业文化是什么？现状与此有什么差距？你喜欢的文化与你企业的战略模式一致吗？如果不一致，你会怎么样？你怎样管理80 后？变革管理管理者的心理强度清华紫光分公司变革的原版分享“可以管”：削藩，利润中心到成本中心“管得住”：信息化防范风险、提升效率“管得好”：企业文化的统一、强化看不见（视而不见）看见了，不做（知而不行）（行而不达）看见了，去做了，做不到看见了，去做了，也做到了（知行合一）变革项目的四个逻辑阶段处于沾沾自喜、自以为是，自认为还挺好，或者是安于现状，认为不需要变革看到、感受到，才能改变！以戏剧性的事件冲击，以外来和尚念经-视而不见的原因与对策每个组织或者个人，定期展开“照镜子”对比，从个人、部门、整个组织等不同层面展开原因 对策知而不行的原因与对策很多人明明知道需要改变，但是不知道该怎么做、如何做才能改变对于这样的组织或个人需要给予指导或引导、培训等更多的情况是该组织或个人没有足够的动力、压力创新性工作需要靠动力，以奖励为主，而常规性工作需要靠考核，以问责为主。压力有多大、动力有多大！原因 对策行而不达的原因与对策原因 对策个人的专业技能、基本素质不够，达不到该要求强化培训、推进知识管理，提升现有人员的能力与素质，或者更换更有能力的人配套资源、政策和赋予权力可能存在问题评估并调整资源配备和权力调整变革管理 员工心理转变示意图领导变革 建立紧迫感 创立联盟 制定愿景和战略 沟通 激发广泛的参与 产生短期胜利 产生更多变革 将新方法融入文化变革管理的关键要素 变革的初期往往都是负效应 管理者的心理强度很关键，黎明前的黑暗 变革最好不要在聚光灯，尽可能减少来自外部的干扰 沟通无极限实战互动讨论 听/看/读-想-说-写-做！（非并列，乃递进）说出你的成功变革故事 讲出你变革失败或受挫的教训 分享你的困惑，请同学帮你出谋划策“三反理论”之一 反刍 牛是一种草食性动物，由于经常遭到猛兽的觊觎，所以常常都处在警戒的状态，因此养成狼吞虎咽的习惯，一直要等到真正沒有危险的時候或抵达安全的地方后，它才会放心地将所吞下的食物吐回口中，重新细嚼慢咽。“三反理论”之二 反思 管理只有恒久的问题，没有终结的答案！管理百年，有趣、创新和进步的100 年：管理需要变革和持续地改进，知识更新是永远不变的要求。本地化、本企化、本人化 以人为本与法治基础 以人为本不是不对，但要有前提条件！“三反理论”之三 反应行动最重要行胜于言管理，在于知，更在于行彭志强新浪博客更多管理理念 新浪名人博客：盛景商学院 郑 重建议 1、至少与你的同事分享 半小时 2、至少做两件事情共勉：世界是平的在非洲，瞪羚每天早上醒来时，他知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。狮子每天早上醒来时，他知道自己必须超过跑得最慢的瞪羚，否则就会被饿死。不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起来，你最好开始奔跑！在非洲，瞪羚每天早上醒来时，他知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。狮子每天早上醒来时，他知道自己必须超过跑得最慢的瞪羚，否则就会被饿死。不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起来，你最好开始奔跑！日程表（授课老师使用）9：05 管理概论 20 分钟 9：25 决策讲解 50 分钟 10：15 休息 10 分钟 10：25 决策部分的讨论15分钟、代表分享 10 分钟 10：50 企业文化讲解 70 分钟 中午休息 13：35 企业文化部分的讨论20 分钟、代表分享 15 分钟 14：10 变革管理 30 分钟 14：40 休息10 分钟 14：50 变革管理 40 分钟 15：30 变革管理部分的讨论20 分钟、代表分享 15 分钟 16：05 休息10 分钟 16：15 答疑互动 30 分钟 16：45 总结 15 分钟