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【服务管理】高级工商管理培训教程<<企业整合治理>>整合过程 对金融学家和交易商来说，价值制造是一件专门一般的情况。然而整合并不一定能制造价值，因为公司并不一定能处理好那个微妙的合并过程。为了明白得整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的差不多要素以及整合过程中可能显现的问题。 整合过程的差不多要素 1内部情形和外部氛围治理整合过程的真正困难是战略能力转移所依靠的内部情形和外部氛围，制造良好的氛围能够解决整合过程中显现的大量问题。 2战略能力转移通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，专门是部门能力或者综合治理能力在两个组织之间不能轻易转移。之因此称其为战略能力，是因为它们专门难被仿照，缘故在于它们不仅仅依靠一个人，而是依靠那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。假如这种能力专门容易转移，就可不能有人出高价购买了。战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合治理能力转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。 3改进竞争地位及改善经营成果两个公司的总经理握手就说明了收购的完成，而真正的价值制造是在收购后才开始的，价值制造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移能够促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值制造要求那些在那个过程中个人价值被破坏、同时持怀疑态度的人都能够相互合作。 整合过程显现的典型问题 1理想和现实的差异事实上，不管多么认真地凝视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。只是由于各个群体存在利益的不同，要承认并同意这种差异并不容易。 2价值观破坏收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波及收购方。因此，假如关于价值观破坏这一问题没有处理好，会使双方都受到损害，从而对收购整合的结果产生不利的阻碍。 3领导人空缺收购发生后，职员流失是专门正常的。要留住职员，不应只是留住他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种阻碍力。然而那些负责完成收购的领导现在往往差不多退到幕后，把后续工作留给了经营治理层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐个解决一些职员的个人问题就需要耗费更多的时刻，以保证工作的正常进行。阻碍整合方法的因素 阻碍整合方法的因素专门多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司依旧家族式公司、公司运行良好依旧处于逆境并需要进行转变。除了这些因素外，有两种治理决策对整合方法的形成至关重要。 1两个组织的相互依靠程度两个组织的相互依靠程度是指为了完成预期的战略能力转移，两个组织在资源上的相互依靠程度如何。资源共享下的整合过程完全排除了两个组织之间的界限并使之合理化。部门能力转移承诺两个部门同时保留下来，只是它需要经理们的工作和谐和职能转变，而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。综合治理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些，收购方公司的顶头上司的直截了当介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的，通过这次变动后，被购方的人员能够坚持往常的界限。诸如市场权力或者购买权力如此的自动获益是收购自动产生的结果，它对组织界限没有阻碍。 2给予被收购公司自治权的大小为了爱护被收购公司的战略能力，收购方需要给被收购公司多大的自治权呢？每次进行收购时，被收购公司都要求能够进行组织自治和“不做变动”，缘故是被收购公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通常，收购方的经理为了使被购方的经理“同意”被接管，会同意这些自治要求。然而收购方的经理不应该偏离其战略任务转移能力和制造价值，除非被购方提出的自治要求是出于界限爱护的真正需要。这种需要存在的前提是：战略能力的转移是收购的关键，而且这种战略能力只能存在于一个专门的组织和文化中。换句话说，收购另一家公司的惟一缘故确实是因为它与众不同。现在收购的关键不在于企业的文化差异如何样，而在于长期坚持这种差异能否达到预期的目的。假如一个大型化学制品公司收购了另一家公司的日用品部门，那么文化差异就不是什么太大的问题，因为公司能够依照自己既有的方式运营被购公司，同时不存在困难。假如这家公司收购了一家高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权来爱护其战略能力，而不是采取策略来让其承诺合并。这对收购的成功是至关重要的，因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。 三种整合方法及整合方法的中心问题 三种整合方法将阻碍整合方法的两种治理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表1所示。 表1 三种整合方法 相互依靠的战略需求 低高组织上的自治需求高并存共生低 吸纳有些收购在战略上相互依靠需求高，而在组织上的自治需求低，在这种情形下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上的相互依靠需求低，而在组织上的自治需求高，则称之为并存；还有些收购的相互依靠需求和组织上的自治需求都比较高，则称之为共生。认真选择一种整合方法是专门重要的。当进行公司整合的时候，该公司应认真分析公司中每个要紧组成部分的自治需求和相互依靠的需求，这能让公司在可能的范畴内，尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。 案例收购一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个公司连续存在差异和相互竞争好专门多。如公司的公司和克能博格公司（），这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造能力上的设置重复，假如能采取吸纳方法进行资源整合，公司就能够节约大量的成本。但事实是，在啤酒市场迅猛进展的时候，公司需要采取的战略第一是使其在法国的市场份额最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉·阿特瓦淡（）如此的国外企业进入该市场。因此，只有到了20世纪80年代中期，当市场竞争达到一种新的均衡点的时候，公司才把成本问题当作首要考虑的问题，进而对两个公司进行了整合。 整合方法的中心问题 1期望治理Æ吸纳收购在吸纳收购中，理想和现实的过度差异相对来说并不重要。收购者了解被购公司同收购公司之间的文化差异并不是专门难，他们能够事先预备好打算，然后以一种快而连续的节奏来执行那个打算。Æ共生收购共生收购要求从两个组织的立场上调整态度。这种情形下，必须认真考虑相互依靠和自治权如此的问题。从某种意义上讲，在这种类型的收购中，经理们在不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运作的假设。实际的收购获益总是和最开始的打算有着专门大的出入，这种差异是在精心制造的共生氛围下，由于自治的相互作用而产生的。这种无止境的成功要在共生收购下取得成功并不是专门容易的，因为这需要耐性。但是耐性又和内部压力存在着冲突，而这种内部压力产生于收购前确定的业绩目标。Æ并存收购在并存收购中，公司收购前的方法和具体的执行过程是有差异的。从全然上讲，并存收购为积存知识提供了实践的机会，专门是当公司在一个全新的领域进行收购时。尽管这种学习意味着要给予被购公司自治权，但也不能认为被购公司取得了成功就说明收购者学到了知识。 2领导人任务Æ吸纳收购吸纳收购要求制造的氛围是：促使或者推进被购公司成员的转变，让他们依附于母公司。有时这将使职员产生“联合抵制或者辞职”的态度，明智之举是把两个组织的职员对各自往常公司的忠心转变为一种新的抱负，而不是生硬地用一个公司的价值体系来取代另外一个公司的价值体系。 案例当两个实力相当的公司在别无他选的情形下进行合并时，例如阿西亚（）公司和布朗勃法瑞（）公司，它们应重新建立一种新的文化甚至新的语言，以成功地重新确立两个组织的目标，从而制造新的辉煌。假如不采取这种方式，这种合并将会演变为对抗。Æ共生收购在共生收购中，领导人为了给能力转移制造氛围，必须发送清晰的信号来重新定义两个组织的目标，同时鼓舞它们之间进行能力的转移，即重新确定目标。Æ并存收购在实际中并存收购最常见的错误确实是认为被购公司不需要引导，理由是不想改变被购公司。事实胜于雄辩：被购公司的经理们需要变革，就算收购目标专门明确，他们可能依旧可不能承认。我们必须一次又一次地告诉他们连续自己的工作，即再次确认目标。 3和谐经理整合反应要求那些能把公司融合在一起的人具备许多品质，这些人被叫做和谐经理。Æ吸纳收购在吸纳收购中，和谐经理是参与转变的治理的，其目标是制造一个单一的组织。Æ共生收购在共生收购中，要求双方公司都保持自身的专门个性，而且两个组织要积极地往来和流淌并对这种往来和流淌加以规范，从而实现收购的目标。能够把这种规范看作是一种半透膜，它只承诺几种类型的资源、问题和相互作用穿过，其他的则一概不能穿过。Æ并存收购并存收购则要求一种完全不同的方式。在这种整合中，和谐经理起到了看门人的作用，他们通过坚持边界来爱护被购公司的地位和特点。 表2 整合方法的中心问题 吸纳共生并存期望治理理想和现实的差异调整学习知识领导人转变为依附关系重新确定目标再次确认和谐经理过渡治理隔膜规范边界爱护 整合治理的三个时期 整合治理包括三个时期，分别为预先筹备时期、整合时期和超越收购整合时期，如图1所示。图1 整合治理的三个时期 预先筹备时期在预先筹备时期，收购公司应让被收购公司独立运作，并为以后的转移打下基础。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整合行动，但这并不说明在筹备时期能够怠漫。相反，在这一时期要同时采取大量的行动，为以后的能力转移积蓄力量和清理障碍，不仅被收购公司内部，包括收购公司内部，都要采取一些措施。在对收购方如何成功的做好筹备工作进行考察后，我们从总体上提出了七个要点任务。这些任务尽管在内容上有所不同，但它们并不按次序排列，就算有次序，也是同时展开的多项措施。只是有一条线能始终贯穿其中，那确实是沟通、再沟通。 1设立和谐治理层任何收购整合的第一步差不多上要确保对两个组织的功能进行指导和操纵，也确实是说要设立和谐治理层。典型的和谐治理层结构是由团队中的三类个体组成，他们是：收购公司的首脑、被购公司的首脑和少量的支援人手，如表3所示。 表3 和谐治理层结构和谐治理层组成职责收购公司的首脑保证公司正常运转；建立信任关系；制造良好氛围被购公司的首脑负责公司的运行；积极爱护被购公司的职员少量的支援人员（如财务总监或预算经理）协助解除被购公司发觉的问题；增强两个公司的明白得 2确保平稳过渡在收购刚刚终止的时期，公司充满着来自公司内部和外部的问题。在这一时期，公司必须打消顾客和供应商的疑虑，同时要防止竞争对手利用收购的不确定性给公司制造苦恼。为此，需要开展以下两方面的工作：Æ抵御来自公司外部的竞争抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目标，这要求被购公司把重点放在原始经营预算的完成上，以实现那个目标；同时也要快速复原和公司业务伙伴的正常关系。Æ细心沟通以确定公司不变的政策通过细心沟通来明确公司的政策不变化，专门是那些触及被购公司经理和职员个人利益的政策，譬如行政津贴、奖金、养老金打算和聘请决定等。 3形成新的目标为了使收购在稳固的情形下进行，至关重要的一点确实是制定明确的短期目标。第一，公司的使命宣言必须可信，如此才能鼓舞整个组织，同时让经理和职员们重新参与进来。这意味着被购公司经理们必须认可该目标，因为他们最清晰自己公司的优势和劣势，而且正在开始了解收购公司。 4摸清情形，建立操纵系统和谐治理层要关注的首要问题之一确实是广泛搜集信息，从而检验、补充、修改和细化收购前的方法，同时幸免意外情形的发生。通常情形下，公司只把工作重点放在强迫推行自己的治理操纵系统上，然而公司应当做的情况远不止这些，还应该包括系统的倾听，然后形成与雇员、分销商、顾客以及其他的利益相关者有关的事实和意见。 5加强被收购单位的实力在和谐治理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为具体的认识后，下一个考虑的问题确实是尽快地补偿这些缺点。绝大多数的收购都有些本质弱点，其中的一部分将会被察觉，剩下的那些会随着时刻的流逝而被掩盖起来。这些缺陷需要在两个组织的整合工作运作之前进行补偿，否则在形势变坏时，补偿缺陷需要花费更多的时刻。 6形成相互的明白得高层主管人员都有一种专门自然的倾向，那确实是在收购的早期过程就把重点放在处理和决定大量具体的问题上，然而实际上他们应该从一开始就把注意力放在培养两个组织职能的相互明白得上。因为关于公司应该实现什么目标以及完成确定任务的能力如何等问题，这两个组织的方法并不相同。事实上，收购经理经常低估了他们在具体问题认知上的差异，其根源在于他们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏明白得。 7在上下级之间建立信任感在整合的早期时期，另外一个关键问题确实是和谐治理层在被购公司以及收购公司的首脑之间建立起信任感。和谐经理和被购公司的经理之间建立的信任感表现在：坦诚地进行沟通、展现自己的个人能力和公平性以及交付任务的能力。和谐经理和自己上司之间的信任感是通过早期的收购结果和上司对收购后的良好氛围的认同来建立的。 整合时期整合时期因采纳不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整合并没有什么定论，然而能够从每种成功的整合中找出四个关键要素如图2所示。 1通过吸纳整合制造价值图2 吸纳整合制造价值的四个关键要素Æ形成兼并蓝图在整合时期，首要的任务是形成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一个初步打算，任命负责整合过程的人员，选择能够在整合后起领导作用的治理人员。在对金章公司（）的整合过程中，伊莱克斯公司（）把那个亏损额达1200亿里拉的公司扭转为赢利600亿里拉，同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的要紧力量。本节将通过伊莱克斯公司实施整合打算的案例，对吸纳整合的方法进行分析。以下是对伊莱克斯公司（）的约翰逊先生（）进行的采访： 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定一个专门明确的打算，缘故因此是我们期望能够做好预备，比如假如我们期望使被收购公司的效益提高100，那么我们会列出一个价值200的行动清单，依照以往体会我们通常能够取得50%的预期成效，只是我们确实专门明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。问：现实和您所打算的会有所不同吗？约翰逊先生：因此，实际上制定了打算并不意味着你不能对该打算进行修正，盲目行事通常意味着把情况弄糟。你必须有一定的灵活性，因为现实会改变打算。问：您如何样和被购公司的职员合作？约翰逊先生：我们使他们积极参与到兼并过程中，也确实是我们所说的“窗口”，使他们觉得自己被需要。在我们的考虑下，我们对收购公司进行结构重组，不仅在高层，在各级都建立起治理体制。我们还让他们在专门小组里和我们合作，至少一年一次。我们并不仅仅依靠正式的体制来这么做。问：您如何幸免官僚主义，提高生产力？约翰逊先生：我们给他们一定时刻开展工作，然后回来向我们及被购公司的治理层汇报工作情形，那时我们是互不干涉的。我们工作效率专门高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇报。即使在收购的早期也是如此。问：这给了你一个整合的打算？约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个打算，然后在工作的进程中能够改变那个打算，我认为做重大决定时必须迅速，专门是那些经营不良的被购公司。你必须专门了解你的任务。Æ治理双方组织之间的关系一旦有了打算，下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础，即治理双方组织之间的关系。 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：我以为关键是关注一些实质性问题，以我们公司为例，我们公司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装载机，我们决定把生产上装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。我们的体会是你必须关注真正的结构问题，通常我们并不讨论组织结构的原则性问题，我们关注的是能真正改进结果的问题，通常这些问题差不多上专门棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司可不能赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他们的？约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。第一，应该明确说明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大伙儿；其次，应该让被购公司的职员也觉得他们并可不能因此而遭受缺失，相反，他们能从中获利，他们也是赢家。Æ让合并后的公司处于最好的互补状态成功的收购者并不应只顾排除两个组织的重叠部分，还应使合并后的公司处于最好的互补状态，这确实是第三步应包含的内容，不管是系统方面、制造环节，依旧人力资源治理方面的问题都应形成互补。长期竞争力的增强并不是靠短期经济行为取得的，而是在于一个好的方法在组织中传播的速度有多快，能使那个整合产生多大的杠杆作用。 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种和谐状态发表了专门多有用的评论：约翰逊先生：第一我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们有一个被称之为“微结构”的组织机构，不同的工厂负责不同的产品线。第二是建立国际化的网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。我们努力不使组织的功能重叠。问：这说起来专门容易，但牵涉到利益问题，您如何让人们彼此合作？约翰逊先生：这实际上是个文化问题。因为我们有个中心小组，它起到了幸免各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个 交换机，能够把信息传递给各个分机，即各个部门。我们努力要实现的是一个分权的组织，各部门有各自的负责人、各自的职责。Æ将两个组织的互补性转化为持久的优势能力尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似，并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而，这不仅要求公司具备统一的能力，同时还要求其具备利用两个组织的互补性同时把它转化为一种持久的优势的能力。 对约翰逊先生的访谈伊莱克斯公司明显对此有着比较清晰的认识，因为他们在其以后战略中详细说明了收购的奉献和作用。约翰逊先生：人们经常问我你对被购公司打算进行什么改变，我的回答是：是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例，我们不是想改变被购公司的经营方式，而是期望加强他们现有的优势基础。 2通过并存整合制造价值并存整合正好和吸纳整合相反。并存收购中的整合任务可能专门简单：只要在预先筹备时期建立适当的和谐治理层就能够了，之后不需要进行整合，或者只进行极少的整合。但事实上，整个并存收购并不是一帆风顺的，因为给被购公司提供充分的爱护是需要连续的努力，而且价值制造过程本身也是要通过细心培养和认真学习才能实现的。并存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱（）公司的董事长艾迪·布鲁威尔（）收购荷兰亨氏公司（）为例来进行说明，如图3所示。 图3 并存整合制造价值的四个关键要素Æ坚持各自的边界在所有的并存收购中，像纽崔莱公司如此的母公司的首脑都应能阻止公司间的善意介入，同时能在适当的地点建立起有效的过滤器，从而爱护这种类型的收购。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈艾迪·布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它专门成功，个性也专门强，我不得不努力适应那个完全不同的企业，这需要专门细致的工作。一开始我们就承认我们不了解那个行业，而且要从头学也太迟了，因此我们有必要给予他们一定的独立权力，我们坐下来讨论彼此关于各自权限的看法，大致花了56个月，我们最终达成了协议。问：像您如此的公司专门容易做出一些许诺，您如何样兑现这些许诺呢？艾迪·布鲁威尔：接管后不久，我们就在两个公司分别指定了一个看门人，因为我们不期望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。在第一个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层治理人员，还包括公司的各层职员。假如他们不清晰下一步要做什么，会严峻阻碍公司的士气。我们承诺他们有一个两年的调整适应期，一些职能应该尽快到位，另一些能够缓一缓。我们还承诺被兼并公司的治理人员加入我们的治理委员会，在那个意义上，被兼并的公司并不是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。Æ培养并促进被购方的业务进展并存收购的第二个要素是培养被购公司，促进其进展，进而制造价值。正如布鲁威尔强调的那样：促进被收购公司进展，进而制造价值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收购公司就能实现的。要培养被购公司，布鲁威尔提到了两个关键的因素：排除他们盲目的野心；为培养提供非正式的、实际的支持。因此，公司在收购中的关键角色是提供支持。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈问：您如何进展被收购公司，是投入大量资金吗？艾迪·布鲁威尔：不，并不直截了当如此，因此不，那就太糟糕了。我们和他们的治理人员坐下来探讨战略性问题，我们告诉他们目标确实是成为欧洲第一，他们的地点特色专门明显，在德国市场上他们表现得不错，然而在国际上他们还不够优秀。我们使他们相信他们必须走向国际舞台，我们还让我们的规划经理到他们那儿工作，尽管他对总部的治理层负责，但至少他制定的规划我们都能够明白得。总之，两个公司之间一直是紧密合作的。Æ积存并学习相关业务知识并存收购的第三要素是积存相关的业务知识，同时从业务中学习知识。和谐治理者在积存、转化和传播知识方面起着关键的作用。在母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以他们的一手体会为基础，母公司能够对整个行业形成一个更全面的认识和更为具体的进展战略，同时将其传递给公司治理层。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈问：布鲁威尔先生，您是如何积存这些知识的？艾迪·布鲁威尔：被兼并公司的治理人员会加入我们的治理层，另外，我们也任命一位规划经理负责那儿的工作。假如双方的治理层能经常性地互相交流、沟通，那么大伙儿都会从中获益，学到知识。我们还送一些人员去参加高级经理人培训班，或送他们到其他的欧洲公司实习。Æ组织上的支持由于绝大多数的领域扩张性质的收购都倾向于在同一个层面进行，被购公司在大公司内存在的可能性极小。在内部，被购公司会缩小到不能连续的承担母公司的任务；在外部，它们没有足够大的规模能坚持自己的长期存在。为了使被购公司承担更多的事务，母公司必须扮演组织支持者的角色。 3通过共生整合制造价值共生收购给治理者带来了庞大的挑战，一方面，要坚持被购公司的文化，另一方面，又要促使相互依靠关系的形成以实现收购目标，他们在和谐这两种需求时倍受煎熬。正如比特瑞思（）和谐治理小组的一个成员评论的那样：“我们从一开始就明白他们需要坚持开拓的、以市场为导向的企业文化，我们要放手让他们自己经营；但同时，我们又必须查找合并的途径。”以下以公司如何把比特瑞思（）下属的两个公司（和范博瑞特）纳入其高级复合材料部门为例，来说明如何成功地完成共生收购。图4 共生收购的过程Æ从并存做起第一两个公司之间所有的接触和联系都必须通过正式的和谐结构进行，和谐治理层重视的是公司在一开始取得的能力，同时要让经理们把重点放在初始经营目标的实现上。在案例中，和范博瑞特两个公司一开始就与比特瑞思的其他公司结合在一起，如此就能保持一种并存的模式。只是，那个时期共生收购的期望目标要高一些，因为这一时期的付出比较大。如，在收购比特瑞思公司的案例中，出价75亿美元，其绝大部分缘故是为了合并和，因为他们具有增强新组建的高级复合材料部门的潜力，这自然促使公司去完成那个合并，同时也使被购公司的经理感受到一种惧怕，因为他们担忧公司要为那个高价做出补偿。为了减少其惧怕，就把他们纳入了自己的预算当中，后来又让他们把注意力放在长期的进展上。其次，需要向某个主管人同时汇报并存单位及自己本身的情形。那个主管人担任的角色确实是形成和改进战略上的远景，同时重新确定双方的目标，专门是母公司的目标。最后，母公司需要更加关注自己组织的变化，改变自己职员的状况。如此就能为同意一种新的情形做好预备，即假如我们处在一种新能力的同意端，那么一开始就应该把自己变成一个好的“感受器”。Æ建立由内至外的相互作用共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备同时鼓舞总部职员或者经营部门，之后就应该转到真正的收购目标上，在双方之间进行充分的能力转移后，把两个公司之间的边界转变为半透膜。研究说明，实现这种转变的关键是初始及后来沟通联系的风格和方向。其中关键是要让最初的相互作用发源于被购公司内部，而不是强加给他们。建立相互作用的关键是支援人员是否持有如此一种态度：被购公司的经理能够依照他们的需要自由地使用母公司的资源。只有在这种情形下，被购公司才能较早感受到相互作用的好处。正如一个收购公司的经理所评论的：“我们张开自己的双手，让他们走进糖果店里，同时不给他们任何干扰因素。”你将发觉：假如资源确实存在互补性，那么相互作用形成的时刻将缩短。Æ用战略操纵代替经营职责自愿情形下的相互作用只能坚持一段有限的时刻，随着时刻的推移，早期的接触联系和相互作用所产生的一些结果的阻碍会逐步减弱，这时，共生收购会要求逐步提高阻碍力。这时，要在母公司的期望和被购公司的抵制之间寻求一条中间道路，被购公司的总经理将担任其中的关键角色，他必须在合作产生的好处和先前公司文化的爱护之间进行权衡。增加对被购公司的阻碍，同时幸免那个过程流于名称或者标语式的形式，这种能力同被购公司经理所感受的两个组织的能力双向转移的程度之间构成了一种典型的函数关系。把母公司部分业务的重要经营职责移交给被购公司，通常是把经营战略和优先权结合在一起。例如，让负责其在美国的维克特莱克（）和其他产品线的营销工作。Æ合并组织最后，整个共生整合过程会走向真正的合并，两个组织会结合成一个新的专门实体。在实现这一结果时，不应使被购公司能力的差不多特点丧失。为此，要建立一系列的机制以保证这种实现是渐进式的：被购公司的高级经理应扮演两种角色一是该公司的传统守护人角色；另外一个确实是在世界范畴内调整产品范畴的角色。这要求他们拥有一种全局观点，而且能够站在更宽的战略角度摸索问题。从实物和地理上重组个体例如，一起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室，如此能让双方成员在地理上产生靠近感。被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性，往往取决于公司经理的才能和能力，取决于他们能否使小公司转变为大公司。并不是每个人都拥有总经理那样的能力，他把300万美元的业务进展为1亿美元的业务，同时采纳矩形组织结构来调整复杂的跨国经营。与此同时，经理必须认真地考察自己所在的组织，但绝对不能阻碍公司收购的目标。此外，转变的成功在专门大程度上也取决于收购公司的长远考虑，他们必须情愿增加被购公司所需要的资源，情愿调整时刻界限，从而使其生产率达到最大。 超越收购整合时期不管整合时期的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目标的手段，而不是目的。在某些行业里，公司改组的节奏是缓慢的，而且收购也专门少见。在如此的行业里，那些为数不多的能够进行收购的公司可能会经历一个几乎察觉不到的整合过程。随着时刻的推移，被购公司的特点被弱化了，雇员也融入了新的公司；对公司历史一无所知的新职员也逐步进入了公司。然而，行业本身改组的节奏通常是专门快的，公司提高自己地位的机会也是一闪而过的。在如此的情形下，越来越多的公司通过快速收购取得了进展，从而超过了他们的竞争对手，或者赶上了早期的领先者，如家用电器行业的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的芬兰华美公司、农药行业的法国罗纳普朗克公司等。但同时，这些公司也都面临着一个困难的转变。因为战略重组的打算性、高层治理者的指引和组织能力的进展都和连续治理的逻辑性存在着差异。因而，要求这些公司在整合后尽快融合，方能显现收购整合的优越性。 收购整合面临的难题 战略重组的治理传统导致前进动力停滞战略重组经常采取一种相对简单的组织方式来减少整合的复杂程度，在这种组织方式里，一个拥有一定自治权的小型指挥部往往监管着大量的被购子公司。这将会产生什么问题呢？几个并存收购的集合，其和谐性将是专门有限的。尽管如此，公司总部却能对此产生专门大的阻碍，因为它对那个行业里的所有情形都专门熟悉。伊莱克斯公司再次专门好地说明了这一点，当该公司的生产线达到25条，并涉及5个商业领域的时候，其设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里的公司总部只有大约100人。与此同时，通过实行成功的收购，公司产生了强大的动力，从而提高了他们在本行业中的地位。每次收购都扩大了公司的规模和可量化的收益，同时也能使公司吸引资金和其他资源，从而进行下一次收购。只是，由于没有更好的候选公司，或者因为候选公司无法接近或者收购成本太高，公司前进的动力会减弱。最后，公司可能进入了如此一种状态，即顾客们开始抵制进一步的合并。这时，公司必须用连续治理代替战略整合。这就意味着公司本质上的改变，这种改变不仅包括公司战略，还包括了组织的定位。 从重组到整体治理 1战略重组同那些通过内部增长来取得稳固进展的竞争对手相比，战略重组会使公司产生部分重复的和相互竞争的产品系列和品牌名称，这时并购双方可能会显现一定程度的不相容，同时在争取顾客的时候可能会发生冲突。例如，上奇奇人公司（）在收购了达彼思公司（）之后亏损了45亿美元。为此公司专门难让互不相容的技术连续进展，必须第一把各种设计、产品线和品牌作合理化调整，让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例如，伊莱克斯公司仅在欧洲就取消了20个以上的名牌，其中一些是国内的名牌，有些是国际的名牌，绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。要想排除重复的设置，公司必定会牺牲一部分市场份额，专门是当本地的竞争对手在公司转型过程中表现得专门活跃的时候，在那个过程中公司也会失去一些曾经花了大价钱购买的昂贵的资产。 2整体治理对一个公司来讲，要想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定一个更为整体的战略。公司必须在满足本地市场需求的同时，能够拓展其经济范畴，进行探干脆的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对和谐的需求确信也是不断增长的，这将是治理上的一个庞大挑战。在战略重组中，简单的组织方式将不能满足和谐能力不断复杂化的要求，相关于国外市场的快速进展，和谐能力落后更是一个专门严峻的问题。此外，公司必须面对重新定位问题，因为在全速前进的情形下，收购重组的经理们既没有看到前方的急转弯也没有看到前方的上坡路，收购产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。 满足今后的市场需求战略重组在收购中所继承的那些部分重叠但范畴广泛的生产线以及各个国家的市场地位，给企业提供了一个重要的战略机会，那个机会建立在如此的基础上：国内的竞争市场将会被不断地分化，而国际的竞争市场却会逐步同化。 1市场分化：由简单到细微在早期，市场分化相对简单，通常某个单一的细分市场就占据了整个市场的绝大部分份额。在这种情形下，那些得到专门好爱护的本地竞争者能够通过规模经济来猎取本地市场的绝大部分份额。然而，专门多市场都有被分化得更为细微的趋势，同时每个细分市场也将变得专门小。这种现象由两种因素所导致：见多识广的消费者期望其形形色色的需要能被更好地满足；供给者则想猎取更多的市场份额而产生了更大的压力，他们的方法是采纳更先进的技术来使产品多样化，以满足消费者的需要。如此的变化使得本地的竞争者在一个单一的细分市场上专门难达到规模经济，同时也无法对每种细分出来的市场所需要的投资作出合理的回报。 2市场同化：国际范畴内的趋势在国际范畴内，某个差不多被细分的市场将被同化，这由几个缘故引起：有时候，消费者本身确实是全球化的，他们在不同的国家要求相同的产品规格。例如，假设你想把油漆出售给汽车供应商，你要确信自己能够给设在沃尔夫斯堡（）的大众汽车公司（）和设在巴西（）的大众汽车公司提供相同颜色和品质的油漆。同理，关于设在比利时的沃尔沃汽车公司（）和设在瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另一些时候，在某个细分市场下隐含的个性元素在国际上都变得相似了。一个典型例子确实是，“统一颜色的贝纳通（服装品牌）”成功地适用于世界各国的年轻消费者。市场同化给战略重组带来了庞大的挑战和机遇：给每个国内市场提供了最广泛和最合适的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结合在一起，从而形成了潜在的经济效益。 组织上的挑战为实施复杂的战略，公司在组织上应形成一个合适的决策环境。有两种方法能够猎取满足这种要求的和谐能力。一种是传统的做法，即从组织的中心进行和谐；另一种是替代的方法，立即和谐责任分配给每个经营部门。后一种方法是把各个分公司和经营部门作为跨国公司的细分网络，如此就不用剥离那些和本地市场有关的职能，也就可不能抑制他们的主动性和降低他们的反应速度，因此高超专门多。关于收购重组来说，在组织上的挑战表现在两个方面：一方面，他们在重组时期所采纳的传统的组织方式远远不能满足和谐的要求；另一方面，最初采纳的方式让他们偏向于用一种分散的网络方式来形成战略能力，而不管公司是否明白得了这种变化的需要。 案例以下是对伊莱克斯公司约翰逊先生关于如何应对组织上的新挑战而进行的访谈。约翰逊先生：我认为可行的方法是和那个行业的人进行合作。在那个例子中，总部要求公司在欧洲市场进行营销，他们制定了大的目标，但细节的实施则需要依靠德国、英国、法国等各国组成的项目团队。因为各国的团队拥有共同的方案，因此总部设计方案的同时就必须考虑该方案的实施问题。问：如何样才能使这些人和我们合作，因为我听说许多公司在和谐不同团体工作时都存在困难？约翰逊先生：这确实是我们中央治理层只有专门少几个人的缘故，如此做的目的是防止他们过多干涉，因此在项目实施过程中他们是能够有所作为的，因为他们能够在必要时施加阻碍，因此我们在努力培养具体执行人员的主人翁意识，舍弃那种中央集权的方法。许多像伊莱克斯如此的公司需要采取一种更为整体的方法来治理被购公司的经营网络。这必将带来专门多变化，这种变化不仅表现在组织扮演的角色上，还包括像雷夫·约翰逊（）如此的高层治理者所扮演的角色的改变。问：您如何看待自己在企业内的作用？约翰逊先生：在过去7年里，我的企业一直在进行令人兴奋的重组工作，包括组织结构、行业结构和销售结构等方面的调整，这些差不多上大的结构问题。细节上还包括正常的商业任务，例如产品开发、市场营销、打算任务等方面的调整。我不仅要负责结构问题，还要负责质量等从长期角度看对企业有利的因素。问：在处理不同事务方面，您的个人风格是否有什么不同？约翰逊先生：我认为