人力资源开发与管理(06093)考试大纲.docx

优质文本北京市高等教育自学考试课程(kèchéng)考试大纲课程名称：人力资源开发与管理 课程代码：06093 2011年03月版 第一局部 课程性质与设置目的一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理独立本科专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理根本概论、工作分析、人员招聘与配置、员工培训与开发方法、绩效考评与管理、薪酬管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理的思想、技术、方法与最新的管理观念和开展趋势，以构建其未来知识开展与职业开展的根底。 二、课程目标与根本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的根本概念、根本原理和实用方法，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源管理主要流程的根本知识、根本原理，学会用人力资源管理理论分析和解决现代人力资源管理中实际问题的方法，培养学生从事人力资源管理工作的根本职业素养。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业根底课程，具有较强的实践性与综合性。它是?人员测评?、?工作分析?、?人力资源开发?、?人力资源实验?等人力资源管理专业其他课程的根底课。在学习本门课程前，需先修?管理学?、?组织行为学?等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二局部 考核(kohé)内容与考核目标第一章 人力资源管理及其价值 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握人力资源、人力资源管理、职能人力资源管理与战略人力资源管理的含义，了解人力资源的特征及其在不同经济形态中的地位与作用，理解人力资源管理的价值、方法与任务，明确战略人力资源管理的特点与目标。 二、考核知识点与考核目标 一人力资源及其特征 识记：人力资源概念的形成 人力资源概念在中国 人力资本的概念 理解：人力资源的概念与特点 人力资源的三大观点 人力资源与人力资本的关系 二人力资源在不同经济形态中的地位与作用 识记：人类社会开展的不同经济形态分析 理解：人力资源在不同经济形态中的作用 人力资源在21世纪中的作用 三人力资源管理 识记：人力资源管理的不同观点与比拟 理解：人力资源管理的概念与价值 应用：人性假设与人力资源管理方法 人力资源管理的目标与任务 四战略人力资源管理 识记：战略人力资源管理的历史背景与理论背景 理解(lji)：战略人力资源管理的概念与特征 职能人力资源管理的概念与特点 战略人力资源管理的目标 应用：战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系与区别 第二章 人力资源开发及其战略 一、学习目的与要求 通过本章学习，了解人力资源开发的概念、类型与特点，理解人力资源开发战略的概念、作用、内容与实施，掌握人力资源开发的原理与方法。 二、考核知识点与考核目标 一人力资源开发的概述 识记：人力资源开发的类型 理解：人力资源开发的概念与特点 二人力资源开发战略及其价值 识记：人力资源开发战略的提出背景 理解：人力资源开发战略的概念、特点与作用 应用：人力资源开发战略的内容与实施 三人力资源开发原理 理解：开展动力原理 素质开发原理 行为开发原理 四人力资源开发方法 应用：自我开发 职业开发 管理开发 组织开发 第三章 工作分析 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解工作分析的定义及其在人力(rénlì)资源管理中的根底性作用，熟悉工作分析的根本方法和程序，掌握工作分析的结果及其运用。 二、考核知识点与考核目标 一工作分析的根本概念 识记：工作分析的概念和术语 工作分析的性质和作用 理解：工作分析的内容 二工作分析的方法与程序 理解：工作分析的根本工具 工作分析的综合方法 应用：工作分析的程序 三工作分析的结果及编写 理解：工作分析的结果 应用：职位说明书的编写 四工作分析的应用 理解：工作分析在人力资源规划中的作用 工作分析在招聘、甄选和任用中的作用 工作分析在员工岗位培训中的应用工作分析在绩效管理中的应用 工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用 工作分析在职业生涯规划中的应用 第四章 人员招聘与配置 一、学习目的与要求 通过本章学习，了解人员招聘的含义与作用，熟悉人员招聘的根本流程，掌握人员测评的方法与技术以及人员配置的原那么和方法。 二、考核(kohé)知识点与考核目标 一人员招聘的作用与流程 识记：人员招聘的含义和价值 理解：人员招聘的形式 应用：人员招聘的流程 二人员招募 识记：有效的人员招募 理解：人员招募的渠道 人员招募的方法 三人员测评 理解：人员测评的含义和作用 心理测验的含义和特点 面试的含义 评价中心技术的含义和特点 履历档案分析技术的含义和特点 应用：人员测评的过程 心理测验的应用 面试的方法技巧 评价中心常用技术和方法 履历档案分析技术的应用 四人员配置 识记：人员配置的含义和价值 理解：人员配置的原那么和流程 应用：人员配置的模型和方法 第五章 员工的培训与开发方法 一、学习目的与要求 通过本章学习，了解员工培训与开发的内涵与意义，理解员工培训与开发的方法与设计，掌握员工培训与开发的实践操作，明确深度素质员工培训与开发的战略及管理理念以及培训与开发的效果评估和反应。 二、考核知识点与考核目标 一员工培训(péixùn)与开发方法概述 识记：员工培训与开发的根本内涵 理解：员工培训与开发的意义 应用：员工培训与开发的内容及类型 员工培训与开发的目标和原那么 二员工培训与开发方法的设计 识记：培训规划 理解：员工培训与开发中的常见问题 员工培训与开发中的需求分析 应用：员工培训与开发中的实施过程 三员工培训与开发方法的形式 理解：讲课法 案例法 在职培训 角色扮演 行为模仿 视听培训 电脑化指导 工作轮换 企业外培训 其他方法 四深度素质的员工培训与开发 识记：深度素质的员工培训与开发内涵 企业深度素质培训战略实施模式 员工深度素质培训与开发的理念 员工深度素质培训与开发的模式 理解：深度素质培训与开发体系的核心 五培训与开发方法的效果评估与反应 理解：培训与开发效果评估的必要性 应用：培训与开发工作有效性的衡量 培训与开发工作的考核 培训与开发工作评估的实施与反应 第六章 绩效考评与管理 一、学习目的(mùdì)与要求 通过本章学习，明确绩效、绩效考评与绩效管理等有关概念，掌握绩效考评的程序和方法以及如何构建绩效管理体系，了解绩效考评中的误区并知道如何防范。 二、考核知识点与考核目标 一绩效的根本内涵 识记：绩效的概念 绩效考评的必要性 理解：绩效考评与绩效管理的概念与区别 绩效管理的目的 绩效考评的内容 二绩效考评的方法 应用：自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考评法 平衡记分卡 三战略绩效管理体系的构建 理解：实践中绩效管理存在的问题及分析 应用：战略绩效管理体系的构建过程 关键成功因素的开发和关键绩效指标确实定 四绩效管理的实施的过程 理解：绩效考评主体的问题 绩效考评的周期 绩效沟通与反应 五周边绩效 识记：周边绩效的概念 第七章 薪酬管理 一、学习目的与要求 通过本章学习，了解薪酬的概念、构成与功能，认识构建薪酬系统的影响因素与原那么，掌握如何建立科学合理的薪酬管理体系与组织薪酬体系，明确高级雇员的薪酬设计原那么、方案与影响因素。 二、考核(kohé)知识点与考核目标 一薪酬管理概述 识记：薪酬的概念、构成与功能 典型的工资类型及特征 理解：构建薪酬系统应考虑的因素 构建薪酬系统的原那么 二建立科学合理的薪酬管理体系 理解：薪酬体系规划的内容、作用和步骤 应用：组织薪酬管理 薪酬管理的改革思路 三组织薪酬体系的合理设计 应用：普通管理人员薪酬设计 业务人员的薪酬设计 四高级雇员的薪酬设计 识记：高级雇员的界定 理解：高级雇员薪酬方案确定的原那么 薪酬方式及其鼓励效果比拟 应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素 第八章 员工福利和社会保障 一、学习目的与要求 通过本章学习，认识员工福利和社会保障的内涵、特点与功能，掌握员工福利管理和社会保障管理的内容、方法与实施，通过比拟国内外社会保障和福利的异同，分析其对我国福利和社会保障的启示。 二、考核知识点与考核目标 一员工福利管理 识记：员工福利概述 理解(lji)：几种企业福利工程的选择 应用：员工福利管理与设计 二社会保障 识记：社会保障概述 理解：社会保障主要内容 应用：社会保障管理 三国外员工福利与社会保障 识记：国外员工福利 理解：国外员工福利与社会保障的特点和启示 应用：国外员工福利与社会保障管理启示 第九章 员工鼓励与员工关系协调 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握员工鼓励的含义和理论，把握员工鼓励的原那么与方法，了解员工关系协调的概念和内容，熟悉劳动合同管理、劳动争议处理及员工沟通。 二、考核知识点与考核目标 一员工鼓励 识记：员工鼓励的含义与理论 理解：员工鼓励的原那么 应用：员工鼓励的方法 二员工关系协调 识记：员工关系的含义与特点 理解：员工关系协调的概念与内容 应用：劳动合同管理 劳动争议处理 员工沟通 第十章 人力资源开发与管理的新趋势 一、学习目的(mùdì)与要求 通过本章学习，了解人力资源开发与管理面临的新环境，把握人力资源开发与管理的新方向，明确人力资源开发与管理的新角色。 二、考核知识点与考核目标 一人力资源管理开展的新环境 理解：全球化开展 信息技术革命 变化管理的需要 人力资本的开发 削减本钱的要求 二人力资源管理的新方向 理解：组织文化的转变 组织领导的新型使命 从职能性人力资源管理开展到战略性人力资源管理 三人力资源管理的新角色 理解：人力资源管理职能与范围的转变 人力资源管理与企业的关系 应用：人力资源管理的转型和定位 第三局部 有关说明与实施要求一、考核目标的能力层次表述 本课程的考核目标共分为三个能力层次：识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者根底上。其具体含义为： 识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。 理解：在识记的根底上，能全面把握根本概念、根本原理、根本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。 应用：在理解的根底上，能运用根本概念、根本原理、根本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。 二、指定教材 ?人力资源开发与管理(gunl)? 萧鸣政主编 科学出版社 2016版 三、自学方法指导 1、在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点及对知识点的能力层次要求和考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，突出重点，有的放矢。 2、在了解考试大纲内容的根底上，根据考核知识点和考核要求，在阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每一个知识点，对根本概念必须深刻理解，对根本理论必须彻底弄清，对根本方法必须牢固掌握，并融会贯穿，在头脑中形成完整的内容体系。 3、在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的根本概念、原理、方法等加以整理，这可从中加深对问题的认识、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力。同时，在自学各章内容时，能够在理解的根底上加以记忆，切勿死记硬背；同时在对一些知识内容进行理解把握时，联系实际问题思考，从而到达深层次的认识水平。 4、为了提高自学效果，应结合自学内容，尽可能地多看一些例题和动手做一些练习，以便更好的理解、消化和稳固所学知识，培养分析问题、解决问题的能力。在做练习之前， 应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次，掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回忆与发挥，注重理论联系实际和具体问题具体分析，解题时应注意培养逻辑性，针对问题围绕相关知识点进行层次步骤清楚的论述或推导，明确各层次步骤间的逻辑关系。 四、社会助学的要求 1、应熟知考试(koshì)大纲对课程提出的总要求和各章的知识点。 2、应掌握各知识点要求到达的能力层次，并深刻理解对各知识点的考核目标。 3、辅导时，应以考试大纲为依据，指定的教材为根底，不要随意增删内容，以免与大纲脱节。 4、辅导时，应对学习方法进行指导。提倡“认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动争取帮助，依靠自己学通的方法。 5、辅导时，要注意突出重点，对考生提出的问题，不要有问即答，要积极启发引导。 6、注意对应考者能力的培养，特别是对自学能力的培养，要引导考生逐步学会独立学习，在自学过程中善于提出问题，分析问题，解决问题的能力。 7、要使考生了解试题的难易与能力层次上下两者不完全是一回事，在各个能力层次中存在不同难度的试题。 8、助学学时：本课程共3学分，建议总课时不少于54学时，五、关于命题考试的假设干规定 1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。 2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记为20%、“理解为40%、“应用为40%。 3、试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难。较难局部比例不超过30%。 4、本课程(kèchéng)命题采用的基此题型包括名词解释题、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题等。 5、考试采用闭卷考试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分为及格。 六、题型例如样题 一名词解释 人力资源 二单项选择题 是人力资源管理的起点，是开展人力资源管理工作的根底。 A人员招聘 B员工培训 C工作分析 D绩效考评 三多项选择题 人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拨、录用的根底。因此，人员招募的效果与效益至关重要，有效的人员招募包括的要件有。 A申请者职位匹配 B申请者组织匹配 C职位组织匹配 D时间方式结果匹配 四简答题 绩效管理的目的 五论述题 论述职能性人力资源管理与战略人力资源管理的关系 六案例分析题 美国企业如何培训经理人 在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。 美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的根本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1.315亿，其中主管与行政人员有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和开展，他们必须承当起运用新技术、改良企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。 不管怎么说，企业的经理人员通常是由根本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷。但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的方法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢送。 美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计，调查前12个月中，管理和专业人员中有的50%的人接受过不同形式的企业支持，其中，有36.0%的人接受过企业提供的课程支持，有18.0%的人接受过工作中的培训，有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持，有49.8%的人在培训时间上得到过支持，有51.3%的人得到过学习费用支持。调查说明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州/地方政府3个方面。 根据上述材料，结合所学知识，答复以下问题： 1案例中你认为(rènwéi)培训的作用表达在哪些方面； 2分析案例中提供的培训方法对你的启示。 案例来源：萧鸣政：?人力资源开发与管理?，科学出版社，2016年版，第190192页。- 15 - / 15