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全面预算管理第四讲主要内容预算执行与控制概述预算执行预算控制预算执行与控制对信息化的需求预算执行与控制预算分析概述预算分析在企业中的应用预算分析内容的设计预算分析对信息化的需求预算分析预算调整概述预算调整的方式预算调整对信息化的需求预算调整预算考评概述预算考评的设计原则预算考评的设计思路预算考评对信息化的需求预算考评课程内容课程内容l预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制概述预算执行与控制概述预算执行预算执行预算控制预算控制预算执行与控制对信息化的需求预算执行与控制对信息化的需求l预算分析l预算调整l预算考评公司下达年度预算预算执行部门预算执行预算执行过程预算调整或追加预算管理部门财务部审计部人力资源部其他经营活动实施前准备符合预算？必须实施？预算执行结果执行中止资金控制核算控制反馈控制调整控制考核控制审计控制NN5.15.1、预算执行与控制概述、预算执行与控制概述预测预算实际分析 控制l在业务活动发起时进行控制事前l在业务活动进行时进行预算控制事中l对预算执行情况进行分析事后5.15.1、预算执行与控制概述、预算执行与控制概述l季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程l季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整l对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等l对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核l预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩5.15.1、预算执行与控制概述、预算执行与控制概述批准文件批准文件发票发票业务行为业务行为入库单入库单发票发票请购单请购单合同副本合同副本付款申请付款申请部门授权批准部门授权批准预算审核通过否？预算审核通过否？是否属高级审批？是否属高级审批？分管领分管领导审批导审批CFO审批审批财务会计财务会计联合审批联合审批扣预算扣预算报销付款报销付款会计转帐会计转帐采购业务采购业务其他业务其他业务NONONOYES合同副本合同副本5.25.2、预算执行、预算执行预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线5.25.2、预算执行、预算执行5.25.2、预算执行、预算执行预警项目预警项目关注点关注点可能的标准可能的标准销售达成率，产品比重总达成率80%，重点产品比重60%营销费用实际与预算比较，或占销售额的比例费用占销售额的比例35%应收账款 欠款期限，欠款金额欠款期限90天，欠款额信用限额个人欠款 欠款期限，欠款金额欠款期限60天，拥有借款次数3次成品库存库存量与销量的比率，近期库存库存成品12个月回款回款占销售额的比例当月回款销售额的98%5.35.3、预算控制、预算控制5.35.3、预算控制、预算控制预算控制预算控制资金控制资金控制预算审批预算审批预算调整审批预算调整审批预算调整条件预算调整条件反馈控制反馈控制反馈报告反馈报告预算执行预算执行预算调整预算调整预算反馈预算反馈5.35.3、预算控制、预算控制支持对业务系统中关键单据的处理进行预算控制对刚性、柔性预算等分类进行控制，尤其是对费用和资金的控制支持弹性控制采取总额控制、分项控制等方式具体控制过程中提示、报警等信息反馈方式预算执行与控制5.45.4、预算执行与控制对信息化的需求、预算执行与控制对信息化的需求课程内容课程内容l预算执行与控制l预算分析预算分析预算分析概述预算分析概述预算分析在企业中的应用预算分析在企业中的应用预算分析内容的设计预算分析内容的设计预算分析对信息化的需求预算分析对信息化的需求l预算调整l预算考评目前存在的问题：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案解决方案-预算分析预算分析l对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层l结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源6.16.1、预算分析概述、预算分析概述6.16.1、预算分析概述、预算分析概述确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动/调整（Action/Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明环（EdwardsDemingRecycle）在预算管理中的运用6.16.1、预算分析概述、预算分析概述目前存在的问题l财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结l业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质解决方案月度经营分析让高层参与让业务部门参与6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用经营分析会的内容l对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认l每个业务单元及部门经理汇报情况跟预算比较跟历史比较核心预算指标完成情况总结目前工作的工作重点、主要难点、问题等提出改进措施l所有参会者对汇报人工作进行点评l总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行 执行结果与预算目标对比，找出差异执行结果与预算目标对比，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率 分析差异，确定造成不利差异的原因，落实相关责任部门提出改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议，对整个经营活动加强控制 6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用21方法方法说明说明开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议提交董事会或经理办公会研究决定定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施纠正预算的执行偏差定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用l因素分析法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最业务层，从而有效地为管理决策提供支持。l月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合。6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析。要从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案。最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。6.26.2、预算分析在企业中的应用、预算分析在企业中的应用利润差异分析销售收入差异产品成本差异销售费用差异管理费用差异财务费用差异销售数量差异销售价格差异直接材料差异价格差异数量差异产量差异工资率差异工时差异产量差异耗费差异效率差异产量差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定销售费用变动销售费用开支差异销量差异酌量性费用差异约束性费用差异数量差异利率差异6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计成本分析成本分析财务会计方法财务会计方法管理会计方法管理会计方法原材料制造费用材料差异固定成本固定产品成本标准成本变动成本人工费固定销售和管理费用变动产品成本变动销售和管理费用三包费用成本差异存货准备人工差异制造费用差异某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。采购生产销售销量差异售价差异产量差异原材料耗用差异采购数量差异采购价格差异作业水平差异弹性预算差异从业务角度分析差异6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计各责任中心编制预算执行情况，财务部门进行汇总，为各级领导提供信息。预算分析报告主要包括：l进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。l业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。l分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。预算分析报告6.36.3、预算分析内容的设计、预算分析内容的设计l预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分析l从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相结合6.46.4、预算分析对信息化的需求、预算分析对信息化的需求预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。注意：避免过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。6.46.4、预算分析对信息化的需求、预算分析对信息化的需求课程内容课程内容l预算执行与控制l预算分析l预算调整预算调整预算调整概述预算调整概述预算调整的方式预算调整的方式预算调整对信息化的需求预算调整对信息化的需求l预算考评预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明。刚性但不僵化；灵活而不失控。7.17.1、预算调整概述、预算调整概述1不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3积极调整原则：当以下情况发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况：l市场需求发生变化，应该相应调整预算l企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。l外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任调整原则7.17.1、预算调整概述、预算调整概述1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整预算调整的条件7.17.1、预算调整概述、预算调整概述调整时间1定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。7.17.1、预算调整概述、预算调整概述总经理（预算委员会）财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY7.17.1、预算调整概述、预算调整概述1自上而下的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致，提出预算调整申请。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达。2自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由审计预算部下达。7.27.2、预算调整的方式、预算调整的方式l预算调整指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。宝钢预算的调整7.27.2、预算调整的方式、预算调整的方式l根据经营环境变化和预算执行情况分析，进行全局性和局部预算调整l调整后自动形成新的预算版本l根据调整类型不同，执行不同调整管理的审批流预算调整7.37.3、预算调整对信息化的需求、预算调整对信息化的需求课程内容课程内容l预算执行与控制l预算分析l预算调整l预算考评预算考评预算考评概述预算考评概述预算考评的设计原则预算考评的设计原则预算考评的设计思路预算考评的设计思路预算考评对信息化的需求预算考评对信息化的需求目前存在的问题编一套，做一套原因分析未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施解决方案适度预算考评8.18.1、预算考评概述、预算考评概述将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。l预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。l预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。l预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。l考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。8.18.1、预算考评概述、预算考评概述预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩财务规划部 预算单位预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部批准预算 考核报告企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。8.18.1、预算考评概述、预算考评概述设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核考评目标考评目标控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性。8.28.2、预算考评的设计原则、预算考评的设计原则在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。8.28.2、预算考评的设计原则、预算考评的设计原则1、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。2、预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。3、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。4、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。5、预算委员会审核全公司的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评。8.28.2、预算考评的设计原则、预算考评的设计原则针对不同的责任中心确定不同的考核指标：l利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等l成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等l投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率可考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性。可考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性。8.38.3、预算考评的设计思路、预算考评的设计思路销售盈利能力现金流量净资产收益率利润预测的可靠性客户满意程度客户保持程度新客户的获得客户获利能力市场份额产品研发零部件采购产品制造产品质量各价值链环节的增值情况管理创新经营创新技术创新公司战略客户指标财务指标内部过程指标创新指标参考综合平衡计分卡的思路8.38.3、预算考评的设计思路、预算考评的设计思路权益报酬率=资产周转率销售净利率权益乘数净利润平均净资产=净利润平均总资产平均总资产平均净资产=资产净利率权益乘数=销售额平均总资产净利润销售额权益乘数权益乘数=总资产/所有者权益=1/（1-负债比率）这种分析方法由美国杜邦公司最先采用，故称之为杜邦分析法（TheDuPontAnalysisMethod）。这种方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合分析。此方法是财务分析中进行综合分析的指标体系，风靡财经界。杜邦指标体系参考杜邦分析法的思路8.38.3、预算考评的设计思路、预算考评的设计思路经营业绩类经营业绩指标是体现公司价值创造的直接效益指标，是对企业经营成果和投资效益的反映，以财务指标为主。主要包括：权责收入、现金收入比、投资占收比（权责制/收付实现制）、利润总额、EBITDA率、自由现金流等。运营管理类其他指标其他指标主要体现为公司关注的重点事项推进情况评估指标和禁止性规定考核指标等。主要包括：监管事务相关指标、效能监察指标、安全责任事故扣分指标、内控/ERP项目考评、数据质量评价、“网通铁律”禁止性规定等。运营管理指标是体现实现公司价值增长所需要的运营手段和运营结果的控制指标，强调专业线管理对于经营业绩目标实现的过程管控。主要包括：业务发展综合指标（逾期欠费率、ARPU、市场占有率、用户数等）、网络运维、计划建设、采购库存管理、客户满意度、国际业务、大客户发展等各类综合指标。8.38.3、预算考评的设计思路、预算考评的设计思路责任考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与年度预算的差异；材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；各项生产成本，如人工成本等；生产环节生产率的差异；固定制造费用的总额差异；由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；渠道和客户销售费用的预算完成情况；市场拓展的费用的预算完成情况；部门管理费用的预算完成情况；资金成本的预算完成情况。归集到产品的成本组成不归集到产品的成本材料差异采购价格差异材料耗用差异单位材料成本差异总材料成本差异产量差异材料成本差异总额生产成本差异分摊率差异效率差异制造费用分摊差异制造费用差异产能利用差异（不计入单位产品成本）市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助部门的费用差异财务费用差异8.48.4、预算考评对信息化的需求、预算考评对信息化的需求l根据制定的考核规则和评分标准，管理者对不同的预算组织的预算完成情况进行考评l考评结果形成考评分数及报告，与绩效考核结合预算考评预算考评对信息化的需求预算考评对信息化的需求