内部控制设计的原则与方法培训课件fwhp.pptx
企业内部控制学（第二版）企业内部控制学（第二版）本章概要第一节内部控制设计的原则第一节内部控制设计的原则第二节内部控制设计的方法第二节内部控制设计的方法第七章内部控制设计的原则与方法第七章内部控制设计的原则与方法第一节内部控制设计的原则第一节内部控制设计的原则第一节内部控制设计的原则第一节内部控制设计的原则公司设计内部控制制度的总体思路是：借鉴内部控制理论，参考内部控制范例，根据内部控制法规，结合本公司管理实际。设计健全的内部控制系统，需要定期进行评价，并根据业务业务变化而随时修订。企业在设计内部控制过程中，应当遵循以下基本原则：企业内部控制学（第二版）99一、合法性原则一、合法性原则合法性原则是指企业在设计内部控制制度时，合法性原则是指企业在设计内部控制制度时，必须必须符合国家有关法律法规符合国家有关法律法规和和有关政府监管部有关政府监管部门的监管要求门的监管要求。要求：要求：(1)遵循一般法律法规，如遵循一般法律法规，如中华人民共中华人民共和国公司法和国公司法、税法、税法、内部会计控制规范内部会计控制规范等等;(2)根据自身行业特点和性质，遵循行业根据自身行业特点和性质，遵循行业内部控制规范，如内部控制规范，如上市公司治理准则上市公司治理准则等。等。二、适应性原则二、适应性原则 适应性原则要求内部控制制度必须符合管适应性原则要求内部控制制度必须符合管理者的要求，对其经营管理有用。即内控制度理者的要求，对其经营管理有用。即内控制度是切实可行的规定，是管理者的控制工具。是切实可行的规定，是管理者的控制工具。因此，内控应合理体现企业经营范围、业因此，内控应合理体现企业经营范围、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。和完善。三、全面性原则三、全面性原则公司内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制公司内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项和部门。活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项和部门。同时，各项控制要素、各项业务循环或部门的子控制目标，同时，各项控制要素、各项业务循环或部门的子控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。必须对应整体控制系统的一般目标。全面性原则要求：全面性原则要求：内部控制在内部控制在层次层次上，应当涵盖企业董事会、管理层上，应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工；和全体员工；在在对象对象上，应当覆盖企业各项业务和管理活动；上，应当覆盖企业各项业务和管理活动；在在流程流程上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内控出现空白和漏洞。各个环节，避免内控出现空白和漏洞。四、相互牵制原则四、相互牵制原则 一项完整的经济业务，如果是经过两个以上的有一项完整的经济业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的的几率就很低。就具体的内部控制措施来说，相互的的几率就很低。就具体的内部控制措施来说，相互牵制必须考虑牵制必须考虑横向控制横向控制和和纵向控制纵向控制两个方面的制约关两个方面的制约关系。系。从从横向关系来讲横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；互制约、相互证明；从从纵向关系来讲纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，以使发生的错弊减少到较向关系的核查和制约，以使发生的错弊减少到较低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，便低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，便于及时纠正。于及时纠正。五、协调性原则五、协调性原则 协调性原则要求协调性原则要求各部门之间、人员之间各部门之间、人员之间应应相互配合、相互配合、协调同步、紧密衔接协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。有效地进行。在内部控制中相互牵制是基础，协调配合是升华，在内部控制中相互牵制是基础，协调配合是升华，因而，协调配合对人员素质的要求是很高的，内部控制因而，协调配合对人员素质的要求是很高的，内部控制是由人建立的，也要由人来行使，如果企业行使控制监是由人建立的，也要由人来行使，如果企业行使控制监督职能的人员在思想道德上、心理素质上、技能上和行督职能的人员在思想道德上、心理素质上、技能上和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序和要求含混不清，连最基本的岗位责任也不能制的程序和要求含混不清，连最基本的岗位责任也不能执行到位，那么，再谈协调配合显然已不能胜任。执行到位，那么，再谈协调配合显然已不能胜任。六、有效性原则六、有效性原则 有效性原则要求内部控制应当能够能为内部控制目标的有效性原则要求内部控制应当能够能为内部控制目标的实现实现提供合理保证提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制的。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。有效执行。它包含两层含义它包含两层含义：（1）各种内部控制制度，包括最高决策层指定的业务规章）各种内部控制制度，包括最高决策层指定的业务规章和发布的指令，必须符合国家和监管部门的要求，必须具有和发布的指令，必须符合国家和监管部门的要求，必须具有高度的权威性，必须真正落到实处，成为所有员工严格遵守高度的权威性，必须真正落到实处，成为所有员工严格遵守的行动指南；的行动指南；（2）执行内部控制制度不能存在任何例外，任何人，包括）执行内部控制制度不能存在任何例外，任何人，包括管理不得拥有超越制度或违反规章的权力。管理不得拥有超越制度或违反规章的权力。七、成本效益原则七、成本效益原则 贯彻成本效益原则，即要求公司力争以最小贯彻成本效益原则，即要求公司力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制制度所花费的代价不能超过由此而获得的效益，制制度所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该控制措施。否则应舍弃该控制措施。控制成本控制成本包括便于归属计量的直接成本和不包括便于归属计量的直接成本和不便于归属计量的间接成本。便于归属计量的间接成本。控制效益控制效益包括短期效包括短期效益、长期效益、企业自身效益和社会效益等。益、长期效益、企业自身效益和社会效益等。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密复杂，控虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密复杂，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。造成的控制成本就越高。因此，在设计内部控制时，一定要考虑控制投入成因此，在设计内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，一般来讲，只要对那些在业务处理本和控制产出效益之比，一般来讲，只要对那些在业务处理过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制。过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制。对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，其设立只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物设立只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物力进行控制。防止由于一般控制点设立过多、手续操作繁杂，力进行控制。防止由于一般控制点设立过多、手续操作繁杂，造成企业经营管理活动不能正常、迅捷地运转。因此，控制造成企业经营管理活动不能正常、迅捷地运转。因此，控制点设定的数量需根据实际情况，科学设立、易于操作，千万点设定的数量需根据实际情况，科学设立、易于操作，千万不要因不必要控制点的设立，造成投入产出的得不偿失，力不要因不必要控制点的设立，造成投入产出的得不偿失，力争以最小的控制成本获取最大的经济效果。争以最小的控制成本获取最大的经济效果。八、授权控制原则八、授权控制原则 授权控制原则，是指公司应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合，做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是岗位利，规定相应的操作规程和处理程序。责任和权力是岗位责任原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予责任原则中的关键因素，有什么样的岗位责任，就要赋予此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、此岗位完成任务所必须的权力，切忌出现岗位责任不明确、权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的权力不清楚的现象。岗位责任主要解决的是不相容职务的分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分分离，在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。以防止员工的舞弊行为。另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方另外，必须注意让员工理解其各自的控制责任，一方面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理面要让员工懂得如何完成自己的工作，即操作规程和处理程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责程序；另一方面要让员工明白严格按照规章制度履行职责的重要性。的重要性。九、可容性原则九、可容性原则 可容性原则要求企业内部控制制度不仅要体可容性原则要求企业内部控制制度不仅要体现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受，现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受，同时还要体现一致性原则，即企业内外部同类业同时还要体现一致性原则，即企业内外部同类业务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。更重要的是内部控制制度的基本架构要保持更重要的是内部控制制度的基本架构要保持一定的弹性，以增强其可容性。一定的弹性，以增强其可容性。十、独立性原则十、独立性原则 独立性原则要求企业对内部控制的检查、评独立性原则要求企业对内部控制的检查、评价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门，价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门，直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分开，并向不同的管理人员报告工作。开，并向不同的管理人员报告工作。十一、预防为主原则十一、预防为主原则 内部控制制度的内部控制制度的总体性质属于预防性控制总体性质属于预防性控制，同时包括同时包括部分事后查处性控制部分事后查处性控制。它表现为一种事前控制手段，如单位采取的它表现为一种事前控制手段，如单位采取的组织控制、人事控制、程序控制等；同时，有些组织控制、人事控制、程序控制等；同时，有些问题是无法预防的，因此需要辅以一些事后控制问题是无法预防的，因此需要辅以一些事后控制措施，如内部稽核、内部审计等。措施，如内部稽核、内部审计等。企业内部控制学（第二版）100十二、电子信息技术基础原则十二、电子信息技术基础原则 按照电子信息技术基础原则的要求，各项控制点应在按照电子信息技术基础原则的要求，各项控制点应在企业管理模式的控制之下，设立要齐全且点点相连、环环企业管理模式的控制之下，设立要齐全且点点相连、环环相扣、不能脱节。相扣、不能脱节。各个控制点的设立必须考虑到控制环境、控制活动对各个控制点的设立必须考虑到控制环境、控制活动对它的影响。控制环境和控制活动构成了企业的氛围，它主它的影响。控制环境和控制活动构成了企业的氛围，它主要包括员工的诚实性和道德观、岗位匹配能力、组织结构、要包括员工的诚实性和道德观、岗位匹配能力、组织结构、管理模式和经营风格以及人力资源管理政策等，无论哪一管理模式和经营风格以及人力资源管理政策等，无论哪一个环节出现问题，其对内部控制的实施都会带来极大的负个环节出现问题，其对内部控制的实施都会带来极大的负面影响，因而，建立必要的风险评估、信息沟通和监督机面影响，因而，建立必要的风险评估、信息沟通和监督机制，随时适应新情况，适时调整不适合的控制点，以保证制，随时适应新情况，适时调整不适合的控制点，以保证整个网络下的控制点连成一片，协调顺畅地发挥作用。整个网络下的控制点连成一片，协调顺畅地发挥作用。第二节内部控制设计的方法第二节内部控制设计的方法第二节内部控制设计的方法第二节内部控制设计的方法 内部控制设计方法，是指内部控制设计工内部控制设计方法，是指内部控制设计工作的方法，是解决如何设计内部控制的问题。作的方法，是解决如何设计内部控制的问题。科学合理的方法对内部控制设计工作顺利科学合理的方法对内部控制设计工作顺利进行以及保证设计质量具有重要作用。内部控进行以及保证设计质量具有重要作用。内部控制设计方法因企业规模大小、业务复杂程度不制设计方法因企业规模大小、业务复杂程度不同而不同，也应设计人习惯的不同而不同，可同而不同，也应设计人习惯的不同而不同，可以说没有固定不变的方法。以说没有固定不变的方法。企业内部控制学（第二版）101一、组织系统图设计一、组织系统图设计 组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织结构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下结构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下隶属与纵横关系。隶属与纵横关系。现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、关系复杂，因此只有以组织系统图的方法描述出关系复杂，因此只有以组织系统图的方法描述出来，才能使人一目了然。图来，才能使人一目了然。图7-17-1是一张完整的企业是一张完整的企业组织结构图。组织结构图。企业内部控制学（第二版）102图71企业组织结构图二、职责划分设计二、职责划分设计 一个企业有很多业务从而产生了很多部门。一个企业有很多业务从而产生了很多部门。各个部门职责的划分应详细、明确，使每一事项各个部门职责的划分应详细、明确，使每一事项的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复也的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复也无遗漏。无遗漏。企业内部控制学（第二版）1031.1.市场部的职责市场部的职责(1)实现企业销售目标。实现企业销售目标。(2)制订和实施销售计划。制订和实施销售计划。(3)销售管理销售管理,销售政策的制定与施行销售政策的制定与施行,销售人员管理。销售人员管理。(4)市场调研与市场预测。市场调研与市场预测。(5)策划。策划。(6)销售工作的监察与评估。销售工作的监察与评估。2.2.技术服务部的职责技术服务部的职责(1)拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划,并组织协调计划的分解和落实。并组织协调计划的分解和落实。(2)负责企业技术支持系统的建立和完善。负责企业技术支持系统的建立和完善。(3)搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定,并负责在企业内宣传和推广。并负责在企业内宣传和推广。(4)负责企业范围内技术问题的汇总分析负责企业范围内技术问题的汇总分析,拟订解决方案拟订解决方案,并组织、协调各部门。并组织、协调各部门。(5)面向企业其他部门进行技术咨询面向企业其他部门进行技术咨询,提供技术支持和服务提供技术支持和服务,并接受一定范围内的技术并接受一定范围内的技术投诉。投诉。(6)负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督。负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督。(7)对企业内其他员工进行技术培训及指导。对企业内其他员工进行技术培训及指导。(8)负责解答客户的相关技术问题。负责解答客户的相关技术问题。企业内部控制学（第二版）1043.3.人力资源部的职责人力资源部的职责(1)编写并组织实施企业的人力资源规划编写并组织实施企业的人力资源规划,制定企业的人力资源管理制度。制定企业的人力资源管理制度。(2)有效开发与合理配置企业的人力资源。有效开发与合理配置企业的人力资源。(3)负责公司企业文化建设的规划负责公司企业文化建设的规划,并组织贯彻实施。并组织贯彻实施。(4)参与对企业管理人员的考核与管理。参与对企业管理人员的考核与管理。(5)审核、办理机关员工出差任务单。审核、办理机关员工出差任务单。(6)拟订并审核企业的人员招聘计划拟订并审核企业的人员招聘计划,负责组织员工的招聘和培训工作。负责组织员工的招聘和培训工作。(7)审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配。审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配。(8)负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案。负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案。(9)负责员工培训费用的计划与监控。负责员工培训费用的计划与监控。(10)检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况。检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况。(11)办理企业员工人事关系的转移、职称评定及因公出国人员的审批手续。办理企业员工人事关系的转移、职称评定及因公出国人员的审批手续。(12)负责企业员工的工资发放、社会保险的缴费、劳动合同的签续订和负责企业员工的工资发放、社会保险的缴费、劳动合同的签续订和人事档案的管理工作。人事档案的管理工作。4.4.财务部的职责财务部的职责(1)严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度,认真履行其工作职责。认真履行其工作职责。(2)组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。划。(3)负责制定公司财务、会计核算管理制度。负责制定公司财务、会计核算管理制度。企业内部控制学（第二版）105(4)负责按规定进行成本核算负责按规定进行成本核算,定期编制年、季、月度财务报表定期编制年、季、月度财务报表,做好年做好年度会计决算工作。度会计决算工作。(5)负责编写财务分析及经济活动分析报告。负责编写财务分析及经济活动分析报告。(6)负责固定资产及专项基金的管理。负责固定资产及专项基金的管理。(7)负责流动资金的管理。负责流动资金的管理。(8)负责对公司低值易耗品盘点核对。负责对公司低值易耗品盘点核对。(9)负责公司产品成本的核算工作负责公司产品成本的核算工作,制定规范的成本核算方法制定规范的成本核算方法,正确分摊成正确分摊成本费用。本费用。(10)负责公司资金缴、拔负责公司资金缴、拔,按时上缴税款。按时上缴税款。(11)负责公司财务审计和会计稽核工作。负责公司财务审计和会计稽核工作。(12)负责进销物资货款把关。负责进销物资货款把关。企业内部控制学（第二版）106 三、工作说明书设计三、工作说明书设计 工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说明。其具体表现方式是对单位每一个工作职位编制一份详明。其具体表现方式是对单位每一个工作职位编制一份详细的说明，用来反映担任那个岗位的人应该履行的职责。细的说明，用来反映担任那个岗位的人应该履行的职责。企业内部控制学（第二版）107表71财务总监岗位工作说明书职位名称职位名称财务总监财务总监(CFO)职位代码职位代码所属部门所属部门职系职系职等职级职等职级直属上级直属上级企业总经理薪金标准薪金标准填写日期填写日期核核准准人人职位概要职位概要:主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工作主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工作,筹集企业运营所需的资金筹集企业运营所需的资金,完成企业财务计划完成企业财务计划工作内容工作内容:1.利用财务核算与会计管理原理为企业经营决策提供依据利用财务核算与会计管理原理为企业经营决策提供依据,协助总经理制定企业战略协助总经理制定企业战略,并主持企业财务战略规划的制定并主持企业财务战略规划的制定2.建立和完善财务部门建立和完善财务部门,建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系,进行有效的内部控制进行有效的内部控制3.制订企业资金运营计划制订企业资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算监督资金管理报告和预、决算4.负责制订企业的利润计划负责制订企业的利润计划,制定资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准制定资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准5.对企业投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算对企业投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算,并提供最为经济的筹资方式并提供最为经济的筹资方式6.筹集企业运营所需的资金筹集企业运营所需的资金,保证企业战略发展的资金需求保证企业战略发展的资金需求,审批企业重大资金流向审批企业重大资金流向7.主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制8.协调企业同银行、工商、税务等政府部门的关系协调企业同银行、工商、税务等政府部门的关系,维护企业利益维护企业利益9.参与企业重要事项的分析和决策参与企业重要事项的分析和决策,为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据10.审核财务报表审核财务报表,提交财务管理工作报告提交财务管理工作报告11.监督企业遵守国家财经法令、纪律监督企业遵守国家财经法令、纪律,以及董事会决议以及董事会决议12.完成总经理临时交办的其他任务完成总经理临时交办的其他任务企业内部控制学（第二版）108表71财务总监岗位工作说明书任职资格任职资格:教育背景教育背景:会计、财务或相关专业大学本科以上学历会计、财务或相关专业大学本科以上学历培训经历培训经历:接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、企业产品的基本知识等方面的培训接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、企业产品的基本知识等方面的培训经验经验:8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验技能技巧技能技巧:具有较全面的财务会计专业理论知识、现代企业管理知识具有较全面的财务会计专业理论知识、现代企业管理知识,熟悉财经法律法规和制度熟悉财经法律法规和制度熟悉国家、地方各项与企业业务相关的财税、金融、经济政策及行业管理办法熟悉国家、地方各项与企业业务相关的财税、金融、经济政策及行业管理办法熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程参与过较大投资项目的分析、论证和决策参与过较大投资项目的分析、论证和决策熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验具有良好的口头及书面表达能力具有良好的口头及书面表达能力态度态度:工作细致、严谨工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维并具有战略前瞻性思维具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力遵纪守法、遵章守则、奉公廉洁、忠于职守、作风正派、胸怀整体遵纪守法、遵章守则、奉公廉洁、忠于职守、作风正派、胸怀整体具有较强的工作热情和责任感具有较强的工作热情和责任感企业内部控制学（第二版）109表71财务总监岗位工作说明书工作条件工作条件:工作场所工作场所:办公室办公室环境状况环境状况:舒适舒适危险性危险性:基本无危险基本无危险,无职业病危险无职业病危险工作联系对象工作联系对象:报告对象报告对象:副总经理副总经理监督对象监督对象:财务部、证券部经理、副经理、会计、出纳等财务部、证券部经理、副经理、会计、出纳等对外接触人员对外接触人员:税务部门、金融部门及各级上级主管部门和各种类型的公司客户税务部门、金融部门及各级上级主管部门和各种类型的公司客户企业内部控制学（第二版）1101.1.企业接受订单企业接受订单,同时编制销售计划同时编制销售计划2.2.编制、审定销售实施方案和信用政策编制、审定销售实施方案和信用政策3.3.签订销售合同签订销售合同4.4.组织销售与收款组织销售与收款5.5.开发票及记账开发票及记账6.6.销售折让及退货处理销售折让及退货处理7.7.盘点对账盘点对账8.8.关闭合同关闭合同四、方针和程序手册设计四、方针和程序手册设计主要以书面形式来表达管理层的指令及同类业务处理方主要以书面形式来表达管理层的指令及同类业务处理方法的形式。以销售和收款业务为例：法的形式。以销售和收款业务为例：五、业务流程图设计五、业务流程图设计 业务流程图是利用图解形式描述各经营环节业业务流程图是利用图解形式描述各经营环节业务处理程序的一种图示。它显示了凭证和记录资料的产务处理程序的一种图示。它显示了凭证和记录资料的产生、传递、处理、保存及其相互关系，从而直观的表达生、传递、处理、保存及其相互关系，从而直观的表达内部控制的实际情况。内部控制的实际情况。所谓流程，是指企业经营过程的一个阶段，它所谓流程，是指企业经营过程的一个阶段，它是由若干项作业组成，二作业由若干项任务组成。是由若干项作业组成，二作业由若干项任务组成。例如，流程：研究开发例如，流程：研究开发-设计设计-制造制造-营销营销-配送配送-售后服务售后服务 作业：材料入库作业：材料入库-材料存储材料存储-材料搬运材料搬运-加工加工-半成品搬运半成品搬运-加工加工-成成品入库存储品入库存储-成品包装发运成品包装发运 任务：卸载任务：卸载-验收验收-盘点盘点-移动移动-摆放摆放-记录记录 步骤步骤企业内部控制学（第二版）111图72产品销售业务流程图企业内部控制学（第二版）112图73业务流程图符号(一)业务流程图设计标准第一步，编制流程目录第一步，编制流程目录第二步，选定业务流程图的符号第二步，选定业务流程图的符号第三步，编制风险控制文档第三步，编制风险控制文档(二)业务流程目录 企业在规划业务流程时，遵循从下至上、逐企业在规划业务流程时，遵循从下至上、逐层汇总的原则，即从业务流程的最低级作业层开层汇总的原则，即从业务流程的最低级作业层开始编制业务流程图，较低层级的业务流程图汇总始编制业务流程图，较低层级的业务流程图汇总形成上一层级的业务流程图，直至形成以及业务形成上一层级的业务流程图，直至形成以及业务流程图。流程图。企业内部控制学（第二版）113表72关键控制业务流程目录流程编号流程编号一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级流程四级流程RCM01发展战略与规划发展战略与规划RCM01.01战略管理战略管理RCM01.01.01战略制定战略制定RCM01.01.02战略可行性分析战略可行性分析RCM01.01.02.01企业内部环境分企业内部环境分析析RCM01.01.02.02企业外部环境分企业外部环境分析析RCM01.01.03战略分解战略分解RCM01.01.04战略执行战略执行RCM01.02规划规划企业内部控制学（第二版）114表72关键控制业务流程目录流程编号流程编号一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级流程四级流程RCM01.02.01中长期规划中长期规划RCM01.02.02年度计划年度计划RCM01.02.03年度生产经营计划年度生产经营计划RCM02会计控制会计控制RCM02.01会计手册的制定与维护会计手册的制定与维护 RCM02.02会计业务处理会计业务处理RCM02.02.01原始凭证填写与审核原始凭证填写与审核RCM02.02.02结算结算RCM02.02.03复核复核RCM02.02.04记账记账RCM02.02.05核对核对RCM02.03内部审计内部审计RCM02.03.01审计系统管理审计系统管理企业内部控制学（第二版）115表72关键控制业务流程目录RCM02.03.01.01审计规划审计规划RCM02.03.01.02审计资料管理审计资料管理RCM02.03.02审计实施审计实施RCM02.03.02.01审计准备审计准备RCM02.03.02.02现场实施现场实施RCM02.03.02.03审计报告审计报告RCM02.03.02.04审计费用结算审计费用结算RCM03人力资源管理人力资源管理RCM04技术发展技术发展RCM05采购与付款采购与付款RCM06生产过程生产过程RCM07存货管理存货管理RCM08销售与收款销售与收款RCM09预算管理预算管理企业内部控制学（第二版）116表72关键控制业务流程目录RCM10货币资金管理货币资金管理RCM11资产管理资产管理RCM12合同与纠纷合同与纠纷RCM13健康、安全、健康、安全、环保环保RCM14信息管理信息管理RCM15投资管理投资管理RCM16筹资管理筹资管理RCM17财务报告编制财务报告编制
