员工绩效考核与管理实务操练（PPT 87页）26319.pptx

员工绩效考核与管理实务操练员工绩效考核与管理实务操练问题的提出问题的提出为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核的含义绩效考核的含义绩效考核的作用绩效考核的作用绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核的含义绩效考核的含义绩效绩效考核是一种正式的员工评估制度，它考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；活动，是一个管理过程；是管理者的责任；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的作用绩效考核的作用对员工对员工加强了解自己的职责和目标加强了解自己的职责和目标对主管对主管帮助建立绩效伙伴关系帮助建立绩效伙伴关系对公司对公司Performance Management：A Progress Report，？，？Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示，使用绩效管理的公博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更高的利润更好的现金流量更好的现金流量更强的股票表现更强的股票表现更高的股票价值更高的股票价值HEWITT 1994调查调查绩效考核的目的绩效考核的目的美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可伊凡斯维其认为，绩效考评可伊凡斯维其认为，绩效考评可伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的：以达到以下八个方面的目的：1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 2、组织对员工的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈 3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据 5 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 6、了解员工和团队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？绩效考核的横向程序绩效考核的横向程序绩效考核的纵向程序绩效考核的纵向程序绩效考核的横向程序绩效考核的横向程序制定考绩目标（即制定考绩目标（即KRA下的下的KPI）实施目标实施目标执行情况评估执行情况评估结果分析与评定结果分析与评定考绩关键指标（考绩关键指标（KPI）的设定的设定什么是什么是KRA、KPI员工目标的来源员工目标的来源目标的要求目标的要求SMART定量衡量指标定量衡量指标定性衡量指标定性衡量指标衡量指标总结衡量指标总结制定目标步骤制定目标步骤目标设定过程举例目标设定过程举例什么是什么是KRA、KPIKRA（Key Result Areas）关键成果区域关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做别叫做KRA；也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。KPI（Key Performance Index）关键绩效指标关键绩效指标是从是从KRA中提取出来的主要工作目标；中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与与KPI的关系图的关系图总目标总目标KPI部门目标部门目标KPI个人目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA职责范围职责范围彼得彼得德鲁克的德鲁克的KRA定位架构定位架构创新创新生产率生产率利润利润实物金实物金融资产融资产管理者管理者的表现的表现和培养和培养市场地位市场地位工人的工人的表现和表现和态度态度公共责任感公共责任感KRA员工目标的来源员工目标的来源上级目标的实施措施上级目标的实施措施客户的意见客户的意见同事的意见同事的意见下属的意见下属的意见职位说明书职位说明书上期未完成的目标上期未完成的目标特定问题的改善特定问题的改善市场市场/同行同行/对手对手KPI确定确定KPI的简单方法的简单方法访谈法访谈法问卷法问卷法职位说明书要素职位说明书要素公司或部门公司或部门职位职位任职资格（最底、期望）任职资格（最底、期望）沟通关系（内、外部）沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置在组织结构图中所处的位置权利关系权利关系职位目标概述职位目标概述职责范围职责范围负责程度负责程度主要工作目标及绩效指标主要工作目标及绩效指标KPI与与JDB，职能职能开发与开发与MBO关联关联图图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查绩效调查目标的要求目标的要求SMARTSpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound目标的周期目标的周期参照考核周期参照考核周期定量衡量指标定量衡量指标数量数量质量质量成本成本时间时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量指标定性衡量指标客户接受客户接受权威权威主管批准主管批准权威权威同事同事/客户反馈客户反馈他人他人专家专家/委员会认可委员会认可权威权威衡量指标总结衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要准更重要定性的衡量标准可以被监督定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级矫正（上级主管介入、委员会）主管介入、委员会）制定目标步骤制定目标步骤方法一方法一主管撰写主管撰写主管与员工交流主管与员工交流主管定稿主管定稿双方签字双方签字方法二方法二主管目标概述主管目标概述员工撰写员工撰写主管定稿主管定稿双方签字双方签字目标设定过程举例目标设定过程举例预先沟通预先沟通个人目标个人目标衡量标准衡量标准客观条件客观条件员工草拟员工草拟收集其它信息收集其它信息草拟业务目标、发展目标草拟业务目标、发展目标理解行为目标（主管理解管理目标）理解行为目标（主管理解管理目标）目标设定过程举例目标设定过程举例正式讨论（双向）正式讨论（双向）讨论业务目标、发展目标讨论业务目标、发展目标检查行为目标的理解（主管检查管理目标的检查行为目标的理解（主管检查管理目标的理解）理解）修订存档修订存档员工修订目标员工修订目标双方签字双方签字主管提交主管提交HR存档存档设定目标的公式设定目标的公式完成完成花花时间时间用用费用费用任务任务绩效考核的纵向程序绩效考核的纵向程序是指按组织层级逐级进行考核的顺序是指按组织层级逐级进行考核的顺序一般顺序：先基层，再中层，后高层，一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核自下而上逐层考核主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？谁来考核？谁来考核？人力资源管理部门的考核责任人力资源管理部门的考核责任领导和直线部门的考核责任领导和直线部门的考核责任考核的维度考核的维度如何选择维度如何选择维度人力资源管理部门的考核责任人力资源管理部门的考核责任设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；门推广；在自己部门认真执行考核制度以做表率；在自己部门认真执行考核制度以做表率；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；记录、积累资料，提出改进措施和方案；根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。领导和直线部门的考核责任领导和直线部门的考核责任领导的考核责任领导的考核责任直线部门的考核责任直线部门的考核责任考核的维度考核的维度直接上级直接上级同级同事同级同事被考评者自身被考评者自身直接下级直接下级外界客户外界客户外界专家外界专家360度度360度评估度评估美国美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等联合包裹服务公司、美国电报电话公司等何时使用何时使用通常在一定层次以上；通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面质量管理适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；的组织；评估的角度不同：业绩（上级评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为客户）、行为（上级（上级/同事）、能力（上级同事）、能力（上级/客户）、管理客户）、管理（下级）。（下级）。如何选择维度如何选择维度公司的企业文化公司的企业文化公司的规模公司的规模公司的管理模式公司的管理模式员工的素质员工的素质主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？考一些什么内容？考一些什么内容？内容要素内容要素工作业绩（工作业绩（5-6个）个）工作态度工作态度工作能力工作能力要素权重要素权重考虑在组织中所处的位置考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用考虑结果的应用彼得彼得德鲁克（德鲁克（PETER DRUKER）只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收票房收益益，我都能够容忍他们的，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气。主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？怎么考？怎么考？考核方法考核方法主要方法介绍主要方法介绍考核等级的设定考核等级的设定考核周期的设定考核周期的设定固定工资与浮动工资的比率固定工资与浮动工资的比率考核量表的设计考核量表的设计评估的步骤评估的步骤考核结果分布考核结果分布考核方法考核方法分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）书面报告法书面报告法评定量表法（评定量表法（GRS：Graphic Rating Scale）目标管理法（目标管理法（MBO：Management By Objective）行为观察法（行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定法（行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）关键事件法（关键事件法（CI：Critical Incidents）主要方法介绍主要方法介绍分级法分级法简单分级法（简单分级法（Individual Ranking）交替分级法（交替分级法（Group order Ranking）配对分级法（配对分级法（Paired Caparison）书面报告法书面报告法评定量表法（评定量表法（GRS）关键事件法（关键事件法（CI）适用于所有目标，尤其是态度类目标适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法（目标管理法（MBO）举例举例行为观察法（行为观察法（BOS）举例举例行为锚定法（行为锚定法（BARS）举例举例考核等级的设定考核等级的设定最好为最好为5级（级（For example：PHLIPS）优（优（Excellent）、）、良（良（Very good）、）、中（中（Fully acceptable）、）、可（可（acceptable）、）、差（差（Less than acceptable）4级（级（For example：Coca Cola）优秀（优秀（Outstanding）、）、良好（良好（Good）、）、普通普通（Satisfactory）、）、未达到要求（未达到要求（Unsatisfactory）考核周期的设定考核周期的设定考核周期长短的利弊考核周期长短的利弊月考月考季考季考半年考半年考年考年考个案考核个案考核固定工资与浮动工资的比率固定工资与浮动工资的比率4：63：72：81：9绩效考核管理办法、表单绩效考核管理办法、表单模板全接触模板全接触考核量表的设计模板举例考核量表的设计模板举例软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板一般员工考核表模板（见资料）一般员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）核表软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板第第第第1 1 1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第第第第2 2 2 2步：工作的关键点是什么？（找到步：工作的关键点是什么？（找到步：工作的关键点是什么？（找到步：工作的关键点是什么？（找到KRAKRAKRAKRA）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；状是，软件工程师一般都要拖工期；软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。出现问题，就要从头返工等等。3 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。的影响。第第第第3 3 3 3步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板第第1 1项占项占50%50%，第，第2 2项和第项和第3 3项各占项各占25%25%。第第第第4 4 4 4步：将关键点如何进行细化？（提炼步：将关键点如何进行细化？（提炼步：将关键点如何进行细化？（提炼步：将关键点如何进行细化？（提炼KPIKPIKPIKPI）（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）并辅助以问卷法确定）1 1、重要任务（按时完成任务）、重要任务（按时完成任务）50%50%工作量及完成情况（工作量及完成情况（50%50%）、）、技术难度（技术难度（10%10%）、新技）、新技术使用情况（术使用情况（10%10%）、管理责任（）、管理责任（10%10%）、技术责任）、技术责任（10%10%）、其他临时工作（）、其他临时工作（10%10%）软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板 2 2、岗位工作（工作习惯）、岗位工作（工作习惯）25%25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配分配3 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配有好的建议、合作精神六项平均分配软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板第第5 5步：确定考核标准步：确定考核标准“重要工作重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。较难细化，由考评人主观掌握。对对“岗位工作岗位工作”和和“工作态度工作态度”进行了细化进行了细化（见附件）（见附件）第第6 6步：确定分值步：确定分值满分满分180180分，其中分，其中“重要工作重要工作”90”90分，分，“岗岗位工作位工作”和和“工作态度工作态度”各各4545分。分。软件工程师考核量表设计模板软件工程师考核量表设计模板重要任务重要任务 -直接上级考评直接上级考评岗位工作岗位工作 -直接上级考评直接上级考评工作态度工作态度 -员工互评员工互评（相关模板见资料）（相关模板见资料）软件工程师工作能力软件工程师工作能力KPI专业技能专业技能开发语言工具开发语言工具数据库数据库操作系统操作系统开发能力开发能力需求调研需求调研产品策划产品策划开发策划开发策划系统设计系统设计详细设计详细设计测试设计测试设计编码设计编码设计网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRAKRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）出勤、遵章守纪等工作态度略）工程进度工程进度是否达到预期进度要求是否达到预期进度要求工作质量工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护工程质量是否合格？是否需要经常维护客户关系客户关系客户是否满意客户是否满意工作规划工作规划是否具有计划、组织能力是否具有计划、组织能力协调沟通协调沟通在施工过程中，是否能很好地协调内外部在施工过程中，是否能很好地协调内外部网络工程部门考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板2 2、确定、确定KPIKPI（工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略）略）工作业绩工作业绩工程进度工程进度工程质量工程质量工程成本工程成本客户满意度客户满意度工作能力工作能力专业能力专业能力计划能力计划能力组织能力组织能力协调能力协调能力沟通能力沟通能力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板1 1、确定、确定KRA KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）出勤、遵章守纪等工作态度略）销量销量是否完成了公司的销售任务是否完成了公司的销售任务效益效益回款情况、利润情况如何回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大使用的直接销售成本有多大客户关系客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力是否具有市场开发能力和销规划及预见能力销售部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板2 2、确定、确定KPIKPI （工作态度方面的工作态度方面的KPIKPI略）略）工作业绩工作业绩合同总价款合同总价款回款率回款率直接销售费用直接销售费用毛利率毛利率工作能力工作能力对行业知识、竞争对手的了解对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力销售活动、技巧的策划力谈判能力谈判能力内部资源的协调能力内部资源的协调能力销售预测能力销售预测能力评估的步骤评估的步骤评估前的培训评估前的培训收集客户意见收集客户意见收集同事、下属意见收集同事、下属意见员工自评员工自评主管评估主管评估与员工约好面谈时间与员工约好面谈时间员工阅读评估结果员工阅读评估结果面谈面谈签字归档签字归档考核结果分布考核结果分布自然分布自然分布正态分布正态分布有弹性的正态分布（小部门）有弹性的正态分布（小部门）强制分布强制分布主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？考一些什么内容？考一些什么内容？怎么考？怎么考？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？考核结果如何应用？考核结果如何应用？一次性奖金一次性奖金绩效工资绩效工资薪资调整薪资调整人事任免人事任免绩效反馈绩效反馈培训培训 权威机构基于做出回应的权威机构基于做出回应的600个组织的调查个组织的调查绩效改进计划（绩效改进计划（PIP：Performance Improvement Plan）对象对象针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工实施实施30-60天天有明确的书面计划（辅导人、员工签字）有明确的书面计划（辅导人、员工签字）目标及标准不变目标及标准不变不能调动及加薪不能调动及加薪结果结果回归正常回归正常辞退、换岗、降级辞退、换岗、降级主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考一些什么内容？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？考核的信度考核的信度含义：含义：不因所用考核方法及考评者的改变不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；而导致不同的结果；一定时间内重复考核一定时间内重复考核所测评的结果应相同。所测评的结果应相同。方法：方法：企业领导加大对考核的重视程度；企业领导加大对考核的重视程度；对各级考评者进行教育与培训；对各级考评者进行教育与培训；整个考整个考核程序化、标准化；核程序化、标准化；指标统一设定，被考指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；核者充分参与，力求客观、公正；考核方考核方法、项目、标准、责任明确公开；法、项目、标准、责任明确公开；把相关把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？考核的效度考核的效度含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。效间的相关程度。方法：方法：选择正确的选择正确的KPI；选择、设计正选择、设计正确合理的考核方法；确合理的考核方法；着重考核具体的、可着重考核具体的、可量化的指标；量化的指标；加强对考核者的培训。加强对考核者的培训。主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考一些什么内容？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？结果反馈的必要性结果反馈的必要性不利于各层级间的沟通；不利于各层级间的沟通；不利于绩效改进；不利于绩效改进；失去激励作用；失去激励作用；没达到培训的目的。没达到培训的目的。考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人考绩面谈反思考绩面谈反思考绩面谈的艺术考绩面谈的艺术侧重分享而不是训导；侧重分享而不是训导；对事不对人，以客观数据为着眼点；对事不对人，以客观数据为着眼点；反馈应具体，避免空洞抽象；反馈应具体，避免空洞抽象；发现不足，诊断原因；发现不足，诊断原因；交互式沟通，忌一言堂（交互式沟通，忌一言堂（80/20）；）；面向未来，落实绩效改进计划。面向未来，落实绩效改进计划。员工绩效影响因素模型员工绩效影响因素模型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）考绩面谈注意的七种人考绩面谈注意的七种人优秀的下级优秀的下级进步不大的下级进步不大的下级年长、资格老的下级年长、资格老的下级绩效差的下级绩效差的下级有野心的下级有野心的下级沉默内向的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿鼓励上进，不要许愿 开诚布公，商讨换岗开诚布公，商讨换岗 尊重，肯定过去，谋划出路尊重，肯定过去，谋划出路 分析原因，对症下药，忌一棍子打死分析原因，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，阐明政策耐心开导，不泼冷水，阐明政策 不断启发，征询意见，促进沟通不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找办法多倾听，少反驳，齐分析，找办法考绩面谈反思考绩面谈反思是否说明面谈的目的？是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否认可员工的优点？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？有没有给员工承诺？倾听的艺术倾听的艺术呈现恰当而肯定的面部表情；呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；不要随意打断下属；用妥当的回应来引导对方的谈话，将心用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。比心。主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考一些什么内容？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？员工绩效管理模型员工绩效管理模型组织组织/部门部门当年目标当年目标员工职位员工职位说明书说明书上年度员上年度员工考评信工考评信息息员工当年度员工当年度绩效规划绩效规划持续的员工持续的员工绩效跟踪绩效跟踪即时反馈即时反馈中中期期绩绩效考评效考评工作指导工作指导员工当年度员工当年度绩效考评绩效考评员工日常员工日常工作表现记工作表现记录录员工当年员工当年目标达成状目标达成状况况 内外部客户内外部客户反馈信息反馈信息下下 年年 度度 绩绩效再规划效再规划人事决策：薪资福人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、轮调、职业发展、培训等培训等组织下年度组织下年度业务目标业务目标员工下年度员工下年度发展计划发展计划绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？宽严错误宽严错误晕轮效应晕轮效应相似性错误相似性错误近期错误近期错误趋中误差趋中误差压力误差压力误差偏见误差偏见误差马太效应马太效应主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考一些什么内容？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？考核指标考核指标由注重财务类结果性指标到兼顾非财务类驱由注重财务类结果性指标到兼顾非财务类驱动性指标动性指标注意力注意力由战术性操作转移到战略性规划，兼顾短期由战术性操作转移到战略性规划，兼顾短期目标和长期目标目标和长期目标考核方法考核方法由由KPI转移到转移到BSC什么是平衡记分法（什么是平衡记分法（BSC）起源起源Balance Scored Card 90年代由哈佛商学院罗勃特年代由哈佛商学院罗勃特卡普兰创立。卡普兰创立。含义含义是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。实质实质是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。系。主要内容主要内容为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？绩效考核从何处着手？谁来考核？谁来考核？选用什么样的方法考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考一些什么内容？考核结果如何应用？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？谢谢大家！谢谢大家！欢迎提问！欢迎提问！