某投资公司职位评估培训教材ftqi.pptx

大庆东昊大庆东昊佐佑顾问公司佐佑顾问公司20032003年年7 7月月2828日日职位评估培训职位评估培训大庆东昊大庆东昊职位评估简介职位评估简介一、认识职位评估一、认识职位评估二、评估实施要点二、评估实施要点三、评估要素选取三、评估要素选取四、职位评估案例四、职位评估案例大庆东昊大庆东昊q职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重要性）的评估方法。要性）的评估方法。要性）的评估方法。要性）的评估方法。q它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。职位序列。职位序列。职位序列。q职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。职位评估是什么？职位评估是什么？大庆东昊大庆东昊outputoutput1.1.每一个组织存在的价值在于一定的最终产出；每一个组织存在的价值在于一定的最终产出；2.2.组织内职位的设置是为了帮助实现最终产出结果；组织内职位的设置是为了帮助实现最终产出结果；3.3.职位工作任务的设计主要是为帮助实现职位承担的最终结果。职位工作任务的设计主要是为帮助实现职位承担的最终结果。4.4.职位的贡献是能被进行衡量的。职位的贡献是能被进行衡量的。inputinputValueaddedValueadded投入投入投入投入最终效果最终效果最终效果最终效果主要活动主要活动主要活动主要活动职位评估逻辑出发点是什么职位评估逻辑出发点是什么？大庆东昊大庆东昊1.通过评价过程，促成对职位价值的共识通过评价过程，促成对职位价值的共识 为什么进行职位评估？为什么进行职位评估？共识共识大庆东昊大庆东昊为什么进行职位评估？为什么进行职位评估？2、评估各职位族层级的典型职位，建立各人才队伍横/纵向的价值关系3、体现各职位的价值差异，为合理分配提供科学依据大庆东昊大庆东昊对比性：所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。对比性：所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。判断性：类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。因此，判断性：类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。因此，参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。层次分明的：进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此，评层次分明的：进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此，评估的各个职位是有层次的。估的各个职位是有层次的。以工作为中心的：职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需要客以工作为中心的：职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需要客观、公正地考察该职位工作特性。职位评估评价的是职位价值，而不观、公正地考察该职位工作特性。职位评估评价的是职位价值，而不是某个人的价值。是某个人的价值。职位评估的特征是什么职位评估的特征是什么？大庆东昊大庆东昊评估评估等级等级领导管领导管理族理族运行维运行维护类护类计划建计划建设类设类技术支技术支持类持类业务支业务支撑类撑类专业支专业支持类持类行政服行政服务类务类发展规发展规划类划类业务管业务管理类理类营销策营销策划类划类营业服营业服务类务类销售销售类类S15S15S14S14S13S13AS12S12BS11S11S10S10S9S9AS8S8BS7S7S6S6S5S5S4S4S3S3S2S2S1S1样本样本职位评估结果是什么？职位评估结果是什么？职位等级序列表职位等级序列表大庆东昊大庆东昊职位评估方法有哪些？职位评估方法有哪些？排序法、分类法、要素评估法排序法、分类法、要素评估法排序法、分类法、要素评估法排序法、分类法、要素评估法1.1.1.1.国际国际国际国际500500500500强公司进行职位评估时大多采用强公司进行职位评估时大多采用强公司进行职位评估时大多采用强公司进行职位评估时大多采用“要素评估法要素评估法要素评估法要素评估法”2.2.2.2.佐佑顾问公司多年的咨询经验，佐佑顾问公司多年的咨询经验，佐佑顾问公司多年的咨询经验，佐佑顾问公司多年的咨询经验，40404040多个咨询客户实践多个咨询客户实践多个咨询客户实践多个咨询客户实践要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。大庆东昊大庆东昊能广泛地用于大多数岗位；能广泛地用于大多数岗位；相互独立而不重叠；相互独立而不重叠；能清晰划分不同层次；能清晰划分不同层次；易于分辨和评估。易于分辨和评估。职位评估要素选择标准职位评估要素选择标准大庆东昊大庆东昊职位评估简介职位评估简介一、认识职位评估一、认识职位评估二、评估实施要点二、评估实施要点三、评估要素选取三、评估要素选取四、职位评估案例四、职位评估案例大庆东昊大庆东昊职位评估步骤职位评估步骤准备评估资料成立评估小组职位评估培训职位评估实施评估结果分析现有岗位试归入职位族大庆东昊大庆东昊职位评估方式职位评估方式采取小组评估法进行评分，评估采取记名方式。采取小组评估法进行评分，评估采取记名方式。职位评估小组组成要求公司领导班子公司领导班子1 1、具备全局意识，屏弃本位主义、具备全局意识，屏弃本位主义2 2、遵照评估标准，理解职位要求、遵照评估标准，理解职位要求3 3、坚持公平公正，对评估结果负责、坚持公平公正，对评估结果负责经理助理、副总师经理助理、副总师分公司经理、书记分公司经理、书记各部室主任各部室主任厂代表（车间主任、班组长、技术骨干）厂代表（车间主任、班组长、技术骨干）大庆东昊大庆东昊职位评估计分规则职位评估计分规则计算个人评分，知识技能得分知识技能得分计算个人评分，知识技能得分知识技能得分解解决问题权重职位贡献得分。决问题权重职位贡献得分。每个职位的所有个人评分，去掉每个职位的所有个人评分，去掉2 2个最高分，去掉个最高分，去掉2 2个个最低分。最低分。对每个职位的其余评分进行平均，得到该职位的职位对每个职位的其余评分进行平均，得到该职位的职位价值最终得分，（价值最终得分，（个人评分）个人评分）/人数。人数。大庆东昊大庆东昊依据评估要素描述，参照被评估职位说明依据评估要素描述，参照被评估职位说明依据评估要素描述，参照被评估职位说明依据评估要素描述，参照被评估职位说明步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对500500多个岗位进行评分多个岗位进行评分多个岗位进行评分多个岗位进行评分步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析职位评估实施职位评估实施大庆东昊大庆东昊步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解步骤一：由顾问公司对评估程序进行讲解职位评估实施步骤职位评估实施步骤主要内容注意事项1.全公司580多个职位、46个层级，分为9组2.评完一组，回收一组，继续下一组3.严格按照每组限制时间回收评估表4.不按时提交者、不签名者视为弃权5.所有资料将全部收回1.保持全局角度、公正心态2.积极配合组织工作3.对自己的评估结果负责严格限时：按照速度中等偏慢的标准按照要素标准、职位说明评估，无需太多思考大庆东昊大庆东昊步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对步骤二：由工作组发放资料，评估小组成员注意核对职位评估实施步骤职位评估实施步骤主要内容注意事项1.评估要素描述（标准）2.被评估职位说明表（参考）3.评估结果记录表（记录）1.检查资料是否齐全2.记住应填写的地方评估结果记录表：签名：对评估结果负责，录入时密封，最后由顾问公司拆封评估结果：每个职位填写8个要素的评估结果，形式1+、2-或5等共计十一份表：评估职位分为十类人才十份表，评估职位族层级一份表大庆东昊大庆东昊步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对步骤三：由评估小组成员依次对500500多个岗位进行评分多个岗位进行评分多个岗位进行评分多个岗位进行评分职位评估实施步骤职位评估实施步骤主要内容注意事项1.评完一组、收回一组、继续一组2.在限定时间完成每组职位评估3.对每组按照要素纵向评估效率更高4.注意横向队伍和纵向对比1.评估职位而不是评估人2.评估的是相对价值而不是绝对价值3.不同职位在横向和纵向上均可能存在差距进行评估：纵向评估：对每组按照要素进行纵向评估，便于职位差异比较，效率更高横向比较：换另一组时，留心与其他组的横向差异，保持相对标准评估标准：依据评估要素描述，理解职位说明。评估是一次性完成的，评估之前需要认真考虑保持全局意识、屏弃本位注意、坚持公平公正。大庆东昊大庆东昊步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析步骤五：由顾问公司对录入数据进行分析职位评估实施步骤职位评估实施步骤主要内容注意事项1.评估结果数据将由顾问公司独立分析2.评估结果将形成职位相对序列表3.评估结果原始文件将由顾问公司存档大庆东昊大庆东昊步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入步骤四：对评估记录表密封姓名后，由录入人员进行录入职位评估实施步骤职位评估实施步骤主要内容注意事项1.由工作人员依次收回记录表，每份都应检查是否签名、是否有空项2.工作人员对每份表沿着密封线订好，依次在每份表右上角编号，按照每组装入文件袋，填写表的编号区间，转录入人员签收3.录入人员当天录入完毕，将所有文件袋评估表转顾问公司1.按照时限评估完毕2.积极配合表的收发3.确保姓名和每个职位的评估结果填写完毕密封签名：确保评估结果保密评估表编号：确保不遗漏评估表，编号规则“类号表号”，如“0101”无签名或不填职位评估结果者，表示弃权大庆东昊大庆东昊职位评估实施职责分工职位评估实施职责分工小组主要职责评估小组1.认真填写评估结果，并签名2.按照时间要求提交评估结果3.承担评估资料保密责任4.及时交回所有评估资料工作小组1.安排评估会场，维持评估秩序2.及时收发评估资料，做好编号和密封工作，确保资料完整3.回收所有评估资料，确保资料不遗漏录入小组1.及时录入评估数据，确保录入准确性监督小组1.监督评估会场秩序，确保评估过程公正2.监督数据录入过程，确保录入过程公正3.抽检数据，确保录入准确性佐佑顾问组1.进行职位评估培训，提供专业支持2.评估过程中时间提醒3.分析处理职位评估数据4.保管职位评估原始文件大庆东昊大庆东昊1.1.职位评估的标准和依据是什么？职位评估的标准和依据是什么？2.2.职位评估的标准就是各评估要素的等级描述。职位评估的标准就是各评估要素的等级描述。3.3.职位的价值评估依据是职位说明书。职位类层级的价职位的价值评估依据是职位说明书。职位类层级的价值评估依据是层级说明书。值评估依据是层级说明书。4.4.任职者与职位说明书要求不匹配的问题怎么办？任职者与职位说明书要求不匹配的问题怎么办？5.5.职位评估评是对职位的价值做出评价，而不是对人的价值职位评估评是对职位的价值做出评价，而不是对人的价值进行评价，因此无需考虑人的问题。进行评价，因此无需考虑人的问题。6.6.兼职人员怎么评？兼职人员怎么评？7.7.按照职位说明评，兼职的职责已经写在职位说明书中。按照职位说明评，兼职的职责已经写在职位说明书中。职位评估常见问题职位评估常见问题大庆东昊大庆东昊职位评估要点职位评估要点1.1.评价对象是职位，而不是人（任职者），可以反问自己评价对象是职位，而不是人（任职者），可以反问自己“如果一个陌生人来如果一个陌生人来担任该职位，对他的要求是什么？担任该职位，对他的要求是什么？”。2.2.尽量避免受当前任职者的影响，以尽量避免受当前任职者的影响，以“公司对该职位的要求是什么样的？公司对该职位的要求是什么样的？”作作为评价依据。评价标准参见所提供的职位评估要素描述和被评估职位描述，为评价依据。评价标准参见所提供的职位评估要素描述和被评估职位描述，尽量做到客观公正。尽量做到客观公正。3.3.针对每个评估要素，有相应的若干等级；在具体评估时，可在该等级范围内针对每个评估要素，有相应的若干等级；在具体评估时，可在该等级范围内上下浮动。例如人际沟通技巧有上下浮动。例如人际沟通技巧有1 1、2 2、3 3三个等级，评估时有三个等级，评估时有9 9种分数形式种分数形式 1 1、1 1、1 1，2 2、2 2、2 2，3 3、3 3、3 3。4.4.评估是一次完成的，要认真考虑，对评估结果负责。评估是一次完成的，要认真考虑，对评估结果负责。大庆东昊大庆东昊职位评估要点职位评估要点1.1.在具体职位评估时，需注意职位横向和职位纵向的比较：在具体职位评估时，需注意职位横向和职位纵向的比较：2.2.同为部室主任、同为分公司经理，各要素的评估结果可能差异较大。比如资同为部室主任、同为分公司经理，各要素的评估结果可能差异较大。比如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。3.3.职位横向比较，例如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同职位横向比较，例如资产财务部主任与营销部主任的人际沟通技巧就不在同一等级。不同部室主任的主要差异体现在：专业知识技能、解决问题灵活性、一等级。不同部室主任的主要差异体现在：专业知识技能、解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响；不同分公司经理的主要差异体现在解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响；不同分公司经理的主要差异体现在解决问题灵活性、问题复杂性、职位影响、决策支持、决策范围。问题复杂性、职位影响、决策支持、决策范围。4.4.职位纵向比较，如总经理、副总经理、部门负责人、部门人员的主要差异体职位纵向比较，如总经理、副总经理、部门负责人、部门人员的主要差异体现在管理幅度、职位影响、决策范围。现在管理幅度、职位影响、决策范围。大庆东昊大庆东昊职位评估简介职位评估简介一、认识职位评估一、认识职位评估二、评估实施要点二、评估实施要点三、评估要素选取三、评估要素选取四、职位评估案例四、职位评估案例大庆东昊大庆东昊投入投入增值活动增值活动最终产出最终产出职位评估因素分析模型职位评估因素分析模型知识技能知识技能解决问题解决问题职位贡献职位贡献大庆东昊大庆东昊“知识技能知识技能”维度分析维度分析专业知识技能专业知识技能人际沟通人际沟通管理幅度管理幅度事事人人资源资源大庆东昊大庆东昊问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性“解决问题解决问题”维度分析维度分析有无先例可循有无先例可循有无工作指令有无工作指令大庆东昊大庆东昊“职位贡献职位贡献”维度分析维度分析职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持直接贡献直接贡献间接支持间接支持间接贡献间接贡献大庆东昊大庆东昊职位评估因素职位评估因素知识技能知识技能解决问题解决问题职位贡献职位贡献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持大庆东昊大庆东昊对化工、石油助剂、企业经营管理知识或某类专业知识的理解和应用（该岗位应该具备的）。对化工、石油助剂、企业经营管理知识或某类专业知识的理解和应用（该岗位应该具备的）。等级等级等级定义等级定义A初级的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的标准和工作流程完成简单的工作任务。一般来说该职位需要能初级的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的标准和工作流程完成简单的工作任务。一般来说该职位需要能理解口头和书面的简单工作任务指令。他们通常需要运用基本算术、阅读、和写作。一般通过数小时的具体实例培理解口头和书面的简单工作任务指令。他们通常需要运用基本算术、阅读、和写作。一般通过数小时的具体实例培训，在实践几天后便可以掌握。例如：清洁、搬运、接待员。训，在实践几天后便可以掌握。例如：清洁、搬运、接待员。B标标准准化化操操作作技技能能：能能处处理理标标准准化化的的日日常常性性的的工工作作，操操作作简简单单的的设设备备、机机器器和和软软件件。一一般般需需要要通通过过23个个月月的的工工作作实实践即可掌握。例如：司机、初级工、打字员。践即可掌握。例如：司机、初级工、打字员。C职职业业技技能能：操操作作程程序序化化和和系系统统化化的的专专业业的的设设备备和和软软件件。一一般般需需要要半半年年2年年的的工工作作实实践践才才能能达达到到该该层层级级要要求求。例例如如出出纳、化验员。纳、化验员。D高高级级职职业业技技能能：掌掌握握操操作作流流程程和和系系统统，包包括括专专业业技技术术操操作作技技能能和和应应用用技技能能，不不需需要要运运用用系系统统的的理理论论知知识识。一一般般需需要要5年的工作时间才能达到该层级要求。例如高级技师。年的工作时间才能达到该层级要求。例如高级技师。E基基础础专专业业技技能能：不不但但掌掌握握某某专专业业领领域域的的操操作作技技能能，同同时时也也掌掌握握该该专专业业领领域域的的理理论论知知识识，是是专专业业入入门门级级水水平平。需需要要通通过运用专业原理来解决实际操作的问题。一般来说这些专业理论需要在大学学到。例如会计、主任工程师。过运用专业原理来解决实际操作的问题。一般来说这些专业理论需要在大学学到。例如会计、主任工程师。F熟熟练练专专业业技技能能：熟熟练练掌掌握握某某专专业业领领域域的的操操作作技技能能以以及及专专业业原原理理，能能选选择择、发发展展、评评估估专专业业技技术术的的适适用用范范围围，而而不不仅仅仅是运用该项专业技术。一般需要仅是运用该项专业技术。一般需要810年的工作实践才能达到该层级要求。例如高级研发工程师。年的工作实践才能达到该层级要求。例如高级研发工程师。G专专家家：在在某某一一专专业业领领域域具具有有精精深深的的理理论论知知识识与与实实践践经经验验，是是该该领领域域的的专专家家。运运用用先先进进的的知知识识和和经经验验进进行行新新方方法法、新新项项目目及及流流程程设设计计，包包括括对对至至少少一一个个相相关关分分支支领领域域的的实实践践问问题题的的深深刻刻理理解解。或或具具有有若若干干个个相相关关专专业业领领域域或或学学科科的的理理论论及及实实践践的的广广博博知知识识（包包括括深深度度和和广广度度）。有有能能力力深深入入理理解解及及整整合合每每个个学学科科的的信信息息并并可可跨跨领领域域地地应应用用这这些些知知识识。例例如如总经理、首席技术专家、人力资源专家、财务专家。总经理、首席技术专家、人力资源专家、财务专家。知识技能知识技能“专业知识和技能专业知识和技能”大庆东昊大庆东昊管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的）管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的）。等级等级等级定义等级定义I任任务务管管理理：只只对对自自己己的的工工作作负负责责，极极少少或或不不需需要要指指导导或或监监督督他他人人的的情情况况。例例如如操操作作工工、办办事事员员、一一般般职能工作人员。职能工作人员。II一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流程、一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。III基基层层管管理理：涉涉及及基基层层部部门门的的日日常常管管理理，主主要要负负责责较较高高层层次次的的工工作作指指导导，大大部部分分时时间间用用于于分分配配及及审审核核工工作作，以以及及协协助助解解决决日日常常困困难难，需需要要对对下下属属的的绩绩效效及及奖奖惩惩提提供供建建议议。例例如如车车间间主主任任、分分公公司司综综合合办办主主任任、生产副厂长。生产副厂长。IV中中层层管管理理：涉涉及及有有某某个个业业务务单单元元或或部部门门组组成成的的业业务务体体系系的的日日常常管管理理，对对职职责责范范围围内内的的工工作作进进行行计计划划，安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。V多多部部门门管管理理：涉涉及及有有多多个个业业务务领领域域或或部部门门组组成成的的业业务务体体系系的的日日常常管管理理，主主要要通通过过下下属属的的中中层层管管理理者者进进行行管管理理活活动动，大大部部分分时时间间用用于于协协调调业业务务体体系系内内外外的的工工作作关关系系、制制定定业业务务策策略略和和流流程程，制制定定长长期期计计划划等等。例如：副总经理、总工。例如：副总经理、总工。VI整整体体管管理理：涉涉及及公公司司的的总总体体经经营营管管理理，为为达达到到经经营营目目标标，需需进进行行战战略略性性业业务务方方向向决决策策、确确定定公公司司大大政政方方针针，并并在在下下属属各各级级管管理理者者之之间间（通通常常他他们们会会为为实实现现各各自自的的目目标标而而争争夺夺有有限限资资源源）解解决决优优先先权权冲冲突突，并分配财务及人力资源。并分配财务及人力资源。例如：总经理。例如：总经理。知识技能知识技能“管理幅度管理幅度”大庆东昊大庆东昊从沟通范围、沟通内容的重要性判断从沟通范围、沟通内容的重要性判断（该岗位应该具备的）（该岗位应该具备的）。等级等级等级定义等级定义1要要求求一一般般礼礼节节性性的的沟沟通通，常常规规信信息息的的交交换换。依依据据既既定定的的流流程程传传达达事事实实，与与他他人人几几乎乎不不需需交交流流。例例如如职职能能人人员员、操操作作人人员员、技技术术人人员员、营营销销助助理。理。2要要求求与与人人进进行行合合作作，对对人人施施加加影影响响的的交交流流。如如：谈谈判判，面面试试，销销售售和和就就有有关关购购买买采采购购进进行行的的洽洽谈谈；和和就就技技术术问问题题与与他他人人进进行行讨讨论论并并给给出出建建议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。3对对整整个个公公司司有有重重大大影影响响的的决决策策和和谈谈判判，需需要要就就公公司司级级政政策策和和流流程程，或或影影响响公公司司声声誉誉和和业业务务的的重重大大问问题题进进行行协协商商和和决决策策。例例如如总总经经理理、副副总总经理。经理。知识技能知识技能“人际沟通技巧人际沟通技巧”大庆东昊大庆东昊职位评估因素职位评估因素知识技能知识技能解决问题解决问题职位贡献职位贡献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持大庆东昊大庆东昊面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决。面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决。等级等级等级定义等级定义1操操作作程程序序问问题题，有有明明确确的的指指引引，通通常常是是在在相相同同或或十十分分相相似似的的情情况况下下简简单单选选择择已已了了解的方法，基本不需特别作出判断。解的方法，基本不需特别作出判断。2有较强的规律性，有先例可循，根据经验判断解决方法。有较强的规律性，有先例可循，根据经验判断解决方法。3有一定难度的问题，通常是指需要借鉴经验推导出解决方案。有一定难度的问题，通常是指需要借鉴经验推导出解决方案。4复复杂杂的的问问题题：通通常常指指问问题题的的规规律律性性不不强强，依依靠靠经经验验不不足足以以解解决决问问题题，需需要要通通过过大大量的分析和评估才能推导出解决方案。量的分析和评估才能推导出解决方案。5复复杂杂且且全全新新的的问问题题，需需进进行行大大量量分分析析和和调调查查：通通常常指指没没有有任任何何规规律律，需需要要创创新新性性地解决问题，从而建立起相应规则和标准。例如总经理、研发专家。地解决问题，从而建立起相应规则和标准。例如总经理、研发专家。解决问题解决问题“问题复杂性问题复杂性”大庆东昊大庆东昊是否有明确的目标为指导是否有明确的目标为指导。等级等级等级定义等级定义A严格按规范操作：工作内容和工作方式固定不变，有明确的、详细的工作指令，且在严格监管下进行操作，对于工严格按规范操作：工作内容和工作方式固定不变，有明确的、详细的工作指令，且在严格监管下进行操作，对于工作内容和方式且不能有任何调整。例如操作工人、服务员、出纳。作内容和方式且不能有任何调整。例如操作工人、服务员、出纳。B惯例操作：工作方式比较明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的问题有先例可循。出现惯例操作：工作方式比较明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的问题有先例可循。出现的问题和解决方案比较清晰，任职者根据自己的经验在备选方案中选择最合适的程序和惯例。例如：办事员、安全的问题和解决方案比较清晰，任职者根据自己的经验在备选方案中选择最合适的程序和惯例。例如：办事员、安全员、质量员。员、质量员。C遵照惯例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的变化，任职者在工作计划调整的情况下，遵照惯例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的变化，任职者在工作计划调整的情况下，需要在已经了解的事物范围内借鉴相关经验和先例，推导出解决方案。例如会计、一般职能人员。需要在已经了解的事物范围内借鉴相关经验和先例，推导出解决方案。例如会计、一般职能人员。D基于工作计划：（基本上无先例可循）工作内容和方式变化较多，需要基于明确的目标，并在具体的、明确的政策基于工作计划：（基本上无先例可循）工作内容和方式变化较多，需要基于明确的目标，并在具体的、明确的政策和准则范围内开展工作。能得到及时的可针对性的指导建议。该职位为达到最终工作目标，在现有的程序和准则基和准则范围内开展工作。能得到及时的可针对性的指导建议。该职位为达到最终工作目标，在现有的程序和准则基础上有自主权改进程序和方法。知道础上有自主权改进程序和方法。知道“what”,“what”,但如何做但如何做“how”“how”由任职者判断。例如营销代表、车间主任。由任职者判断。例如营销代表、车间主任。E基于目标，有整体指导建议：情况多变，规律性不强，无既定相关标准，基本上无先例可循；遵循广泛的方针和特基于目标，有整体指导建议：情况多变，规律性不强，无既定相关标准，基本上无先例可循；遵循广泛的方针和特定的目标，并在总体指导下开展工作。该职位接受的是整体目标（如：提高组织人力资源效率），并基于公司的政定的目标，并在总体指导下开展工作。该职位接受的是整体目标（如：提高组织人力资源效率），并基于公司的政策框架下制定工作计划、决定工作重点以及过程描述。策框架下制定工作计划、决定工作重点以及过程描述。F基于目标，较少获得适用性指导建议：情况多变，经常产生新的问题，且公司没有相应的政策框架，且很难获得工基于目标，较少获得适用性指导建议：情况多变，经常产生新的问题，且公司没有相应的政策框架，且很难获得工作指导建议。需要通过较高层次的分析，找到有建设性的方案。作指导建议。需要通过较高层次的分析，找到有建设性的方案。G基于原则，没有可适用的指导建议：情况多变，问题多样化，无任何针对性的指导，需要通过大量的高层次的分析基于原则，没有可适用的指导建议：情况多变，问题多样化，无任何针对性的指导，需要通过大量的高层次的分析和评估，要以创新的方式得到全新的解决方案。和评估，要以创新的方式得到全新的解决方案。例如总经理。例如总经理。解决问题解决问题“解决问题灵活性解决问题灵活性”大庆东昊大庆东昊职位评估因素职位评估因素知识技能知识技能解决问题解决问题职位贡献职位贡献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影响职位影响决策影响决策影响决策支持决策支持大庆东昊大庆东昊职位对全公司业绩的影响职位对全公司业绩的影响。等级等级等级定义等级定义I对个人的产出负责，对组织的影响局限于个人范围内，其工作失误往往不造成经济损失。II很容易辨别出对公司业绩有一定的间接影响，其工作失误可能造成较小的经济损失。III对对公公司司业业绩绩有有明明显显的的间间接接影影响响，或或对对核核心心业业务务部部门门的的运运作作和和发发展展产产生生重重要要影影响响。主主要要包包括括对对公公司司的的核核心心业业务务起起重重要要支支持持作作用用的的职职位位。或或参参与与核核心心业业务务小小部部分分工工作作实实施施的的职职位位，其其工工作失误可能造成一定的经济损失。作失误可能造成一定的经济损失。例如技术研发专家、人力资源部主任。例如技术研发专家、人力资源部主任。IV对对公公司司的的业业绩绩有有明明显显、重重要要的的直直接接影影响响。主主要要指指对对业业务务体体系系的的绩绩效效产产出出负负责责，或或对对业业务务体体系系运运作作和和发发展展产产生生关关键键影影响响的的职职位位。其其工工作作失失误误可可能能造造成成较较大大的的经经济济损损失失。例例如如研研发发中中心心主任、营销主任、总工、副总经理。主任、营销主任、总工、副总经理。V在在取取得得公公司司的的重重要要业业绩绩中中，有有卓卓越越的的直直接接影影响响。对对整整个个组组织织的的绩绩效效产产出出负负责责，对对整整个个组组织织的总体发展产生决定性的影响，例如总经理。的总体发展产生决定性的影响，例如总经理。职位贡献职位贡献“职位影响职位影响”大庆东昊大庆东昊对全公司范围内哪类事情参与或作出决策。对全公司范围内哪类事情参与或作出决策。等级等级等级定义等级定义A基基本本不不需需要要决决策策：岗岗位位工工作作操操作作性性强强，严严格格遵遵循循规规范范的的操操作作指指引引，出出现现任任何何异异常常情情况况或或问问题题均均需需请请示示，主要根据上司的指示采取相应的行动。例如生产工人、出纳。主要根据上司的指示采取相应的行动。例如生产工人、出纳。B对对本本身身常常规规（例例行行）工工作作的的决决策策：通通常常以以既既定定的的政政策策及及流流程程为为指指导导，仅仅对对岗岗位位本本身身的的常常规规工工作作进进行行决决策，非常规的问题需向上级请示。例如会计、人力资源专业人员。策，非常规的问题需向上级请示。例如会计、人力资源专业人员。C对对常常规规及及非非常常规规工工作作的的决决策策：接接受受上上级级的的一一般般性性请请示示，依依据据一一定定的的专专业业知知识识或或经经验验，对对常常规规事事项项中中工工作作有有决决策策权权，只只向向上上级级汇汇报报大大体体工工作作进进展展；对对非非常常规规事事项项有有一一定定的的决决策策权权，但但采采取取行行动动前前仍仍需需取取得得上上级批准。例如部室副主任。级批准。例如部室副主任。D对对重重要要领领域域的的决决策策：接接受受上上级级的的方方向向性性指指示示，对对重重要要领领域域可可作作出出专专业业性性的的决决策策和和建建议议，同同时时可可对对下下属属所作的决策进行评估和审批。例如分公司经理。所作的决策进行评估和审批。例如分公司经理。E重重大大决决策策：参参与与或或支支持持制制定定公公司司的的重重大大决决策策，如如经经营营目目标标、发发展展策策略略和和基基本本制制度度，需需要要对对关关键键的的经经营营事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审批。例如副总经理、总经理。事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审批。例如副总经理、总经理。职位贡献职位贡献“决策范围决策范围”大庆东昊大庆东昊为相关部门或整体决策多大程度提供支持。为相关部门或整体决策多大程度提供支持。等级等级等级定义等级定义1为他人的决策提供信息，记录或其他帮助性的服务。例如办事员。2为他人的决策提供解释，建议或其他支持性的服务。例如战略规划专员。3与其他部门共同组织和协调决策需要的各种资源，并在最后的决策意见上起到相当的作用。例如副总经理、分公司经理。4对最终决策负责，对支持决策的重大活动和资源协调起到控制的作用。对最终决策负责，对支持决策的重大活动和资源协调起到控制的作用。例如总经理。例如总经理。职位贡献职位贡献“决策支持决策支持”大庆东昊大庆东昊1056121614008009201056608700800460528608350400460264304350200230264152175200392010561216700800920528608700400460528304350400230264304175200230132152175280092010566087008004605286083504004602643043502002302641521752001151321521V多部门管理多部门管理1400160018401216140016001056121614008009201056700800920608700800608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350H.权威105612161400920105612168009201056608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264G.单一专业领域专家：8009201056700800920608700800460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200F.熟练专业技能608700800528608700460528608350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152E.基本专业技能460528