建立成功的财务管理体系(定稿)exit.pptx

建立成功的财务管理体系建立成功的财务管理体系范新安范新安2016.12.9电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购WTO/WTO/全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。展及企业内部管理的完善。展及企业内部管理的完善。展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。几年之后，企业经济效益严重滑坡。几年之后，企业经济效益严重滑坡。几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。展，内部关系裙带风严重。展，内部关系裙带风严重。展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。n n战略定位不明战略定位不明:n n n n组织架构紊乱组织架构紊乱:n n n n激励机制不足激励机制不足:n n n n信息技术缺乏信息技术缺乏:n n n n资金管理低效资金管理低效:这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战员工观念落后员工观念落后员工观念落后员工观念落后大部分员工缺乏管理的专业背景与技能大部分员工缺乏管理的专业背景与技能大部分员工缺乏管理的专业背景与技能大部分员工缺乏管理的专业背景与技能企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑虑虑虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑现有的运作体系有疑虑现有的运作体系有疑虑现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈彻及实施情况的及时和准确反馈彻及实施情况的及时和准确反馈彻及实施情况的及时和准确反馈企业成功的要素分为必不可少的四个层次企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动市场经济中的资本流动工业金融服务业企业企业资本提供者资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报中国某企业似乎在创造价值中国某企业似乎在创造价值销售收入人民币万元199319941995年递增率=35%净利润人民币万元199319941995年递增率=26%该企业的投资资本回报较低该企业的投资资本回报较低资料来源：年度报告；麦肯锡分析-+税项税项人民币万元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币万元1993 1994 199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比232335税后营业净利润税后营业净利润人民币万元230461530投资资本投资资本人民币万元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币2万元营运资本营运资本人民币万元销售收入销售收入人民币万元经营成本经营成本人民币万元该企业实际上在破坏价值该企业实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润经济利润人民币万元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币万元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比15%1515-X 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具法是更好的管理工具注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准衡量标准优点优点缺点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)中国公司必须开阔思路中国公司必须开阔思路从只关注从只关注到关注更多指标，包括到关注更多指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来联系起来生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩经济利润经济利润经济利润经济利润=(=(投资资本回报投资资本回报投资资本回报投资资本回报-加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本)X X投资资本投资资本投资资本投资资本揝揝揝揝S Spread(pread(差幅差幅差幅差幅)ROIC=投资资本回报率投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率加权平均资本成本率例如例如例如例如经济利润经济利润=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元界定什么是经济利润界定什么是经济利润(EP)经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-+经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具 与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润经济利润 与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致 接近股东价值接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策投资决策折现现金折现现金流量流量*或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标关键业绩指标投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润价值管理在公司各层级均可奏效价值管理在公司各层级均可奏效设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部公司总部经营单位总经营单位总经理经理职能部门经理职能部门经理一线工作小组及一线工作小组及雇员雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位组织单位角色角色价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程需要管理流程/系统系统以价值为导以价值为导向的心态向的心态建立价值创建立价值创造的文化造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司=/业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导单元的间接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部组织结构中主线、辅线的含义组织结构中主线、辅线的含义人员任免人员任免主线主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬薪酬/福利福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理行政管理人员编制属于主线管理部门辅线辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公财务总监的职位定义财务总监的职位定义使命与职责使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全关键业绩指标关键业绩指标总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养主要工作主要工作具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章财务部门的使命与职责财务部门的使命与职责部门使命及职责部门使命及职责财务部财务部财务计划科财务计划科会计科会计科资金科资金科确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元各业务单元财务部财务部执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划严格的战略规划程序流程严格的战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元负责人负责人进行现状分析；发现本单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部业务部/地地区公司单区公司单元负责人元负责人质询会质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略提供输入董事会董事会审批审批审批审批今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划经营预算计划公司战略规划公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新严格的经营严格的经营/预算计划及考核程序预算计划及考核程序质询会/考核会公司最高领公司最高领导层导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的总部下达初步的期望业绩指标期望业绩指标业务单元制定部门计业务单元制定部门计划及财务目标划及财务目标汇总汇总/质询质询/谈判谈判/修正单元计划修正单元计划批准各业务单元批准各业务单元计划计划季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核及半年度计划修订及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计总部财务计划部门划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负业务单元负责人责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财业务单元财务部门务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料质询会质询会考核会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部业务部/地地区公司负责区公司负责人人(及财务及财务部门部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L我们将定义我们将定义“前前100名名”管理者业绩评估流程管理者业绩评估流程审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动业务集团业务集团 总经理总经理/项目小组经理项目小组经理人力资源经理人力资源经理(程序领导人程序领导人)高级管理层高级管理层董事会董事会修改/批准总结报告“前前100名名”管理者年中评估管理者年中评估管理潜力持续评估管理潜力持续评估“前前100名名”管理者年终评估管理者年终评估推动评估准备，给予意见增加对“前100名”下属的了解与所有“前100名”管理者/管理小组进行一对一的会议解答疑问，将总结报告提交董事会修改评估结果对比评估结果，准备组织结构图准备提交给董事会的总结报告采取后续行动，实施管 理层的决策审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动对比评估结果，准备组织结构图将决策包括在年终评估结果中准备评估将决策包括在年中评估的结果中根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估总裁总裁存在多种薪酬要素的结合存在多种薪酬要素的结合BP-Amoco业务单元管理人员业务单元管理人员集中关注公司业绩和团队合作精神集中关注公司业绩和团队合作精神公司业绩股票赠予业务单元业绩15%现金奖励个人合同业绩个人行为/能力个人评估评级工资增长百事百事Frito-Lay业务单元执行管理人员业务单元执行管理人员实行目标实行目标公司业绩股票赠予业务单元业绩现金个人合同业绩个人评估评级工资增长(0-12%)个人行为/能力80%20%在年末对其人员进行硬性排序在年末对其人员进行硬性排序举例超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中技能潜力技能潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展管理程序中的关键连接点管理程序中的关键连接点公司战略战略规划战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营规划经营规划每季度“前前100名名”经理经理的业绩考核的业绩考核每季度今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚组织上的平衡与制约机制内控流程业绩文化与内控环境国内公司内部控制存在的典型问题国内公司内部控制存在的典型问题某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用缺乏内控关键指标监测和报告系统，管理层对风险不了解，不把握不恰当的关键业绩指标经常引至巨大的损失对违反内控制度的行为处罚普遍不力内控流程组织上的平衡与制约机制业绩文化与内控环境客户资信管理的基本原则客户资信管理的基本原则建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信只能在每个客户的授信额度之内进行授信分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限的授信额度上限每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节客户资信管理流程分为客户资信管理流程分为信用政策制定信用政策制定和和单项交单项交易授信审批易授信审批两个流程两个流程资料来源：资料来源：项目小组分析项目小组分析对客户对客户资信风资信风险进行险进行评级并评级并设定授设定授信额度信额度上限上限审核客审核客户资信户资信风险等风险等级和授级和授信额度信额度上限上限对客户资对客户资信评级进信评级进行审核和行审核和更新更新单项交易授信审批单项交易授信审批核准客核准客户资信户资信种类及种类及相应资相应资信政策信政策审查客审查客户授信户授信额度是额度是否超标否超标监控并监控并记录客记录客户授信户授信的过程的过程业务部业务部门对风门对风险评估险评估结果进结果进行反馈行反馈收集收集客户客户资信资信信息信息对客户对客户资信风资信风险进行险进行打分打分客户资信风险评估和信用政策制定客户资信风险评估和信用政策制定建立客户数据库建立客户数据库目的目的所需数据所需数据数据来源数据来源客户财客户财务数据务数据各项指各项指标评分标评分了解客户应收账款了解客户应收账款历史表现，作为相历史表现，作为相关性分析和结果检关性分析和结果检验的主要标准验的主要标准建立量化的、具有建立量化的、具有可比性的评分体系，可比性的评分体系，以对各客户现状量以对各客户现状量定每项指标的分值，定每项指标的分值，进行统计分析进行统计分析流动比率流动比率盈利率盈利率权益规模权益规模评分标准评分标准客户指标值客户指标值财务财务电脑部电脑部销售代表销售代表分公司经理分公司经理客户数据客户数据库库信用评级是一种预测工具信用评级是一种预测工具建立模型建立模型运用和调整运用和调整信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失测客户可能的未来表现，防止信用损失过去过去现在现在将来将来信用评级模型的建立过程信用评级模型的建立过程建立评级模型建立评级模型并细分客户并细分客户进行统计分析，进行统计分析，确定相应系数确定相应系数(权数权数)建立数据库建立数据库主要主要行动行动头脑风暴寻找各头脑风暴寻找各种可能影响客户种可能影响客户资信水平的驱动资信水平的驱动因素和反映指标因素和反映指标根据各指标的影根据各指标的影响力和可获取性，响力和可获取性，初步筛选出一些初步筛选出一些指标指标整理客户财务整理客户财务数据数据建立对各项经建立对各项经筛选指标的评筛选指标的评分体系分体系整理，建立数整理，建立数据库据库计算各项指标计算各项指标的平均值的平均值进行回归分析进行回归分析内外部访谈，内外部访谈，确定相应系数确定相应系数(权数权数)建立评级模型建立评级模型评级，确定授评级，确定授信额度信额度检验评级结果检验评级结果筛选影响应收账款筛选影响应收账款表现的因素、指标表现的因素、指标客户资信管理的两大工具客户资信管理的两大工具举例举例资信风险打分资信风险打分80-10060-8040-6020-400-20对客户总体授信额度对客户总体授信额度对客户进行授信额