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    薪酬管理理论与技术幻灯片.ppt

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    薪酬管理理论与技术幻灯片.ppt

    薪酬管理理薪酬管理理论与技与技术课件件第1页,共181页,编辑于2022年,星期二企业各类人员关注的问题企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升第2页,共181页,编辑于2022年,星期二v要点:v一、什么是薪酬v二、薪酬的构成v三、薪酬的功能v四、薪酬管理的基本内容v五、薪酬管理的原则v六、薪酬管理的挑战第3页,共181页,编辑于2022年,星期二一、什么是薪酬一、什么是薪酬v从概念角度vPayvwagevsalaryvRemunerationvcompensationvtotalreward第4页,共181页,编辑于2022年,星期二薪酬的概念薪酬的概念v1、雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和(米尔科维奇)vv2、雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励(约瑟夫.J.马尔托奇奥)第5页,共181页,编辑于2022年,星期二薪酬的概念薪酬的概念v组织为了吸引、保留和激励员工,所提供的各种类型的酬劳。包括货币的和非货币的。第6页,共181页,编辑于2022年,星期二总体报酬的理解总体报酬的理解总体报酬总体报酬外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬工工作作本本身身工工作作环环境境组组织织特特征征直直接接薪薪酬酬非非财财务务的的间间接接薪薪酬酬财务的财务的第7页,共181页,编辑于2022年,星期二总体报酬的内容总体报酬的内容v直接薪酬:基础工资、绩效工资、奖金、股权、津贴、红利等v间接薪酬:福利、保险、服务、带薪假期等v非财务薪酬:赞扬认可、学习机会、职业发展、雇佣保障等v工作本身:工作趣味、工作挑战性、工作责任、成就感等v工作环境:友好的人际关系、管理风格、舒适的工作条件等v组织特征:组织声望、组织发展前景、组织文化等v总体报酬?第8页,共181页,编辑于2022年,星期二总体报酬的概念总体报酬的概念v包括货币的、非货币的以及提供与工作相关的带来心理满足效应的内容。第9页,共181页,编辑于2022年,星期二v从发展角度v早期工厂制度阶段早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限把工资水平降低到最低限度的观点度的观点v v科学管理阶段:工作标准和差别计件工资科学管理阶段:工作标准和差别计件工资v行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度第10页,共181页,编辑于2022年,星期二v从理念角度v交易激励培养留住第11页,共181页,编辑于2022年,星期二二、薪酬构成二、薪酬构成v基本工资v奖金v福利本人工资单第12页,共181页,编辑于2022年,星期二薪酬构薪酬构成成功能功能决定因素决定因素变变动动性性特点特点 基基本工资本工资保障保障体现岗位价体现岗位价值值职位价值、职位价值、能能力、资历力、资历 较较小小稳定性稳定性保障性保障性奖金奖金对员工良好对员工良好业绩的回报业绩的回报个人、团体个人、团体和组织的绩和组织的绩效效较较大大激励性激励性持续性持续性福利福利提高员工满提高员工满意度意度避免企业年避免企业年资负债资负债就业与否、就业与否、法律法律较较小小针对所针对所有员工满有员工满意度意度保障性保障性第13页,共181页,编辑于2022年,星期二三、薪酬的功能三、薪酬的功能v从企业v从个人第14页,共181页,编辑于2022年,星期二四、薪酬管理的基本内容四、薪酬管理的基本内容v薪酬体系决策。薪酬体系决策。v薪酬水平决策。薪酬水平决策。v薪酬结构决策。薪酬结构决策。v薪酬管理政策决策。薪酬管理政策决策。第15页,共181页,编辑于2022年,星期二v薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位(或称上通行的薪酬体系主要有三种,即职位(或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。体系。第16页,共181页,编辑于2022年,星期二v薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。平决定了企业薪酬的外部竞争性。第17页,共181页,编辑于2022年,星期二v薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。差距大小。第18页,共181页,编辑于2022年,星期二v薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。保密的问题。第19页,共181页,编辑于2022年,星期二经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程企业薪酬管理流程第20页,共181页,编辑于2022年,星期二五、薪酬管理的原则五、薪酬管理的原则v有效性v公平性v合法性v竞争性第21页,共181页,编辑于2022年,星期二六、薪酬管理的挑战六、薪酬管理的挑战 v1、落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战v2、企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战v3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战v4、很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战v5、如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战v6、薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战第22页,共181页,编辑于2022年,星期二培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析(职位设计)绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价(技能评价)人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理第23页,共181页,编辑于2022年,星期二第二讲 战略与战略性薪酬管理第24页,共181页,编辑于2022年,星期二v要点:v1、战略v2、主要战略流派的特征v3、战略管理v4、战略研究的基本问题和思考方法v5、组织战略与薪酬管理的关系v6、战略薪酬管理体系的构建第25页,共181页,编辑于2022年,星期二战略战略v隆中对v占据荆、益二州,安抚益州西部诸戊、南部占据荆、益二州,安抚益州西部诸戊、南部夷越,整顿内政,外与孙权结好,等候北方有夷越,整顿内政,外与孙权结好,等候北方有变故,荆州军就攻南阳、洛阳,而主力益州军变故,荆州军就攻南阳、洛阳,而主力益州军则出兵秦川一带,人心归附,天下可以渐定则出兵秦川一带,人心归附,天下可以渐定.第26页,共181页,编辑于2022年,星期二v战略v应用于整个组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。v总体性、未来性、竞争性第27页,共181页,编辑于2022年,星期二v1.1.设计学派(把战略形成看做一个概念作用的过程)设计学派(把战略形成看做一个概念作用的过程)v2.2.计划学派(把战略形成看做一个正式的过程)计划学派(把战略形成看做一个正式的过程)v3.3.定位学派(把战略形成看做一个分析的过程)定位学派(把战略形成看做一个分析的过程)二、主要战略流派特征二、主要战略流派特征 v10.10.结构学派(把战略形成看做一个转变的过程)结构学派(把战略形成看做一个转变的过程)11.核心能力学派(将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力核心能力学派(将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程)的过程)12.战略资源学派(将战略形成看成是一个培育和利用资源的过战略资源学派(将战略形成看成是一个培育和利用资源的过程)程)v4.4.企业家学派(把战略形成看做一个预测的过程)企业家学派(把战略形成看做一个预测的过程)v5.5.认识学派(把战略形成看做一个心理过程)认识学派(把战略形成看做一个心理过程)v6.6.学习学派(把战略形成看做一个应急的过程)学习学派(把战略形成看做一个应急的过程)v7.7.权利学派(把战略形成看做一个协商过程)权利学派(把战略形成看做一个协商过程)v8.8.文化学派(把战略形成看做一个集体思维的过程)文化学派(把战略形成看做一个集体思维的过程)v9.9.环境学派(把战略形成看做一个反应的过程)环境学派(把战略形成看做一个反应的过程)第28页,共181页,编辑于2022年,星期二一、设计学派一、设计学派v1.什么是设计学派v思路:(内外)环境(匹配)战略(决定)组织结构v工具:SWOT分析工具strength(优势)weakness(劣势)opportunity(机会)threat(威胁)第29页,共181页,编辑于2022年,星期二一、设计学派一、设计学派v2.前提:v外部环境与组织内部环境是明确的;v战略决定结构;v知行分离;vCEO是唯一的战略制定者。第30页,共181页,编辑于2022年,星期二一、设计学派一、设计学派v3.适用范围v新组织第31页,共181页,编辑于2022年,星期二二、计划学派二、计划学派v1.什么是计划学派v确定目标审查环境审查组织评价战略执行战略v战略执行体系:目标体系战略体系程序体系预算体系v评价:收敛式思维发散式行动第32页,共181页,编辑于2022年,星期二二、计划学派二、计划学派v2.前提v与设计学派相同的:明确,知行分离。(一重思想,一重行动)v分析产生综合(演绎法,归纳法:完全归纳法,不完全归纳法)v计划人员为主导第33页,共181页,编辑于2022年,星期二二、计划学派二、计划学派v3.适用范围v工具是服务于思想的!第34页,共181页,编辑于2022年,星期二三、定位学派三、定位学派v1.什么是定位学派?v环境(定位)战略组织v分析行业:五力模型购买者、供货商、新进入者、替代产品、竞争对手v定位竞争战略:成本优势、差异化、集中v梳理组织:价值链进货生产发货营销服务第35页,共181页,编辑于2022年,星期二三、定位学派三、定位学派v2.前提v与设计学派相同的:明确、知行分离、战略决定组织结构vN选一Vs3选一v思想忽略环境Vs环境决定战略v分析人员为主导第36页,共181页,编辑于2022年,星期二三、定位学派三、定位学派v3.适用范围v环境相对稳定,可以搜集数据,以供分析;v计划学派Vs定位学派工具限制思想Vs工具服务思想第37页,共181页,编辑于2022年,星期二四、企业家学派四、企业家学派v1.什么是企业家学派?v企业家深远理想的具体实现,其过程如下:v不折不从的理想个性能力经验集权轻巧灵动的机遇说服别人一起玩命惊心动魄的大跃进第38页,共181页,编辑于2022年,星期二四、企业家学派四、企业家学派v2.前提v企业家是有理想的;v环境是变化莫测的;v感性理性;v中央集权;v知行合一。第39页,共181页,编辑于2022年,星期二四、企业家学派四、企业家学派v3.适用范围v创业v危机v进步中的小企业第40页,共181页,编辑于2022年,星期二五、认识学派五、认识学派v1.1.什么是认识学派?什么是认识学派?v借鉴认识心理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义。借鉴认识心理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义。v两个分支两个分支实证主义实证主义 主观主观第41页,共181页,编辑于2022年,星期二五、认识学派五、认识学派v2.2.什么是认识?什么是认识?v把认识看做无序(判断偏见)把认识看做无序(判断偏见);v把认识看做信息处理过程(关注、译成密码、储存把认识看做信息处理过程(关注、译成密码、储存/修修改、选择、结论);改、选择、结论);v把认识看做制图(计划、行动、心理模型)把认识看做制图(计划、行动、心理模型);v把认识看做概念形成(洞察力)把认识看做概念形成(洞察力);v把认识看做构建过程(过滤、认知)把认识看做构建过程(过滤、认知)第42页,共181页,编辑于2022年,星期二五、认识学派五、认识学派v3.3.假设前提假设前提v战略形成是发生在战略家心理的认识过程;战略形成是发生在战略家心理的认识过程;v战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概概念、计划、纲要和框架;念、计划、纲要和框架;v输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅是对想象中存在的世界的解释过滤器,否则,它们仅仅是对想象中存在的世界的解释(看到的世界是可以构建的);(看到的世界是可以构建的);v作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成中作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成中偏重实用性而不是优化,当战略不再可行时,也很难改偏重实用性而不是优化,当战略不再可行时,也很难改变。变。第43页,共181页,编辑于2022年,星期二五、认识学派五、认识学派v4.适用范围v个人过程;v战略形成过程的特殊阶段(战略初始概念形成时期、已存战略的再造时期、以及由于认识偏执导致组织固守现存战略的时期)。第44页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v1.1.什么是学习学派?什么是学习学派?v战战略略是是在在人人们们开开始始研研究究形形势势时时与与他他们们的的组组织织应应付付局局势势的的能能力力一一起起出出现现的的,有有时时是是以以个个人人行行为为的的方方式式表表现现,但但更更多多的的时时候候是是以以集体行为的方式出现,最后集成为组织成员的工作行为模式。集体行为的方式出现,最后集成为组织成员的工作行为模式。v“战略管理不再仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进战略管理不再仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。行管理。”第45页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v2.2.学习模式的出现学习模式的出现v无序渐进主义(补救、片段);无序渐进主义(补救、片段);v逻辑渐进主义(理解、信任、程序);逻辑渐进主义(理解、信任、程序);v战略冒险(战略主动性);战略冒险(战略主动性);v应急的战略(战略形成的草根模式);应急的战略(战略形成的草根模式);v培养回顾的意识(过去经历)培养回顾的意识(过去经历)第46页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v3.3.应急的战略应急的战略v深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的;深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的;v深思熟虑的战略的中心在于控制,它确认管理意图是在深思熟虑的战略的中心在于控制,它确认管理意图是在行动中实现的;行动中实现的;v应急的战略强调学习,通过采取行动逐渐理解那些本应急的战略强调学习,通过采取行动逐渐理解那些本应置于首位的战略意图。应置于首位的战略意图。第47页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v4.4.假设前提假设前提v战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式,在这一过程中,战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式,在这一过程中,战略规定和执行的界限变得不可辨别。战略规定和执行的界限变得不可辨别。v尽管领导者也必须学习,但更经常的都是集体在学习。尽管领导者也必须学习,但更经常的都是集体在学习。v这种学习以应急的方式进行,学习的行为可以激起人们对过去的回这种学习以应急的方式进行,学习的行为可以激起人们对过去的回忆。忆。v领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略,而是管理战略学习的过程。领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略,而是管理战略学习的过程。v因此,战略首先是作为过去的行为模式出现,只是在后来才可能成因此,战略首先是作为过去的行为模式出现,只是在后来才可能成了未来的计划,并且最后变成了指导总体行为的观念。了未来的计划,并且最后变成了指导总体行为的观念。第48页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v5.战略管理的新发展v作为知识创新的学习(直觉、解释、集中、制度化);v组织能力的发展动力(共同学习);v超越学习,达到混乱(变化、均衡)。第49页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v6.评论v没有战略(无明晰的战略);v迷失的战略(战略转移);v错误的战略(方向);v注意学习(代价、资源)第50页,共181页,编辑于2022年,星期二六、学习学派六、学习学派v7.适用环境v复杂而动态的情形;v适合于解释复杂的现象第51页,共181页,编辑于2022年,星期二七、权力学派七、权力学派v1.什么是权力学派?v把战略形成看做是一个受到权力明显影响的过程,强调将权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。v权力关系包围着组织,这些组织也会灌输权力关系。第52页,共181页,编辑于2022年,星期二七、权力学派七、权力学派v2.两个分支v微观权力:是指用来应付组织内部的政治对策非法的和违法的权力;v宏观权力关系指的是组织对权力的运用第53页,共181页,编辑于2022年,星期二七、权力学派七、权力学派v3.前提v权力和政治使战略形成具体化。v也许从这一过程产生的战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式。v微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间,通过说服、讨价还价、有时甚至是直接对抗,以政治对策的形式表现的相互作用;v宏观权力把组织看作是采取控制或其他组织合作的方法,通过战略操纵及各种网络和联盟中的集体战略,促进其自身的福利。第54页,共181页,编辑于2022年,星期二七、权力学派七、权力学派v4.应用环境v在重大变革时期;v在大型成熟的组织中;v在复杂的、高度集权的专家组织中;v在封锁期间,在不断变化期间。第55页,共181页,编辑于2022年,星期二八、文化学派八、文化学派v1.什么是文化学派?v文化学派大多关注文化在保持战略稳定性方面的作用。事实上,文化有时确实能够抵制战略的改变。v文化的性质:文化代表着组织的生命力,代表着组织机体的灵魂。第56页,共181页,编辑于2022年,星期二八、文化学派八、文化学派v2.前提v(1)共同信念和理解;v(2)潜移默化;v(3)来源和解释可能依然模糊;v(4)观念而非立场;v(5)不鼓励战略改变,至多做一些立场的改变。第57页,共181页,编辑于2022年,星期二八、文化学派八、文化学派v3.文化和战略之间的联系:v(1)决策风格;v(2)阻止战略改变;v(3)克服对战略改变的阻碍;v(4)主导价值观;v(5)文化冲突第58页,共181页,编辑于2022年,星期二八、文化学派八、文化学派v文化作为一种重要战略资源能够阻止模仿。巴内在组织文化:是否能成为持久竞争优势的资源中指出把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。v理由有二:v首先,文化有利于产生独特的结论;v其次,文化中包含的模棱两可的原由使其很难理解,更不用说复制即使是内部人自己。第59页,共181页,编辑于2022年,星期二八、文化学派八、文化学派v4.适用范围v具有浓厚文化的组织;v老牌大型组织第60页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v1.什么是环境学派v环境学派把环境看做是一个角色真正的演员角色。环境居于支配地位,领导和组织变得从属于外部环境了。组织消极被动地对环境作出反应。v环境学派中的环境实际上指的是组织以外的所有东西,通常被描绘成一类抽象的东西。第61页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v2.前提v(1)中心角色;v(2)适应否则会被“淘汰”;v(3)领导观察了解环境并保证组织与之适应;v(4)资源稀少或条件恶化,最终组织消失灭亡。第62页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v3.偶然性观点:不同的环境会产生不同的行为。v明茨伯格把环境分为四大类:v稳定性(从稳定到动态)v复杂性(从简单到复杂)v市场差异性(从完整一体到多种差异)v敌对性(从慷慨合作到恶意敌对)v评价:最大弱点或许是其环境的范围常常是太抽象了,而战略必须去处理对特定位置的选择。第63页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v4.种群生态学观点:v组织的基本结构和特征在其建立后很短时间内就固定下来了。组织的生存要依靠环境提供足够的资源,资源是有限的,超出环境的承载力,就会引发争夺资源的斗争。环境制定了适应的标准,适者生存。v评价:一个组织或许会因为另一组织的挑衅性战略行为而死亡,而不是因为某种抽象的所谓环境。第64页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v5.社会习惯理论:有关一个组织在其环境中所面对的来自于其他组织以及该组织自身的习惯压力。v两类资源:经济的(有形的)和象征性的(无形的)。v“习惯同型现象”分为三类:强制型同型、摹拟性同型和规范性同型。v评价:奥利弗认为组织通过种种“战略响应”来对付压力,有些响应使组织远远超出了消极被动的顺从适应。v默许(完全屈服于社会习惯压力)v妥协(只是部分地屈从于那些压力)v回避(试图排除服从的必然性)v蔑视(积极地抵制社会习惯压力)v操纵(试图修改或改变压力)第65页,共181页,编辑于2022年,星期二九、环境学派九、环境学派v6.适用范围v比如一个组织生命周期的成熟阶段第66页,共181页,编辑于2022年,星期二十、结构学派十、结构学派v一、主要观点v结构:组织和组织周围的环境状态(相对稳定)v变革:战略的形成过程(快速飞跃、偶然性、革命性)v如果结构是一种存在状态,那么战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。v好比一个联合体,马(过程)必须不断地把马车(状态)从一个地方拉到另一个地方。第67页,共181页,编辑于2022年,星期二十、结构学派十、结构学派v二、前提v特殊的稳定结构形式,形成特殊的战略;v偶然的量的飞跃(转变);v状态的交替,形成特殊规律:生命周期;v战略的关键是:维持稳定;v各战略学派本身就是代表了特别的结构。第68页,共181页,编辑于2022年,星期二十、结构学派十、结构学派v明茨伯格将组织分别按组织结构分类(1979)、组织权力关系分类(1983),把两者结合在一起,组织就成为了七大组织:v个人组织v机械组织v专业组织v多部门组织vAD组织v教会式组织v政治组织第69页,共181页,编辑于2022年,星期二十、结构学派十、结构学派v转变方块转转变变方方块块 正规正规非正规非正规 概念概念 战略战略 构想构想 定位定位 项目项目 产品产品 组织组织 文化文化 结构结构 体系体系 人员人员具体具体摘摘自自:亨亨利利明明茨茨伯伯格格等等,战战略略历历程程:纵纵览览战战略略管管理理学学派派,机机械械工工业业出出版社版社20022002版版第70页,共181页,编辑于2022年,星期二十、结构学派十、结构学派v三、评论:v几乎所有组织都处于灰色地带;v归类的某种程度的武断,局限性;v边缘:没有经过分类或不能分类的细微的差别;v混乱中带来秩序(生物分类);v寻求简单,怀疑简单。第71页,共181页,编辑于2022年,星期二v十一核心能力学派核心能力学派v十二十二 战略资源学派战略资源学派第72页,共181页,编辑于2022年,星期二基于十二大战略学派,总结战略的特点:基于十二大战略学派,总结战略的特点:v类别:强调内部、侧重外部v发展轨迹:计划竞争合作v关键词:设计、能力(学习)、定位(竞争)、适应、掌控、沟通(信息交换)第73页,共181页,编辑于2022年,星期二三、战略管理三、战略管理v管理者为制定组织战略而做的工作,决定组织管理者为制定组织战略而做的工作,决定组织长期绩效的决策和行动。长期绩效的决策和行动。第74页,共181页,编辑于2022年,星期二四、战略研究的基本问题和基本思考方法1.行业选择行业选择v思考行业选择最基本的方法是波特的五要素思考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法分析法第75页,共181页,编辑于2022年,星期二决定购买者能力决定购买者能力的因素的因素价格敏感性价格/总成交额产品差异品牌知名度对产品质量/性能的影响购买者的利益决策人的喜好潜在的参与竞争者行业竞争者现有厂商之间的竞争上游下游来自新进入者的威胁来自替代产品或服务的威胁上游侃价实力下游侃价实力决决定定替替代代产产品品威威胁胁的的因因素素替代产品的价格性能比转换成本客户使用替代品的倾向议价杠杆议价杠杆购买者的集中程度与企业集中程度之比购买者的需求量购买者的转换成本与企业转换成被之比购买者的信息向后一体化的能力替代产品、度过危机的能力竞争决定因素竞争决定因素产业增长率增加的固定(或库存)成本/价值能力的非持续性产品差异品牌知名度转换成本集中与平衡信息复杂程度竞争对手的多样化经营公司利益退出障碍进入障碍进入障碍经济规模专有产品差异品牌知名度转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势专有学习缺陷必要的输入渠道专有低成本产品设计政府政策意料之中的报复决定供应商能力的因素决定供应商能力的因素投入差异供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商的集中程度批量对于供应商的重要程度与产业内购买量相关的成本投入对成本与产品差异的影响产业内企业进行前向一体化和后向一体化的威胁的比较替代产品第76页,共181页,编辑于2022年,星期二2.产品和业务选择明星业务明星业务(Stars)(深化策略)(深化策略)市场占有率市场占有率市市场场增增长长率率低低高高高高低低现金牛业务现金牛业务(Cash cows)(收获策略)(收获策略)瘦狗业务瘦狗业务(Pets)(退出策略)(退出策略)问题业务问题业务(question marks)(试探策略)(试探策略)波士顿咨询集团增长率矩阵波士顿咨询集团增长率矩阵第77页,共181页,编辑于2022年,星期二3.定位定位SWOT分析分析第78页,共181页,编辑于2022年,星期二4.竞争方式选择竞争方式选择关键竞争要素分析的基本观点是:v(1)每个行业都有一些独特的竞争要点;v(2)企业在确立战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品(业务/服务)领域的竞争要点。v(3)企业在确立战略时,必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。第79页,共181页,编辑于2022年,星期二5.内部管理优化(经营管理方式选择)企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内内 部部后勤后勤内内 部部后勤后勤外外 部部后勤后勤市市 场场销售销售服务服务利利润润利利润润辅辅助助活活动动基本活动基本活动基本价值链分析基本价值链分析第80页,共181页,编辑于2022年,星期二 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员工的工资却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整,员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整,员工薪酬体系也发生了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办?了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办?”五、组织战略与薪酬管理的关系第81页,共181页,编辑于2022年,星期二 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示,杨元庆联想集团日前披露的年报显示,杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪为21752175万港元,万港元,是前年度的是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金,由前年倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金,由前年度的度的12701270万港元,升至去年度的万港元,升至去年度的1.751.75亿港元,激增亿港元,激增12.812.8倍。杨元庆,以及倍。杨元庆,以及公司先后的两位洋公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部分。很显然,联想高管的薪领取了其中的绝大部分。很显然,联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。酬率先与国际化接了轨。联想收购联想收购IBM PCIBM PC后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工,基薪不降,但在激如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工,基薪不降,但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。励上更兼顾挑战性和可实现性。第82页,共181页,编辑于2022年,星期二 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,毕竟,双方后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,毕竟,双方的收入落差太大。据了解,联想的策略是原的收入落差太大。据了解,联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年内年内(至至20082008年年)不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露:以基本工资计员工透露:以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期不加奖金、员工福利与员工期权权),IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是制显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是制定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员工,也需满足原定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员工,也需满足原IBMIBM员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。稳过渡。联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上(或对原联想员工或对原联想员工),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原IBMIBM工资的体系上工资的体系上(或对原或对原IBMIBM员工员工),降低固定工资比例,增加可变工资比例。同时,逐步上调联想员工,降低固定工资比例,增加可变工资比例。同时,逐步上调联想员工整体收入。最终,联想员工实现薪酬一体。整体收入。最终,联想员工实现薪酬一体。第83页,共181页,编辑于2022年,星期二战略对薪酬管理有如下影响:v(1)战略决定企业员工的类型、规模和数量结构,从而确定)战略决定企业员工的类型、规模和数量结构,从而确定了报酬的支付对象和支付规模。了报酬的支付对象和支付规模。v(2)战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系,即企业要)战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系,即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。根据战略对报酬支付水平进行定位。v(3)不同层级的员工因承担的战略责任不同,其报酬也)不同层级的员工因承担的战略责任不同,其报酬也存在差异。存在差异。v(4)战略会影响组织薪酬结构的设计。)战略会影响组织薪酬结构的设计。v(5)战略确定企业的核心能力和核心人力资源,这是企业薪酬)战略确定企业的核心能力和核心人力资源,这是企业薪酬战略激励的重点。战略激励的重点。v(6)战略确定企业薪酬激励的方向和重点。)战略确定企业薪酬激励的方向和重点。第84页,共181页,编辑于2022年,星期二对薪酬影响的具体问题:对薪酬影响的具体问题:v(1)薪酬支付基础)薪酬支付基础v(2)薪酬支付对象)薪酬支付对象v(3)薪酬支付规模)薪酬支付规模v(4)薪酬支付水平)薪酬支付水平v(5)薪酬支付结构)薪酬支付结构v(6)薪酬支付方式)薪酬支付方式第85页,共181页,编辑于2022年,星期二企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略社会与行业环境社会与行业环境政治和法律环境政治和法律环境薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平奖金奖金福利福利内部公平性内部公平性外部竞争力外部竞争力员工能力和贡献员工能力和贡献实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力促进组织成长促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期股期职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期股期权设计权设计战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面经济环境经济环境技术环境技术环境促进员工发展促进员工发展企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系第86页,共181页,编辑于2022年,星期二米尔科维奇等人的整体薪酬战略设计(组织战略人力资源管理战略薪酬战略)企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么?我们如何在这些经营中获胜?人力资源对我们取胜有何作用?整体薪酬制度如何帮助我们取胜?社会环境竞争环境法律环境五、战略薪酬管理体系的构建 第87页,共181页,编辑于2022年,星期二经经 营营 战战略略商商 业业 反反馈馈人力资源方面的配人力资源方面的配合合薪薪 酬酬 制制度度创新者:提高产品的复杂性,缩短产品生命周期l产品的领导地位l转向大众化产品和创新l周期l灵敏、有冒险精神、富创新意识的人l奖励对产品创新和生产过程中的改革l薪酬以市场为基础l灵活的工作描述成本控制者:注重效率l操作精确l寻求节省成本的方法l少用人,多办事l重视竞争对手的劳动成本l提高可变工资l重视生产力l重视系统控制和工作分工关注顾客:提高顾客期望l重视与顾客保持密切的关系l售后服务l对市场反应迅速l取悦顾客,超过顾客期望l以顾客满意为基础的激励工资l以与顾客的交往为依据评价工作和技能第88页,共181页,编辑于2022年,星期二1、评价薪酬含义、评价薪酬含义文化和价值观文化和价值观社社会会环环境境、经经济济形形势势、政政治治环境环境全球竞争压力全球竞争压力员工员工/工会需要工会需要其它人力资源制度其它人力资源制度2、使决策与薪酬战略相适应、使决策与薪酬战略相适应薪酬目标薪酬目标内部一致内部一致外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理3、实施薪酬战略、实施薪酬战略设设计计薪薪酬酬制制度度使使战战略略变变为为实实践践选选择择薪薪酬酬技技巧巧以以适适应应薪薪酬酬战战略略4、重新评价适应性、重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整根据环境变化进行调整形成薪酬战略形成薪酬战略的的4个关键步个关键步骤骤第89页,共181页,编辑于2022年,星期二文跃然的战略薪酬矩阵文跃然的战略薪酬矩阵 薪酬管理维薪酬管理维 度度企业战略维度企业战略维度工资支付基工资支付基础础工资水工资水平平工资结构工资结构奖金支付基础奖金支付基础行业选择行业选择A11A11A12A12A13A13A14A14企业发展阶段企业发展阶段B11B11B11B11B11B11B11B11产品选择产品选择C12C12定位定位D12D12竞争方式选择竞争方式选择E11E11E12E12E13E13E14E14第90页,共181页,编辑于2022年,星期二1.“行业选择行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题v(1)行业选择对工资支付基础的影响()行业选择对工资支付基础的影响(A11)v(2)行业选择对工资水平定位的影响()行业选择对工资水平定位的影响(A

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