绩效管理系统的五大原则ppt课件.ppt

绩绩 效效 系系 统统 管管 理理 实实 务务1绩绩 效效 管管 理理 (1)(1)目目 标标 设设 立立 流流 程程 (2)(2)绩绩 效效 考考 核核 (3)(3)绩绩 效效 反反 馈馈 (4)(4)调调 整整 薪薪 资资/培培 训训 与与 发发 展展 1、绩 效 管 理 的 主 要 活 动 22、(1)绩绩 效效 管管 理理 的的 层层 次次 公公公公 司司司司 绩绩绩绩 效效效效产 生 收 入 和 利 润提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意新 产 品 问 世 部部部部 门门门门 绩绩绩绩 效效效效提 供 最 好 的 质 量提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本/不 断 创 新 使 客 户 满 意 个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效有 很 高 的 生 产 能 力高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 3长长长长 期期期期 的的的的 3-5 3-5 年年年年 1 1 年年年年 1 1 月月月月 企企 业业 层层 上上 的的 战战 略略 目目 标标 和和 战战 略略 价价 值值 业业业业 务务务务 预预预预 算算算算 资资资资 金金金金 预预预预 算算算算 战战战战 略略略略 计计计计 划划划划 的的的的 制制制制 定定定定 年年年年 度度度度 预预预预 算算算算 周周周周 期期期期 (集集 团团 公公 司司 ，子子 公公 司司 ，责责 任任 中中 心心 )财财财财 务务务务 预预预预 测测测测 (部部 门门 和和 其其 它它 费费 用用 中中 心心)业业业业 务务务务 预预预预 测测测测 和和和和 业业业业 务务务务 计计计计 划划划划 的的的的 安安安安 排排排排 (生生 产产 部部 门门)向向向向向向 下下下下下下 分分分分分分 解解解解解解 和和和和和和 传传传传传传 递递递递递递 向向向向向向 上上上上上上 汇汇汇汇汇汇 总总总总总总 和和和和和和 提提提提提提 炼炼炼炼炼炼 如如 同同 预预 算算 管管 理理 2、(2)绩绩 效效 管管 理理 的的 层层 次次 6 6个个个个 月月月月 43、绩 效 管 理 流 程 54、绩绩 效效 管管 理理 的的 五五 项项 基基 本本 原原 则则员 工 懂 得 应 该 做 什 么，会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何，因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力，其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩6什么是目标什么是目标什么是目标什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.所要产出的结果是什么？2.怎样考核衡量产出的结果？举 例：到 2001年 九 月 30日，降 低 10%的 營 销 费 用 5.目 标 设 定7工作目标的衡量标准工作目标的衡量标准工作目标的衡量标准工作目标的衡量标准数量数量数量数量成本成本成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量质量质量时间时间时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量5.目 标 设 定8工作目标的类型工作目标的类型工作目标的类型工作目标的类型常规型：常规型：常规型：常规型：考核标准考核标准考核标准考核标准时间时间时间时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5%投诉在3次以内项目型：项目型：项目型：项目型：考核标准考核标准考核标准考核标准时间时间时间时间Smart Card产品推广 花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%5.目 标 设 定9如 何 设 定 目 标？历 史 平 均 水 平近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据 5.目 标 设 定10设定目标的方式设定目标的方式设定目标的方式设定目标的方式由上而下由上而下由上而下由上而下交互式交互式交互式交互式团队式团队式团队式团队式5.目 标 设 定11S.M.A.R.T.目 标-明 确 的(Specific)-可 衡 量 的(Measurable)-相 关 的(Aligned)-现 实 的(Realistic)-有 时 间 规 定 的(Time-bound)支 持 公 司 的 远 景 与 目 标 作 为 晋 升 与 奖 惩 的 依 据 5.目 标 设 定12举举 例：例：到 2000年 12月 31日，在 亚 太 地 区 所 有 组 织 内 实 施 在 线 绩 效 管 理 系 统。实 施 标 准 将 由 总 部 逐 级 向 下 传 递。业 绩 目 标 业业 绩绩 目目 标标n要 完 成 什 么 n完 成 的 程 度n期 限 n结 果 如 何 获 得 出出 发发 点点 n衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 n考 核 过 程(结 果 与 公 司 价 值 观)13E不 仅 考 核 完 成 了 什什 么么-结 果，还 考 核 如如 何何 完 成 的-过 程(行 为)。-经 营 /业 务 目 标 -冲 刺 目 标 -行 为 -领 导 力 业 绩 目 标 14发 展 目 标 发发 展展 目目 标标 n要 完 成 什 么 n完 成 的 程 度n期 限 n结 果 如 何 获 得 出出 发发 点点 n提 高 技 能，增 长 知 识 n承 担 更 大/更 多/更 难 的 责 任 和 工 作 举举 例例：到 2000年 10月 31日，完 成“健 康 和 安 全”达 标 项 目 并 通 过 认 证，认 证 结 果 必 须 在 B+以 上。15分 析“发 展 需 求”流 程 图 现现 有有 岗岗 位位 是 什 么？培 训 专 员 必必 备备 技技 能能 是 什 么？协 调、编 写、辅 导 及 解 答 问 题 重重 要要 技技 能能 是 什 么？解 决 问 题、培 训 需 求 分 析、培 训 效 果 评 估 的 能 力 现现 有有 优优 势势 是 什 么？活 泼、热 情,具 有 感 染 力热 衷 工 作 发发 展展 需需 求求 是 什 么？辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性 如如 何何 充充 分分 发发 挥挥 现现 有有 优优 势势？吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注 重重 要要 成成 功功 因因 素素 是是 什什 么么？时 间 有 保 障 集 中 精 力，逻 辑 思 考 行行 动动 方方 案案 在 2001年 3月 30日 之 前，参 加 并 通 过“Seven Habits of Highly Effective People”培 训 在 2001年 9月 30日 之 前，完 成 三 个 业 务 部 门 的 培 训 需 求 分 析，并 得 到 部 门 认 可。16工工作作结结果果 工工 作作 表表 现现 C B A D C B E D C6.绩 效 考 核-举 例 171.近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见6.绩 效 考 核-考考 核核 中中 可可 能能 遇遇 到到 的的 问问 题题181.量 表 评 分 法 2.排 序 法 3.配 对 比 较 法 4.强 制 分 配 法 5.典 型 案 例 法 6.绩 效 考 核-考考 核核 方方 法法 197.绩 效 反 馈-流 程 衡衡 量量 内内 容容 业 绩 目 标 发 展 目 标 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要 求 业 绩 表 现 产产 出出 内内 容容 进 展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议 共 同 确 定 201.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查工作表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字7.绩 效 反 馈-绩绩 效效 反反 馈馈 的的 步步 骤骤 21真 诚、具 体、定 期、及 时、建 设 性 地 k让员工知道他的表现达到或超过对他的期望k让员工知道他的表现和贡献得到了认可k强化这种行为，增大这种行为重复的可能性7.绩 效 反 馈-正面反馈正面反馈22负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述员工在的行为具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处7.绩 效 反 馈-负面反馈负面反馈23 举举 例例 ：绩绩 效效 管管 理理 时时 间间 表表 1月月 3月月 5月月 7月月 9月月 11月月绩绩 效效 工工 资资 调调 整整 建建 议议 目目 标标 设设 定定 制制 定定 个个 人人 发发 展展 计计 划划 初初 步步 考考 评评 年年 终终 评评 定定 年年 中中 考考 核核 员员 工工 业业 绩绩 总总 结结 调调 整整 绩绩 效效 工工 资资晋晋 升升 制制 定定 培培 训训 方方 案案 辅辅 导导 与与 反反 馈馈 年年 中中 考考 核核 12月月 2月月 4月月 6月月 8月月 10月月24工工 作作 内内 容容 相相 关关 文文 件件 责责 任任 方方 时时 间间 安安 排排 关关 键键 能能 力力-目目 标标 设设 定定 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表 沟沟 通通、反反 馈馈 及及 辅辅 导导 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表*年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响*年 末 结 果 及 考 核 绩绩 效效 审审 阅阅 及及 考考 核核 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 GROWS 模 型 领 导 力(辅 导)评 定 绩 效 考 核 表 直 线 主 管 和 员 工 10月20日 10月30日 4-5月 10月 9月-10月 6日(初 步 考 评前)举举 例例 ：绩绩 效效 管管 理理 工工 作作 表表 直 线 主 管直 线 主 管 和 员 工 直 线 主 管、员 工 和 下 级 25人 力 资 源 部 直 线 管 理 者 v开 发 绩 效 评 估 系 统 v为 评 估 者 提 供 培 训v维 护 绩 效 评 估 系 统v对 员 工 进 行 评 估 w经 理 对 员 工 进 行 评 估 的 准 确 性 和 公 平 性 是 绩 效 评 估 系 统 成 功 的 关 键 v提 供 绩 效 反 馈 v设 定 绩 效 目 标 8.8.绩效评估中绩效评估中人力资源部人力资源部与与直线管理者直线管理者的角色分的角色分工工 269.绩效评估中绩效评估中直线管理者直线管理者的角色的角色(积 极 督 促 员 工 实 施 既 定 的(冲 刺)业 绩 目 标(定 期 提 供 有 关 员 工 业 绩、优 点 和 差 距 的 建 设 性 反 馈 协 助 并 支 持 员 工 制 定 职 业 发 展 计 划(协 助 收 集 公 司 内 外 对 该 员 工 业 绩 的 意 见(分 析 员 工 完 成 了 什什 么么，完 成 的 程程 度度，如如 何何 完 成 的(认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式(将 员 工 业 绩 和 行 为 对对 公公 司司 业业 务务 的的 影影 响响 与 奖 罚 明 确 挂 钩(充 分 展 示 主 管/领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识(如 有 问 题，随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专 家2710.10.绩绩 效效 管管 理理 最最 佳佳 实实 务务 *树 立 宏 伟 目 标，并 建 立 快 节 奏 和 高 强 度 的 工 作 环 境*用 物 质 奖 励 积 极 传 递 与 绩 效 挂 钩 的 信 息*定 期 向 绩 效 处 于 底 部 10-20%的 员 工 提 出 改 进 期 限 及 要 求*坚 决 并 迅 速 辞 退 限 期 内 不 能 改 进 的 员 工 28