08第八章领导工作_2dsl.pptx

2023/3/171一个组织，在制定好行动计划、安排好分一个组织，在制定好行动计划、安排好分工等之后，在实施计划的过程中，员工往工等之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这些情况如果不解决，显现偏差等情况，这些情况如果不解决，显然不利于组织目标的实现，那面对这些问然不利于组织目标的实现，那面对这些问题，管理者到底该怎么办呢？题，管理者到底该怎么办呢？2023/3/172工作中存在工作中存在摩擦摩擦、不会干不会干、不愿干不愿干等；等；领导领导=协调协调指导指导激励激励2023/3/173第八章第八章 领导工作领导工作 本章重点：本章重点：四分图理论和管理方格理论的基本原理；四分图理论和管理方格理论的基本原理；费德勒模型、领导生命周期理论和途径费德勒模型、领导生命周期理论和途径目标理论的基本内容。目标理论的基本内容。2023/3/174本讲教学内容及重点本讲教学内容及重点第一节第一节领导及领导者领导及领导者一、领导的含义一、领导的含义二、领导者与管理者二、领导者与管理者三、领导者的影响力三、领导者的影响力 第二节第二节领导理论领导理论2023/3/175第一节第一节领导及领导者领导及领导者一、领导的含义一、领导的含义 作为作为名词名词(leaders)(leaders)，指领导者，指领导者(人人)。作为作为动词动词(leading)(leading)，管理学研究的领导是一个行，管理学研究的领导是一个行为过程，他是为过程，他是组织的领导者通过各种激励措施指挥组织的领导者通过各种激励措施指挥或带领组织成员来实现组织目标的过程。或带领组织成员来实现组织目标的过程。具体内容有：通过沟通，具体内容有：通过沟通，激励激励下属、调动他们的积下属、调动他们的积极性和能力，极性和能力，指导指导他们的活动、推动他们的工作，他们的活动、推动他们的工作，协调协调下属的行为、解决下属之间的冲突。下属的行为、解决下属之间的冲突。领导领导=影响影响=指导指导+激励激励+协调协调2023/3/1761、领导（工作）的四要素：、领导（工作）的四要素：第一，第一，领导是通过领导者来实现的。领导是通过领导者来实现的。第第二二，领领导导一一定定得得有有领领导导者者与与被被领领导导者者（个体或群体），（个体或群体），否则就不成其为领导。否则就不成其为领导。第第三三，领领导导者者拥拥有有影影响响组组织织成成员员共共同同努努力力的能力和力量（影响力）。的能力和力量（影响力）。第四第四，领导的目的是指引和影响个体或群，领导的目的是指引和影响个体或群体完成组织目标。体完成组织目标。2023/3/1772、领导者、领导者领导者指的就是那些能够影响（指导、领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。协调、激励）别人的人。领导者有两种类型领导者有两种类型:一种是居于管理职位上的人一种是居于管理职位上的人,即组织即组织予以任命的管理者，他们是实现组织目标予以任命的管理者，他们是实现组织目标的首领；（经理、副经理）的首领；（经理、副经理）另一种是不处于正式的管理岗位但另一种是不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。（专家、教授）对他人有影响的人。（专家、教授）2023/3/178二、领导（者）与管理（者）领导是管理的职能之一，领导工作只是管理领导是管理的职能之一，领导工作只是管理工作的一部分。工作的一部分。辨析：辨析：管理就是领导；管理就是领导；领导就是管理；领导就是管理；管理者一定是领导者；管理者一定是领导者；领导者一定是管理者。领导者一定是管理者。2023/3/179管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位权力；而领导者可能是正式任命的（拥有正权力；而领导者可能是正式任命的（拥有正式权力），也可能是自发产生的（靠的是个式权力），也可能是自发产生的（靠的是个人能力与专长）。人能力与专长）。凡是能够影响别人的人就是领导者。所有的凡是能够影响别人的人就是领导者。所有的管理者一定都是领导者，而领导者不一定都管理者一定都是领导者，而领导者不一定都是管理者，只有处于管理岗位上的领导者才是管理者，只有处于管理岗位上的领导者才是管理者。是管理者。2023/3/1710管理者要想成功一定要学会领导，而领导管理者要想成功一定要学会领导，而领导者要想成为合法的管理者一定要学会管理。者要想成为合法的管理者一定要学会管理。管理者不懂领导就容易被认为是无能，领管理者不懂领导就容易被认为是无能，领导者不懂管理就容易被指责为越权。导者不懂管理就容易被指责为越权。2023/3/1711三、领导者的影响力三、领导者的影响力 影响力：影响他人的能力，即：一个人在影响力：影响他人的能力，即：一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）行为（即对下属进行指导、激励和协调）的能力的能力 。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。2023/3/1712影影响响力力权力性影响力：来自职权力性影响力：来自职位权力位权力非权力性影响力：来自自身非权力性影响力：来自自身威信与以身威信与以身作则的行为作则的行为决策权决策权人事权人事权指挥权指挥权奖惩权奖惩权品德品德才能才能知识知识感情感情专家专家权权感召感召权权2023/3/1713（一）权力性影响力 权力性影响力权力性影响力又称职权影响力，指的又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。他人的能力。（领导者影响别人靠的是职位权力）（领导者影响别人靠的是职位权力）职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法的、正式的权力，又称法定权力。一合法的、正式的权力，又称法定权力。一般包括：决策权、指挥权、人事权、奖惩般包括：决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。权等。2023/3/17141 1、决策权：、决策权：领导者在其职权范围内就某项工作制订决领导者在其职权范围内就某项工作制订决策和实施决策的权力。策和实施决策的权力。领导者如果没有决策权或缺乏决策能力，领导者如果没有决策权或缺乏决策能力，就会出现事事得（向上级）请示、件件要就会出现事事得（向上级）请示、件件要（向上级）报告的现象，直接影响组织的（向上级）报告的现象，直接影响组织的办事效率和应变能力，危及组织目标的实办事效率和应变能力，危及组织目标的实现和生存。现和生存。2023/3/17152 2、人事权：、人事权：领导者根据工作计划和目标的需要，对机领导者根据工作计划和目标的需要，对机构设置、岗位分工和人员挑选、录用、使构设置、岗位分工和人员挑选、录用、使用等做出安排的权力。也叫人事组织权。用等做出安排的权力。也叫人事组织权。比如：规定必要的组织纪律；确定合适的比如：规定必要的组织纪律；确定合适的人员编制；进行人员的挑选、录用、培养、人员编制；进行人员的挑选、录用、培养、调配、任免等。调配、任免等。2023/3/17163 3、指挥权：、指挥权：领导者向其下级下达命令、指示，要求他领导者向其下级下达命令、指示，要求他们为实现目标和任务而进行各项活动的权们为实现目标和任务而进行各项活动的权力。力。指挥权是领导者实施决策或计划的必要保指挥权是领导者实施决策或计划的必要保障。如果没有这种保障，领导者便无法完障。如果没有这种保障，领导者便无法完成自己应有的职责和使命。成自己应有的职责和使命。2023/3/17174 4、奖惩权：、奖惩权：领导者根据下属的功过表现或业绩大小进领导者根据下属的功过表现或业绩大小进行奖励或惩罚的权力。行奖励或惩罚的权力。奖励权是给予奖励、报酬，以鼓舞组织成奖励权是给予奖励、报酬，以鼓舞组织成员的积极性的权力员的积极性的权力建立在下级追求满建立在下级追求满足的期望之上。足的期望之上。惩罚权（强制权）是指通过精神、情感或惩罚权（强制权）是指通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下属服从的权力物质上的威胁，强迫下属服从的权力建立在下级的恐惧感之上。建立在下级的恐惧感之上。2023/3/1718职位权力都是与组织中的某个职位联系在一职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。个职务，谁就拥有这些法定的权力。这种权力是实现组织目标所必需的，但是这种权力是实现组织目标所必需的，但是由由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。和行为的影响作用是有限的。2023/3/1719（二）非权力性影响力 非权力性影响力非权力性影响力属于自然性影响力，属于自然性影响力，是是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力来影响他人的能力 领导者自身的威信和以身作则的行为领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的构成了领导者的专家权和感召权专家权和感召权。2023/3/17201 1、专家权：、专家权：由个人的特殊才干或某些专业知识而由个人的特殊才干或某些专业知识而产生的权力。产生的权力。公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司里的电脑出了故障就必须找他，他在公司里的电脑出了故障就必须找他，他在这方面就是专家，就能说了算，大家都得这方面就是专家，就能说了算，大家都得听他的。但如果这时公司又引进了一名电听他的。但如果这时公司又引进了一名电脑维修水平和小张不相上下的员工，那小脑维修水平和小张不相上下的员工，那小张的专家权也就消失了。张的专家权也就消失了。2023/3/17212 2、感召权、感召权：与与个个人人的的魅魅力力、品品质质、经经历历、背背景景、人缘、感情等相关的权力人缘、感情等相关的权力。领领导导魅魅力力是是领领导导者者个个人人特特质质在在领领导导活活动动中中的的综综合合反反映映，是是一一种种能能对对他他人人产产生生强强烈吸引的力量。烈吸引的力量。领领导导魅魅力力包包括括：工工作作魅魅力力、学学识识魅魅力力、性格魅力、仪表魅力、人格（品质）魅力。性格魅力、仪表魅力、人格（品质）魅力。2023/3/1722 构成非权力性影响力的因素主要构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：有以下四个方面：1.1.品德因素：品德因素：高尚的品德会给领导者带高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。2.2.才能因素：才能因素：一个有一个有工作能力（业务技工作能力（业务技能、人际技能、概念技能）能、人际技能、概念技能）的领导者会给事的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感业带来成功，使人们对他产生敬佩感心心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。2023/3/17233.3.知识因素：知识因素：文化程度、学识水平、反应敏文化程度、学识水平、反应敏锐。锐。“知识就是力量知识就是力量”。知识丰富的领导。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。赖感，其影响力必然大。4.4.感情因素：感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比与其相互间的影响力成正比，所谓，所谓“以情以情动人动人”、“以情感人以情感人”，也说明了感情因，也说明了感情因素的力量。素的力量。2023/3/1724由品德、才能、知识、感情等因素构成的非由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。这种影响力是巨大的、持久的。在现实生活中，有许多人往往不听正式任命在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。响力。2023/3/1725权力性影响力，来自并属于某个职位，不权力性影响力，来自并属于某个职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。旦离开这个职位，一切都会消失。非权力性影响力，来自并属于具有这个影非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。出来，别人夺不走。因此，要想成为一个因此，要想成为一个有效的领导者有效的领导者，必须，必须同时同时拥有并善用权力性和非权力性这两种拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力影响力。一个有效的管理者，不仅要正确、。一个有效的管理者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。2023/3/1726（三）提升领导影响力的途径与方法（三）提升领导影响力的途径与方法1 1、正确行使手中的权力、正确行使手中的权力树立正确的权力观树立正确的权力观用权力为事业服务用权力为事业服务，而不是谋取私利。而不是谋取私利。遵循权力行使的原则遵循权力行使的原则“官无大小、凡事官无大小、凡事只是一个只是一个公公字。若公时，做得来也精彩，字。若公时，做得来也精彩，便若小官，人也望风生畏。若不公，便是便若小官，人也望风生畏。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下梢。宰相，做来做去，也只得个没下梢。”朱熹朱熹科学地运用权力科学地运用权力成功的领导成功的领导=授权授权+赢赢得追随得追随+实现目标。（实现目标。（合法授权合法授权）2023/3/17272 2、培养高尚的道德品质、培养高尚的道德品质自重自省、慎独自律、重视小节无“德”是危险品，无“智”是次品；无“体”是废品。3 3、培养健全的心理素质、培养健全的心理素质性情开朗、意志坚强性情开朗、意志坚强胸襟开阔、气度博大胸襟开阔、气度博大2023/3/17284 4、塑造良好的外在形象、塑造良好的外在形象着装得体规范着装得体规范（西服三色、女士三截腿）（西服三色、女士三截腿）外表干净整洁外表干净整洁举止文雅有礼举止文雅有礼5 5、进一步提升工作能力、进一步提升工作能力科学的决策能力科学的决策能力知人善用的用人能力知人善用的用人能力亲与贤、德与才、亲与贤、德与才、长与短、职与能。长与短、职与能。开拓进取的创新能力开拓进取的创新能力恰当得体的表达能力恰当得体的表达能力2023/3/17296 6、构建合理的知识结构、构建合理的知识结构 政治理论知识政治理论知识+学科专业知识学科专业知识+领导业领导业务知识务知识+相关领域科学文化知识。相关领域科学文化知识。7 7、加强情感沟通，建立良好的上下级关系、加强情感沟通，建立良好的上下级关系2023/3/1730刚才讲过，领导的实质是通过指导、协调和刚才讲过，领导的实质是通过指导、协调和激励，充分调动下属的积极性和才干为实现激励，充分调动下属的积极性和才干为实现组织目标努力工作。那如何对下属进行指导、组织目标努力工作。那如何对下属进行指导、协调和激励呢？不难发现，不同的人，领导协调和激励呢？不难发现，不同的人，领导方式还不能一样，比方说，有的人一个激将方式还不能一样，比方说，有的人一个激将法什么都解决了，可有些人激将法根本不管法什么都解决了，可有些人激将法根本不管用！那到底该如何根据领导所处的环境和所用！那到底该如何根据领导所处的环境和所遇到的下属的不同选择适当的领导方式呢？遇到的下属的不同选择适当的领导方式呢？我们将在经典领导理论的学习中寻找答案。我们将在经典领导理论的学习中寻找答案。2023/3/1731第二节第二节 领导理论领导理论一、领导特征理论（自学）一、领导特征理论（自学）二、领导行为理论二、领导行为理论1 1、领导者行为连续统一体理论、领导者行为连续统一体理论2 2、四分图理论、四分图理论3 3、管理方格理论、管理方格理论4 4、四分图理论和管理方格理论的应用、四分图理论和管理方格理论的应用 三、领导权变理论及其应用三、领导权变理论及其应用1 1、费德勒模型及其对管理实践的启示、费德勒模型及其对管理实践的启示2 2、领导生命周期理论及其对管理实践的启示、领导生命周期理论及其对管理实践的启示3 3、途径、途径目标理论及其对管理实践的启示目标理论及其对管理实践的启示2023/3/1732第二节第二节 领导理论领导理论领导行为理论主要研究什么样的领导领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并行为是最有效的领导行为，并认为有认为有效领导与无效领导之间的差别在于他效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为们的行为，而且，而且，有效的领导行为在有效的领导行为在任何环境中都是有效的任何环境中都是有效的。2023/3/1733（一）领导者行为连续统一体理论（一）领导者行为连续统一体理论 由美国学者坦南鲍姆和施米特于由美国学者坦南鲍姆和施米特于19581958年年提出。提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。并专权型到放任型，存在着多种过渡类型。并主张主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度的程度把领导模式看作一个连续变化分布带，把领导模式看作一个连续变化分布带，从高度专权的左端到高度放手的右端从高度专权的左端到高度放手的右端，共划，共划分分7 7种典型的领导方式。种典型的领导方式。2023/3/1734以领导者为中心的领导方式以领导者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式领导者运用权力的程度领导者运用权力的程度下属享有的自由度下属享有的自由度领导领导者决者决策公策公布给布给下属下属执行执行领导领导者作者作出决出决策说策说服下服下属接属接受受领导领导者作者作出决出决策允策允许下许下属提属提问题问题领导者领导者提出问提出问题征求题征求下属意下属意见后再见后再作决策作决策领导者领导者设定条设定条件并与件并与下属共下属共同决策同决策领导者领导者允许下允许下属在一属在一定范围定范围内行使内行使职权职权领导者领导者提供方提供方案征求案征求下属意下属意见后修见后修改改领导行为连续统一体理论示意图领导行为连续统一体理论示意图2023/3/1735模型的最左边是一种以领导者为中心的领模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式导方式专制型：领导者最决策，公布专制型：领导者最决策，公布给下属执行。给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式的领导方式自由放任型。自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。下属的自由度越来越高。2023/3/1736领导者可以从这些行为中作出自己的选择，领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当定采用何种领导行为之前，应当考虑许多考虑许多影响下属行为的因素影响下属行为的因素：下级有无：下级有无独立自主独立自主的要求？下属是否做好了的要求？下属是否做好了承担责任承担责任的准备的准备？下属是否？下属是否理解所规定的目标和任务理解所规定的目标和任务。如。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。级较大的自主权。2023/3/1737（二）四分图理论（二）四分图理论（1 1）将领导行为的内容分为两个方面将领导行为的内容分为两个方面以以工作为中心和以人为中心。工作为中心和以人为中心。以工作为中心以工作为中心（包括（包括“定规定规”和和“主动结构主动结构”）是一种工作导向或任务导向型领导行为，）是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。标实现的领导行为。以人为中心以人为中心（包括（包括“关怀关怀”和和“体恤体恤”）是）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。人际关系的领导行为。2023/3/1738 （2 2）领导者对工作或对人的关心程度均存在）领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型。面组合将领导者分为四种基本类型。低工作导向低工作导向低关系导向低关系导向（无能型）（无能型）低工作导向低工作导向高关系导向高关系导向（仁慈型）（仁慈型）高工作导向高工作导向高关系导向高关系导向（成功型）（成功型）高工作导向高工作导向低关系导向低关系导向（严厉型）（严厉型）对工作的关心程度（工作导向）对工作的关心程度（工作导向）低高高对人的关心程度对人的关心程度关系导向关系导向2023/3/1739说明：说明：上述四种领导行为的效果只是相对而言的。上述四种领导行为的效果只是相对而言的。在实际工作中，领导者应该根据组织的实际在实际工作中，领导者应该根据组织的实际情况来选择相应的领导行为，情况来选择相应的领导行为，特别注意应与特别注意应与管理环境以及业务特点相适应管理环境以及业务特点相适应。2023/3/1740（三）管理方格理论（三）管理方格理论 提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿顿。他们认为领导主要通过处理人与工作他们认为领导主要通过处理人与工作关系来体现关系来体现。该理论设计了一个管理方格图，该理论设计了一个管理方格图，横坐标横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为方格图的横纵坐标都分为9 9个尺度，这个尺度，这样就形成了样就形成了8181个小方格（即个小方格（即8181个领导方式）个领导方式）的管理图。的管理图。2023/3/1741高对人的关心度低 低 对生产的关心度 高1.99.95.51.19.11.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型2023/3/1742“对生产的关心度对生产的关心度”指的是领导者对工作指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度对人的关心度”指的是领导者对组织成指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。即以关系为导向。2023/3/1743 从从8181种领导方式中归纳了种领导方式中归纳了5 5种典型的领导方式：种典型的领导方式：1.11.1型领导方式型领导方式“贫乏型贫乏型”管理方式。对员工和管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。生产几乎都漠不关心。9.19.1型领导方式型领导方式“任务第一任务第一”型型管理方式。十分关管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。心组织目标的实现，但对人的关心不够。l.9l.9型领导方式型领导方式“乡村俱乐部乡村俱乐部”型型管理方式。对管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。围和工作基调。9.99.9型领导方式型领导方式“团队团队”或或“集体战斗集体战斗”型型管理管理方式。对生产和人都极为关心，建立了方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同命运共同体体”的关系。的关系。5.55.5型领导方式型领导方式“中庸中庸”型型管理对人的关心度和管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡2023/3/1744管理方格理论认为：管理方格理论认为：9.99.9型的领导方式是最型的领导方式是最有效的有效的，领导者应该客观地分析组织内外，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为导方式转化为9.99.9型，以求得最高的效率。型，以求得最高的效率。2023/3/1745（四）四分图理论和管理方格理论的应用1 1.人与工作并重人与工作并重既要关心人，又要关既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏离。心工作，两者均不可偏离。2.2.权变管理权变管理到底是关心人多一点，还到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，是关心工作多一点，不能一概而论，应根据应根据不同工作时期，针对不同的目标、任务，结不同工作时期，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素合各种主客观条件，适度强化某一因素。3.3.动态平衡，谋求最好动态平衡，谋求最好完全理想的完全理想的“高工作、高关系高工作、高关系”型领导方式在现实中很型领导方式在现实中很难达到，管理者只能是以难达到，管理者只能是以5.55.5为下限，各有为下限，各有侧重地动态平衡，并向侧重地动态平衡，并向“双高双高”或或9.99.9努力。努力。2023/3/1746当面临紧急任务时，管理者必须集中精力当面临紧急任务时，管理者必须集中精力于工作，而在紧急任务后，可将主要精力于工作，而在紧急任务后，可将主要精力转到做人的工作上来。转到做人的工作上来。没有规矩，不成方圆。以工作为导向，建没有规矩，不成方圆。以工作为导向，建立一系列规章制度来保证取得一定的生产立一系列规章制度来保证取得一定的生产效率，但同时又必须以关系为导向，通过效率，但同时又必须以关系为导向，通过人际关系的调整来提高生产效率。人际关系的调整来提高生产效率。2023/3/1747在现实工作中，领导者既要关心人，又要关在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作，既要重视员工的物质需求，也要重心工作，既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求，两者要均衡，但到底是视员工的精神需求，两者要均衡，但到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，到底关心人多一点，还是关心工作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，不是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，不能一概而论，应该具体情况具体分析能一概而论，应该具体情况具体分析也也就是就是权变权变。那如何权变呢？也就是如何根据环境的不同、那如何权变呢？也就是如何根据环境的不同、员工的不同选择适当的领导方式呢？员工的不同选择适当的领导方式呢？2023/3/1748三、领导权变理论及其应用三、领导权变理论及其应用 研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是这就是领导权变理论的基本观点领导权变理论的基本观点根据根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。环境或员工的不同选择不同的领导方式。2023/3/1749一、费德勒模型一、费德勒模型根据环境选领导根据环境选领导(一)理论概述1 1、确定领导风格、确定领导风格费德勒认为，费德勒认为，领导风格分为领导风格分为任务取向型和关任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。与生俱来，固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire,LPC）,用以测量领导者的领导风格。用以测量领导者的领导风格。2023/3/17502 2、确定权变因素、确定权变因素 费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素本因素：1.1.职位权力职位权力指领导者所处的职位具有的权指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小威和权力的大小。（越有实权、权力越大、。（越有实权、权力越大、影响力越大）影响力越大）2.2.任务结构任务结构指任务的明确程度和有关人员指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度对这些任务的理解和负责程度。（任务越明。（任务越明确、具体越有利于领导）确、具体越有利于领导）3.3.领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系即上下级关系即上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）度。（关系越好越有利于领导）2023/3/1751费德勒指出，上下级关系越好，任务结构费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。有的控制力和影响力也越高。前两个因素与职位有关，而第三个因素取前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。决于领导者自身的素质。2023/3/17522023/3/1753费德勒研究得出：费德勒研究得出：三个环境变量均存在好坏两种状态，三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出以上因此可归纳出以上8 8中具体情境。中具体情境。在有利的及最为不利的情景中在有利的及最为不利的情景中，采用，采用“以任务为中心的指令型以任务为中心的指令型”（即（即任务取向型）任务取向型）领导方式，效果比较好领导方式，效果比较好；在处于中间状态的情境中在处于中间状态的情境中，“以人为中以人为中心的宽容型心的宽容型”（即（即关系取向型）领导方式比关系取向型）领导方式比较有利较有利。2023/3/1754（二）模型的应用（二）模型的应用费德勒认为个体的领导风格是固定不变的，要费德勒认为个体的领导风格是固定不变的，要提高领导的有效性只有两条路：提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；替换领导以适应环境；改变领导者所处的环境以适应领导者的方式。改变领导者所处的环境以适应领导者的方式。抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。领导者要视环境因素选择自己的领导方式。2023/3/1755二、领导生命周期理论二、领导生命周期理论根据员工选领导根据员工选领导（一）理论概述 1 1、权变因素、权变因素下属的成熟度下属的成熟度 科曼等人在分析领导行为四分图时发现科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的领导并不经常有效，低工高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这与作、低关系的领导也不一定完全无效，这与下级的成熟程度有关。下级的成熟程度有关。2023/3/1756成熟度（成熟度（MaturityMaturity）个体对自己的直个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度成熟度和心理成熟度(=(=工作能力工作能力+积极性）。积极性）。工作成熟度工作成熟度个人的知识和技能。个人的知识和技能。工作工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导指导。心理成熟度心理成熟度一个人做某事的意愿和动一个人做某事的意愿和动机（积极性）。机（积极性）。心理成熟度高的个体不需心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。2023/3/17572023/3/17582 2、与不同情景相匹配的四种领导方式、与不同情景相匹配的四种领导方式（1 1）命令式管理）命令式管理第一象限：高工作、第一象限：高工作、低关系。低关系。被管理者：很不成熟，既被管理者：很不成熟，既无能力无能力又又无工作无工作积极性积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而去干，给予下属明确而具体的指导具体的指导，同时还，同时还要要严格要求严格要求。2023/3/1759（2 2）说服式管理）说服式管理第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，被管理者：初步成熟，有工作积极性有工作积极性，但，但缺乏足够的技能缺乏足够的技能。管理者：在管理者：在加强指导加强指导的同时加强沟通，的同时加强沟通，关心、支持关心、支持、保持下属的积极性、保持下属的积极性。2023/3/1760（3 3）参与式管理）参与式管理第三象限：低工作、第三象限：低工作、高关系。高关系。被管理者：比较成熟，被管理者：比较成熟，有能力但参与工作有能力但参与工作的积极性不高的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共同决策，为下属提供便利条件，通，共同决策，为下属提供便利条件，实实行民主管理，激发下属的工作热情行民主管理，激发下属的工作热情。2023/3/1761（4 4）授权式管理）授权式管理第四象限：低工作、低第四象限：低工作、低关系。关系。被管理者：相当成熟，被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性既有能力又有积极性（泰罗提出的（泰罗提出的“第一流工人第一流工人”）。）。管理者：管理者：授权授权给被管理者，让其自主行使权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的力，用高度的信任信任来调动下属的积极性，管理来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治无为而治”的境界。的境界。2023/3/1762领导者生命周期理论充分说明：领导者生命周期理论充分说明：对不同成对不同成熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。还可以不断减少关系行为。（二）理论应用（二）理论应用2023/3/1763对于刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为对于刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做明确告诉下属该如何去做；随；随着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管理者就应该理者就应该鼓励并指导员工鼓励并指导员工；再后来，随着对工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产作的熟悉，能力得以提高