电子商务的知识管理18032.pptx

1v电子商务时代企业知识管理方法2电子商务的系列决策列举电子商务的系列决策列举v1、将为哪一类顾客服务？v2、该如何为目标顾客提供最大的价值？我将如何针对在线和离线的竞争者进行差异化的“价值定位”？v3、该怎样与顾客交流?v4、站点将包括哪些内容？网站界面的“视觉和感受”、社区化水平以及个性化程度如何？v5、应该怎样建立企业组织？企业将提供何种服务，采用何种应用软件？v6、潜在合作者是谁？哪家公司的能力与我们互补？v7、本企业将给股东提供多少价值？v8、应该用什么衡量标准来判断企业的进步？如何衡量企业的价值？3知识是什么v 世界经合组织(OECD)在1996年以知识为基础的经济（The Knowledge-Based Economy）的报告中，首次提出“知识经济”概念，将知识分为4种：v Know-whatv知道是什么的事实知识(Know-what)，是指可以观察、感知或数据呈现的知识，如统计、调查等等。对于企业来讲就是那些关于企业事实方面的知识，如企业有多少员工、企业的主要产品等。4vKnow-why:v知道为什么的原理知识，包括自然原理或法则的科学知识。对于企业而言就是研发、生产、销售等的方法和规律，比如为什么选用某种原料、为什么开发某种产品等。5v Know-how：v知道怎样做的技能知识，是指有关技术的知识或做事的技术。比如研发人员解决问题的技巧和经验、有经验的工人操作设备的技术等。v Know-who：v知道谁有知识的人际知识。有了这种知识，员工在工作过程中，出现问题时能够很快地知道应该请教谁。6企业面临的发展环境v企业面临-经济全球化和环境不连续的变化-FDI成功意味着？v日本的本田、佳能、松下、索尼、奥林巴斯为何如此成功？v郝伯特-西蒙的观点-组织即处理“信息”的机器正在受到挑战？7代表人物v彼得-F-德鲁克：现代管理学之父现代管理学之父(Peter F.Drucker,19092005)v被称为被称为“经验学派经验学派”代表人物代表人物1.管理实践（The Practice of Management），1954 出版2.管理：任务、责任、实践（Management：Tasks，Responsibilities，Practices），1973出版3.21世纪的管理挑战（Management Challenges for the 21st Century）1999出版 4.1988年1月在哈佛商业评论发表新型组织的出现（The coming of the new organization）首次提出“知识型员工”概念89代表人物v达文波特：美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。他的著作涉及领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中 的应用。他获得了哈佛大学的哲学博士学位，并先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学。2000年，被CIO杂志评选为“新经济十大杰出人 物”之一。著有关键使命、流程创新，与劳伦斯普鲁萨克合著营运知识、最优理念 10从企业管理的角度对知识的认识从企业管理的角度对知识的认识-个人知识的认识个人知识的认识v典型的代表人物：迈克尔普拉尼(18911976)：匈牙利医学科学家，其研究主要集中在物理化学领域。一个现代具有文艺复兴精神的人，具有着从科学家到哲学家的一切优点。普拉尼在55岁时转攻哲学。11主要观点v发表名作个人知识(Personal Knowledge)；v第一批论述知识是如何被创造和使用的专著；v第一个明确了暗默知识与显性知识之间的差别；v他的理论涉及的是人类如何获得并使用知识。该理论以行动为导向，论述有关认识过程；v他坚定地相信含蓄知识的内在价值，认为它是所有明确知识的源泉。vKnowwhat和Know-why通常属于编码类知识，即显性知识；而Know-how和Know-who则属于v隐含经验类知识，即隐性知识。12主要观点v没有人的介入知识就不存在，这就是知识远比信息重要的起因；v知识是内在化和个人化的东西；v普拉尼的各种论述是许多新创立理论的基础，这些新理论试图解释现在股票市场中一些自相矛盾的现象。13科学管理的出现后对知识的认识v二十世纪初泰勒开始提出科学管理运动，讲科学知识应用到工作方法的改良上：vl工人的工作方法和程序不能听由个别工作者的偏好和习惯，而应采用科学的方法去搜集有利于提高工作效率的相关资料，通过分析、试验和比较，系统化后大面积推广，以提高企业乃至行业的工作效率vl将工作流程知识标准化，以管理的形式固定下来并监督其执行，将工业经济推向一个前所未有的阶段14知识管理各学派的主要思想知识管理各学派的主要思想 v理论界专家和企业管理实践人员从各种不同的角度如知识管理的目标、内容、实施策略和方法、实施的工具选择和实施效果的衡量等描述了知识管理的内涵。v总体上可以分为过程学派、技术学派、综合学派 15v巴斯(Bassi，1997)：知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。v奎达斯等(PQuitas，1997)：把知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。”16v维格(K，Wiig，1997)：知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。v艾莉(Verna Allee，1998)对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，井帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。17vYogesh Malhotra：知识管理是当企业面临日益增长的非连续的环境变化时,对其组织的竞争、适应与生成而采取的一种迎合措施,它贯穿于组织的发展进程中,意在寻求信息技术所提供的对数据与信息的处理能力以及人的创造能力之间的有机结合。v马斯(EMaise，1998)：知识管理是一个系境地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问属的理解。18v戴布拉艾米顿(Debra MAmidon，1998)：“知识管理无孔不入。无论它以什么形式定义比如学习、智力资本、知识资产、智能、诀窍、洞察力或智慧结论都是一样的：要么更好地管好它，要么衰亡。vGartnerGroup：知识管理是通过对企业组织能力的提升,成功的达到对企业信息的掌握、鉴别、检索、分享与评价。这些信息不仅包括发数据、文献,还应包括有企业成员头脑中从未被重视过的隐性知识及专业经验。19vDavid.J.Skyrme：知识管理是对重要知识()及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。v达文波特教授(THDavenport，1998)：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。20v比尔盖茨：在未来时速(Bill Gates，1998)书中多处谈及知识臂理，他说：“作为一个总的概念搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息知识管理学是很有用的。但是就像它之前的添加再设计(指破折号里的解释作者注)一样，知识管理学变得歧义百出，任何人想给它添加上什么意义都可以。假如新闻记者距一家数据库公司交谈的话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发现知识管理的意思是下一代群件。知识管理是个手段，不是目的。21v莲 花(Lotus)公 司：1998年 1月 发 表 的“Lotus、IBM和知识管理”战略白皮书中，把创新、反应能力、生产事和技能素质作为特定商业目标和知识管理的基本内涵，以帮助公司自身适应知识管理的活动要求。v美国生产力和质量中心(APQC)：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。22v卡尔费拉保罗（Carl Frappaolo）认为，就是应用集体的智慧提高应变和创新能力。他认为知识管理应有外部化、内部化、中介化、认知化四种功能。外部化是指从外部获取知识并按外部知识摩中筛选、提取人们想得到的与特定用户有关的知识；中介化是指为知识寻找者找到知识的最佳来源；认知化则是将以上三种功能获得的知识加以应用的过程。23v知识管理的内容十分庞杂,大致包括:()推动新知识的有效开发(研究开发与学习);()支持从外面获取知识,并提高消化吸收知识的能力;()确保新知识在企业内能及时扩散;()促使企业员工都能利用与企业目标相关的知识;()确保企业所有员工都能知道知识在哪里,以便在需要的时间和需要的地方都能得到。在知识经济时代,实施有效的知识管理所包含的内容远不止这些方面,它要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。24v上述分析反映了学术界对知识管理概念的理解尚未统一；v上述观点大致基于企业层次,强调知识作为一种新型资源对企业的重要性,注重于知识管理的可操作性,期望知识管理为企业生存发展带来勃勃生机。即倾向于将知识管理看作是一种方法和技术；v大部分观点基于知识的概念,对知识、信息、信息管理、知识管理做了慎密的辨别和分析。25知识管理与信息管理的区别与联系知识管理与信息管理的区别与联系 26代表人物v野中郁次郎（Nonaka)：日本一桥大学教授，在美国加州大学伯克利分校获得博士学位，1995年出版专著创造知识的企业被引用次数最多而闻名，他的“知识创造螺旋”被认为最经典的知识管理模型，被尊称为世界“知识运动之父”27v1982年野中郁次郎和几位任职哈佛大学的日本教授合作一项计划，研究日本企业如何管理新产品开发流程。v在研究时野中郁次郎逐渐发觉，现有的信息处理理论并不足以解释创新，因为除了信息处理，创新过程还包含知识的取得、创造、运用与保存等多种内涵，换言之，仅仅处理信息是不足的，知识才 是重点。28暗默知识与形式知识的综合-SECI螺旋v组织可以通过暗默知识与形式知识之间的转换来创造和利用知识。知识转换有四种模式:v1共同化(socialiZation)；从暗默知识到暗默知识；v2表出化(externalization)；从暗默知识到形式知识；v3.联结化(combination):从形式知识到形式知识；v4内在化(internalization)：从形式知识到暗默知识。它描述暗默知识和形式知识如何在“质”与“量”上面得以放大，以及由个人到组织内部，直至在组织之间进行扩展。29v知识创造始于共同化。从此开启转换的四种模式，形成一个螺旋。知识经过转换四种模式放大，这个过程可以作描述为：1、共同化：透过直接体验分享和创造暗默知识。2、表出化：通过对话和反思将暗默知识表述出来。3、联结化：对形式知识及信息进行系统化并且加以利用。4、内在化：在实践中学习和获取新的暗默知识。30v知识螺旋还可以在存在论维度上加以放大，即从个体到组织，SECI过程的每种模式都涉及创造知识实体的不同组合如下：1、共同化；从个体到个体。2、表出化：从个体到团组。3、联结化：从团队到组织4、内在化：从组织到个体31v组织理论研究中，三种转化已经得到了某种程度的探讨：v共同化-与团队过程理论（group process）及组织文化相近；v联结化-则根植于信息处理范式：v内在化-与组织学习密切相关。不过，组织研究过去基本上忽略了表出化过程。当找不到恰当表达方式时，比喻和类比就成为有用的工具。比喻为处于不同背景和具有v不同经历的个体，提供一种凭直觉利用想像力和象征的形式了解某种事物的方法；类比则明确两种想法或事物的异同，因此，提供了纯粹想像与逻辑思考之间的中间步骤。3233案例v案例：1985年松下电器的新型家用烤面包机的开发v在机器揉面工序遇到难题：不管如何设计，烤出的面包外焦内生v即使使用X光机对比机器揉制和专业面包师揉制的面团，也没有得到任何有意义的信息v软件研究人员田中郁子提出一个创意-向大阪国际饭店的最知名的面包师学艺-“学习揉面手艺”-最终找到了这位师傅的与众不同的揉面技能v经过一年的反复实践，田中郁子与项目工程师提出了“麻花面团”技术-在面包机内壁增添了特殊肋骨状凸纹-成功再现了饭店所学的揉面技艺34共同化：从暗默知识到暗默知识v案例中知识的转换：v面包师拥有暗默知识-多年勤学苦练，尽管对逐渐形成的专业技能了如指掌，却往往说不出所熟悉的技能背后的科学或技术原理v田中郁子创新的起点是-田中郁子学到了大阪国际饭店面包师的揉面（暗默知识，know-how）-共同化35表出化-从暗默知识到形式知识v田中郁子将学到的秘诀与团队成员相互对话交流v田中郁子与松下公司其他技术人员对话交流、反思v逐步将个人掌握的暗默知识表述出来36联结化-从形式知识到形式知识v开发团队将获得的形式知识标准化v将知识综合在工作手册或指南中v体现在合格产品上37内在化-从形式知识到暗默知识v通过创造新产品，田中及其团队丰富了个人的暗默知识库v团队领悟到家用烤面包机能够烤制出与专业面包师烤制品质一样的面包v从这又开始了新一轮的知识螺旋-家用烤面包机设计过程中积累的新的暗默知识通过非正式渠道传递给公司其他员工,公司员工将它用于其它电器-厨具、视听、白色家电设计38共同化案例v日本本田汽车公司-建立“脑力震荡营”，即详细探讨解决开发项目中难题而进行的非正式会议-不论地位和资格，一般不由行政主管主持，不提出批评性建议v日本NEC个人电脑PC-8000畅销-依赖于产品开发人员和顾客之间在展示服务中心的共同化39表出化方法与案例v方法1-难以表述的知识表述出来最有效的管理工具-比喻，即管理者可以用来表达直觉和洞察力的比喻性语言和象征手法v案例-80年代本田新概念车设计40新概念车项目口号“一起去冒险吧”v公司高层在80年代初认识到，思域（Civic）和雅阁(Accord)车型大家太熟悉了v随着战后新生代青年人步入购车主力军，他们对好车有不同寻常的看法v因此提出项目口号“一起去冒险吧”v依据这个口号，公司建立一支由年轻工程师和设计人员组成的新产品开发团队（平均年龄27）v团队完成两项高层管理者指标：一是提出完全有别以前的产品概念，而是制造出不昂贵也不便宜的汽车41项目负责人杜撰口号“汽车进化论”v项目初期，一些成员提议设计小型“Honda Civic”,价格便宜，但不符合高层要求v项目负责人引入生命体概念引入，假如汽车有生命，如何进化呢-提出“汽车进化论”v团队成员热烈讨论，给出了答案“人最大化、机器最小化”-传统的汽车设计“底特律常识”-为外观牺牲舒适-提出了挑战42“高小个子”概念车的提出v项目团队表述的进化趋势体现-“球形”v球形为乘客提供最大空间，占用路面最小空间，而且发动机和其他机械系统占用空间大到最小v一款既“短”（在长度上）又“高”（在高度上）-“高小个子”产品概念诞生v城市轿车“Honda City”诞生-与当时强调车身长而低传统设计概念大相径庭v“Honda City”显示了公司上下及产品开发各个阶段如何使用比喻的能力v“人最大化、机器最小化”开创了汽车的赞新设计方式43类比方法v激发知识创造过程，仅靠比喻远远不够，换需要使用-类比v比喻靠直觉，而类比是一个结构化过程v类比是纯粹想象和逻辑思考的中间环节44类比应用的案例-佳能复印机v佳能微型复印机-为提高可靠性-开发人员提出制造一次性感光墨粉盒设想-因为复印机维修问题90%来自于此。v一次性墨粉盒要求制造方便，成本低。v偶然的讨论会上，边喝啤酒，边将制造啤酒罐的过程与铝制墨粉盒的制造联系起来。v团队通过对比墨粉盒与啤酒罐的异同，提出了能够用低成本制造铝制墨粉盒的工艺技术。45管理“创造知识企业”的方法v利用比喻、类比和模型，将个人暗默知识明示化，变成组织知识，就是企业创造知识（Know-How）以及将企业愿景变成有创意的技术和产品v方法一：冗余-存在组织成员并非马上需要的信息，在企业里是指有关业务活动、管理职责和整个企业方面的信息有意图的重叠-这与西方管理者所奉行的高效信息处理和降低不确定性完全不同46冗余应用的方式v重叠方式-日本企业“橄榄球”开发产品方式v1、不同职能部门在一种“模糊”劳动分工下合作v2、将产品开发团队分成若干竞争小组，每个小组各自寻找解决之道，然后对提案进行讨论，最后，团队对“最佳”方式形成共识理解47冗余应用的方式v重叠方式-策略性人事轮调v1、技术或职能不同的部门之间轮调，如R&D与营销部门之间v2、这种制度帮助成员从多角度加深对业务活动的理解，使组织的知识更具“流动性”v3、个体所拥有的不同职能部门的冗余信息有助于组织扩大创造知识的能力4849由上至下与由下而上的综合v“由上至下”(top-down)与“由下而上”(bottom-up)这两个管理模型一直被视为组织过程图谱的两v 极。v隐藏在“由上至下”方式背后的假设是：只有高层管理者才能创造知识。而且由高层曹理者创造的知识需要进一步的落实。v另一方面，“由下而上”模型假定由第一线人员所创造的知识不再需要高层的命令和指示。50v两个模型均不适合于知识创造过程的管理。原因在于：v首先，“由上至下”模型基本上适合于处理形式知识，而对处理暗默知识并不适合。“由下而上”模型则恰好相反。v“由上至下”模型侧重于联结化和内在化，而“由下而上”着重于共同化和表出化。两个模型都忽视了企业中层管理者的作用。v在“由上至下”模型中，中层管理者只是对大量信息进行处理却很少参与到知识创造过程乏中。在“由下面上模型里，知识创造者是有奋斗精神的组织基层个人，中层管理人员的角色懂不足道。51代表人物v南希-M-狄克逊，美国华盛顿大学管理科学教授，对于组织学习研究做出重要贡献，曾为洛克希德-马丁公司、日本电报电话公司、瑞典爱立信等公司提供咨询v专著-共有知识52共有知识是什么v共有知识-团队成员在完成公司任中学到的知识，不同于书本知识或企业的顾客信息数据库v例如一种新药如何引入市场、如何在投资项目中减少原材料成本v管理共有知识包括创造共有知识和共享（或转移）共有知识53共有知识的共享方式-连续转移v连续转移指将一个团队在某种背景中完成任务时所学到的知识，转移到下一次团队在不同背景下完成该任务中。v重复行动以及从每次行动中所得到的知识都是以连续的形式出现 v为了达到此目的，必须将知识从团队的单个成员转移到整个团队 54BECHTEL经验学习会 vBechtel 的蒸汽机更换小组完成任务后，将会议称为“经验学习”而不是事后回顾。vBechtel公司是一个规模为几十亿美元的工程、招标和建筑国际公司，主要业务为大型项目，如发电厂、炼油厂、机场、采矿厂和大型基础设施项目。v通过两个途径获取经验：v1、首先，是通过每次的星期例会，这种管理要求管理人员带来他们所学的经验；v2、其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有的员工，开上一整天的会议，来集中讨论所学习的知识。55连续转移的标准 v1从任务和背景的相似性来看，谁将是知识的接受者？v2任务是否是常规任务，以及是否经常发生？v3所要转移的知识的类型 56实施条件v创造知识的人必须也是那些使用知识的人。创造知识的人必须也是那些使用知识的人。%课程结束时的评估会议？v团队成员相互依赖，并且朝着共同目标一起团队成员相互依赖，并且朝着共同目标一起工作。工作。%个体碰巧做相同类型的工作？57管理原则v有规律的举行会议-按照一个安排好的时间表举行(例如每天早晨或者每个星期)，或者在某个既定的行动结束时。v并不是针对例外情况的会议，是工作中的惯例 v规律性的举行也会减少团队成员的担心，如果仅仅在出现某些错误的时候举行会议，就会担心会议是个责备人的地方。58管理原则v会议要简短-由于规律性，连续转移会议是快速而扼要的v Bio-Tek仪器公司，它们被称之为“站式会议”，每个人都是站着而不是坐着，做为一种隐性的保证：会议将很短。59管理原则v每个参与行动的人都参加会议-v每个人的信息和想法对于得到一个完整的认识都是必要的；每个人可能看到或意识到其他人所没有看到的事情。v每个人参加会议都是分担责任的证明。不参加的潜台词就是“结果跟我所做的没有关系，”或者是“我只是正常操作”，或者是“我只是按吩咐的做”。v也没有人是如此重要，以至于不需要其他人的见解。60管理原则v没有责备-在一个事后回顾中，任何所在一个事后回顾中，任何所说的事情都不能针对某种类型的个人行为。说的事情都不能针对某种类型的个人行为。v“没有责备”是一条经过亲身体验的可以相信的规则。但是团队并不是在一开始就带着信任，信任是随着时间而增加的。61管理原则v不上交报告-在许多这样的会议中，并不保存笔录。v不把报告递送到组织上一层中，或者甚至是组织的其他机构中，这一政策对于连续转移是非常关键的要素。v它避免了团队的很多顾虑和害怕，认为会议是来评估他们的行动，也就是避免了成员担心他们将在组织的其他人那里有不好的名声。62管理原则v会议由当地组织-v连续转移会议由团队的一个成员来组织，并不需要外来的经验。v用本小组的人组织，能保证会议的规律性和连贯性，同时保证开会的时间比较短。让一个外来的咨询师组织召开一个15分钟的会议，将很难取得效果。63商业驱动力 v连续转移的商业驱动力是提高团队的产出指标。v能更快的、用最低的成本，最高的质量，或者让客户更满意的，完成重复性任务的途径。6465v彼德-F-德鲁克等著，知识管理，哈佛商业评论精粹译丛，中国人民大学出版社，1999.11v美托马斯-M-克洛波洛斯，卡尔-费雷保洛著，知识管理，上海远东出版社，2002v日竹内弘高，野中郁次郎著，知识创造的螺旋，知识产权出版社，2006.166谢谢 谢！谢！