助理人力资源管理师人力资源规划课程(ppt)27945.pptx

人力资源管理基本知识人力资源管理基本知识v当代经济学家把地球上的资源划分为：当代经济学家把地球上的资源划分为：自然资源自然资源资本资源资本资源信息资源信息资源人力资源人力资源人力资源管理基本知识人力资源管理基本知识v与与其其它它资资源源相相比比，人人力力资资源源是是最最活活跃跃、最最重重要要的的资资源源。有有个个比比喻喻：如如果果把把世世界界上上的的资资源源用用“1”后后面面加加上上几几个个“0”来来表表示示为为“1000000”的的话话，那那么么前前面面的的“1”就就是是人人力力资资源源，如如果果没没有有“1”，后后面面的的资源毫无意义。资源毫无意义。v人力资源是存在于人的体能、知识、技能、人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源济资源人人 力力 资资 本本v人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。有一种价格的能力或技能。v对人力资源进行开发性投资所形成的可以带对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。来财富增殖的资本形式。v人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。及其表现出来的能力。人力资源管理的定义人力资源管理的定义 运用现代化的科学方法，对与一定物运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。织的目标。人力资源管理的内容人力资源管理的内容v人力资源的战略规划人力资源的战略规划v招聘、选拔和录用招聘、选拔和录用v培训与开发培训与开发v绩效管理绩效管理v薪酬福利薪酬福利v劳动关系管理劳动关系管理什么是企业人力资源规划什么是企业人力资源规划v基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。战略性。v总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等）获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。竞争的优势。v主要类型主要类型狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划、费用规划。能的充分发挥）、员工开发计划、费用规划。v期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。什么是企业人力资源规划什么是企业人力资源规划人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：v战略层（战术规划）战略层（战术规划）5 5年或年或5 5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。v战术层（组织规划）战术层（组织规划）2 25 5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。v作业层（制度规划、人员规划、费用规划）作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤v企业内外部环境的分析企业内外部环境的分析v人力资源需求预测人力资源需求预测v人力资源供给预测人力资源供给预测v人力资源供需平衡人力资源供需平衡v人力资源规划书的撰写人力资源规划书的撰写岗位分析岗位分析岗位是岗位是:v一个组织结构的基本单位。一个组织结构的基本单位。v是一组工作职责的有机结合。是一组工作职责的有机结合。v它属于组织，而不属于岗位任职者。它属于组织，而不属于岗位任职者。v以职责为导向以职责为导向v动态的，而又是相对稳定的。动态的，而又是相对稳定的。v工作量饱满的。工作量饱满的。岗位分析岗位分析岗位都有他们的相对价值岗位都有他们的相对价值v每一个岗位有一个相对价值每一个岗位有一个相对价值v组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一要体现之一v为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。解。这个过程就是岗位分析。岗位分析的一些术语岗位分析的一些术语v任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动。任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动。v职位：是一个人完成的任务和职责的集合。职位：是一个人完成的任务和职责的集合。v工作：由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。工作：由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。v职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。v职业生涯：指一个人在一生中从事一系列职位、工作职业生涯：指一个人在一生中从事一系列职位、工作或职业，即履历。或职业，即履历。v主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）对象、工作资料）v在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括；行系统的分析，并作出必要的总结和概括；v根据岗位岗位根据岗位岗位 自身的特点，明确岗位的素质要求；自身的特点，明确岗位的素质要求；v按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。最终制出工作说明书。工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容工作岗位分析工作岗位分析v岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）v岗位任务的分析岗位任务的分析v岗位职责的分析岗位职责的分析v岗位关系的分析岗位关系的分析v岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析v岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析备条件的分析 vv 其中，上述前五项构成岗位描述（一般性说明），其中，上述前五项构成岗位描述（一般性说明），第六项则为岗位要求（具体、动态）。第六项则为岗位要求（具体、动态）。v成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图 v作用：（科学化、规范化作用：（科学化、规范化）为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）事考核、员工素质测评）为企业员工的考核、晋升提供了依据为企业员工的考核、晋升提供了依据是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提的重要前提 是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤企业工资制度的重要步骤工作岗位分析工作岗位分析岗位分析的目的岗位分析的目的v岗位设计的要求岗位设计的要求企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步改善企业员工的工作环境得到进一步改善v岗位分析的中心任务岗位分析的中心任务为企业的人力资源管理提供依据，保证事为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位岗位)得其人，得其人，人尽其才，人事相宜人尽其才，人事相宜工作岗位分析信息的主要来源工作岗位分析信息的主要来源v书面资料书面资料各类岗位现职人员的资料记各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；录以及岗位责任的说明；v任职者的报告任职者的报告通过访谈、工作日志等通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；方法得到任职者的报告；v同事的报告同事的报告从同事处获得资料以弥补从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；其他报告的不足；v直接观察直接观察到任职者的工作现场进行直到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息接观察，获取有关工作信息岗岗 位位 规规 范范岗位规范的概念岗位规范的概念岗位规范的内容岗位规范的内容岗位规范的模式岗位规范的模式对组织中各类岗位某一专项对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定素质要求等所作的统一规定岗位劳动规则岗位劳动规则定员定额标准定员定额标准岗位培训规范岗位培训规范岗位员工规范岗位员工规范管理岗位知识能力规范管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范生产岗位操作规范工作说明书工作说明书v工作说明书的概念：组织对各类岗位的性工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。环境、任职资格等事项所作的统一规定。v工作说明书的分类：岗位工作说明书的分类：岗位、部门、公司、部门、公司v工作说明书的内容：工作说明书的内容：基本资料基本资料 工作时间工作时间岗位职责岗位职责 资力资力监督与岗位关系监督与岗位关系 身体条件身体条件工作内容与要求工作内容与要求 心理品质要求心理品质要求工作权限工作权限 专业知识和技能专业知识和技能劳动条件和环境劳动条件和环境 绩效考评绩效考评岗位规范岗位规范与与工作说明书工作说明书的区别的区别v从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内容从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内容v从主题上从主题上岗位规范解决岗位规范解决“什么样的员工才胜任本岗位工什么样的员工才胜任本岗位工作作”的问题的问题工作说明书还要回答岗位的性质工作说明书还要回答岗位的性质v从结构上从结构上岗位规范有标准化岗位规范有标准化工作说明书不受限制工作说明书不受限制岗位分析程序岗位分析程序v准备阶段准备阶段掌握基本数据和资料掌握基本数据和资料设计岗位调查方案设计岗位调查方案做好员工思想工作做好员工思想工作分解任务分解任务熟悉掌握调查内容熟悉掌握调查内容v调查阶段：运用访谈、问卷、观察，小组集体讨论调查阶段：运用访谈、问卷、观察，小组集体讨论等方法等方法v总结分析阶段总结分析阶段岗岗 位位 分分 析析 6W1H工作分析公式工作分析公式vWHO：谁来完成这项工作（责任者）：谁来完成这项工作（责任者）vWHAT：工作具体做什么事（工作内容）：工作具体做什么事（工作内容）vWHEN：工作何时完成（工作时间）：工作何时完成（工作时间）vWHERE：工作地点在哪里（工作岗位）：工作地点在哪里（工作岗位）vWHY：为何这样做（工作的意义）：为何这样做（工作的意义）vFOR WHO：为为谁谁工工作作（与与其其他他岗岗位位的的关关系系包包括括上上、下下级，同级关系）级，同级关系）vHOW：如何工作（工作方法）：如何工作（工作方法）岗岗 位位 分分 析析岗岗位位分分析析岗岗位位的的内内涵涵岗岗位位对对员员工工的的要要求求名称的分析名称的分析任务的分析任务的分析职责的分析职责的分析关系的分析关系的分析工作强度工作强度工作条件和环境工作条件和环境知识水平的分析知识水平的分析工作经历要求分析工作经历要求分析能力要求分析能力要求分析身体素质要求分析身体素质要求分析起草和修改工作说明书的步骤起草和修改工作说明书的步骤v系统岗位调查之后，系统岗位调查之后，起草初稿起草初稿v逐项修改至审批稿逐项修改至审批稿岗位说明书模板岗位说明书模板从六个方面对岗位进行完整地描述从六个方面对岗位进行完整地描述Position Date AREAS OF RESPONSIBILITYDeliverablesHeadingsRankingIN ORDER TO,what results1234567PersonIDENTITYDateOrganizationUnitPositionPersonApprovalSupervisors positionSupervisorApprovalPURPOSE (Why does the position exists,WITH what objectives and WITHIN what limits)InternalExternalExternalMINIMUM REQUIREMENTSEducation/ExperienceSpecific knowledge部分部分 1部分部分2部分部分3部分部分4部分部分5部分部分6岗位说明书岗位说明书(1)(1)岗位基本信息岗位基本信息将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。定义了公司等级的架构。识别号码识别号码日期日期机构机构部门部门岗位名称岗位名称任职者任职者主管主管主管姓名主管姓名 目的目的 （岗位存在的理由，限制和目标（岗位存在的理由，限制和目标)岗位说明书岗位说明书(2)(2)岗位目的岗位目的“该岗位为什么存在该岗位为什么存在”目的目的?限制条件限制条件?为了为了做什么做什么存在存在Results 结果结果Market Share 市场份额市场份额Profit 利润利润Sales 销售销售Quantity 数量数量Quality 素质素质Service 服务服务Policy 政策政策Principles 原理原理Guidelines 准则准则Supervision 日常监督日常监督Organize 组织组织Direct 指导指导Recommend 推荐推荐Plan 计划计划Operate 操作活动操作活动做什么做什么?岗位目的书写岗位目的书写(岗位目标岗位目标,限制条限制条件和存在的理由件和存在的理由)岗位目的之写法示例岗位目的之写法示例:(营销总监营销总监)为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率在公司的经营发展方向和产品战略影响下在公司的经营发展方向和产品战略影响下制定营销策略和搭建销售部结构制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量，提高部门成绩，完善服务质量限制范围限制范围岗位存在理由岗位存在理由设立此岗位的目的设立此岗位的目的为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，并同时追求最佳的成本并同时追求最佳的成本限制范围限制范围岗位存在理由岗位存在理由设立此岗位的目的设立此岗位的目的岗位目的之写法示例岗位目的之写法示例:(:(项目经理项目经理)根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目团队进行项目实施，保证项目优质、按期、最佳成本的完成团队进行项目实施，保证项目优质、按期、最佳成本的完成v市场市场 Marketv业绩业绩 Performancev利润利润 Profitabilityv效率效率 Efficiencyv生产率生产率 Productivityv质量质量 Qualityv服务服务 Servicev期限期限 Deadlinesv安全安全 Safetyv持续性持续性 Continuityn法律法律 Lawsn价值观价值观Valuesn原则原则 Principlesn政策政策 Policiesn策略策略 Strategiesn方针方针 Guidelinesn模型模型 Patternsn方法方法 Methodsn技术技术 Techniquesn体系体系 Systemsn做法做法 Practicesn习惯习惯 Customsn程序程序 Proceduresn条件条件 Conditionsn模式模式 Modelsn规定规定 Rulesn常规常规 Routinesn指示指示 Instructionsn规则规则 Regulationsn准则准则 Criteria岗位目标、限制的用词举例岗位目标、限制的用词举例“以何为目标以何为目标”“有何限制有何限制”岗位说明书岗位说明书(3)(3)工作网络工作网络EXTERNAL外部外部EXTERNAL外部外部INTERNAL内部内部Financial Director财务总监财务总监Auditor Manager审计经理审计经理Government 政府政府Bank 银行银行External Auditors外部审计员外部审计员Auditor审计员审计员Department Heads部门主管部门主管Government 政府政府Bank 银行银行External Auditors外部审计员外部审计员Department Heads部门主管部门主管举例岗位说明书岗位说明书(4)(4)岗位最低要岗位最低要求求v人员条件描述的要点：人员条件描述的要点：教育教育：为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水：为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水平。包含学历和专业两方面。平。包含学历和专业两方面。工作经验工作经验：说明为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。：说明为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，与教育程度相关连。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，与教育程度相关连。专业知识专业知识：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识（如人：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识（如人力资源岗位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）力资源岗位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）技能技能：为了胜任该岗位，任职者必须具备的能力要素。：为了胜任该岗位，任职者必须具备的能力要素。v沟通能力，领导能力，逻辑思维能力等等沟通能力，领导能力，逻辑思维能力等等其它其它：对于特殊类型岗位，在品德、特殊能力等方面的特殊要求。如对：对于特殊类型岗位，在品德、特殊能力等方面的特殊要求。如对财务人员的职业操守要求；对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等财务人员的职业操守要求；对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等岗位说明书岗位说明书(4)(4)岗位最低要岗位最低要求求岗位说明书岗位说明书(5)(5)职责描述（职责描述（4-84-8条）条）岗位：岗位：任职者：任职者：日期：日期：职责范围职责范围职责名称职责名称职责定义职责定义交付成果交付成果首先确定职责范围首先确定职责范围职责名称职责名称职责定义职责定义描述要点描述要点一个词一个词/短语短语独立而穷尽独立而穷尽一句话一句话/简洁的一段话简洁的一段话使用使用“为了为了，在，在下，做下，做”句句式式示例示例区域销售经理区域销售经理制定销售制定销售计划计划完成销售完成销售任务任务管理销售管理销售组织组织管理客户管理客户关系关系职责职责1：制定销售计划：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作开展工作开展行为动词参考行为动词参考完成完成 执行执行 保证保证 建立建立 分配分配 建议建议 参与参与 实施实施 分析分析 分类分类履行履行 跟进跟进 评估评估 批准批准 计划计划 推动推动 指派指派 控制控制 提供提供 发起发起 协助协助 统筹统筹 提议提议 维护维护 审核审核 委任委任 检讨检讨 管管 理理 授权授权 决定决定 指导监督指导监督 激励激励 提议指导提议指导 发展发展 服从服从 协商协商 提供提供 /支持支持 指导指导 测试测试 组织组织 审核审核 培训培训 预测预测 收集收集 我这项工作的主要产出？我这项工作的主要产出？岗位说明书岗位说明书(6)(6)交付成果交付成果交付成果示例交付成果示例某项工作在本岗位的交付成果：包括某项工作在本岗位的交付成果：包括v直接产出的文档，如制度、政策、文件等直接产出的文档，如制度、政策、文件等v审核、批准工作审核、批准工作v工作性反馈工作性反馈v岗位说明中常见的问题岗位说明中常见的问题v基本信息基本信息岗位名称的填写较为随意、不规范。应与人力资源部最岗位名称的填写较为随意、不规范。应与人力资源部最近一次定编时的名称一致。如果属于新增岗位，则应得近一次定编时的名称一致。如果属于新增岗位，则应得到人力资源部的事先确认到人力资源部的事先确认v岗位目的岗位目的填写未按照填写未按照“为了为了，在，在下，做下，做”的格式填的格式填写，无法准确了解岗位存在的价值写，无法准确了解岗位存在的价值填写内容空泛，与岗位联系不大填写内容空泛，与岗位联系不大内容不准确，不能站在应有的高度内容不准确，不能站在应有的高度岗位说明中常见的问题岗位说明中常见的问题v人员条件描述的常见问题人员条件描述的常见问题过于泛泛，不能准确反映岗位的特性过于泛泛，不能准确反映岗位的特性条件明显过高或过低条件明显过高或过低往往不够清晰、准确，没有等级或水平的描述往往不够清晰、准确，没有等级或水平的描述岗位说明中常见的问题岗位说明中常见的问题v岗位职责描述的要点岗位职责描述的要点每一句话只完整表达一项基本职责每一句话只完整表达一项基本职责职责要根据本岗位的职责要根据本岗位的“最近的将来最近的将来”要求来制定要求来制定不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成来制定来制定列出的职责一般不超过八项列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）作等）条理清晰，层次分明条理清晰，层次分明按照职责的重要性进行排列按照职责的重要性进行排列岗位说明中常见的问题岗位说明中常见的问题v岗位职责描述的常见问题岗位职责描述的常见问题避免避免“不同岗位，职责相同不同岗位，职责相同”的现象。的现象。职责包含了结果和如何达到结果两方面的信职责包含了结果和如何达到结果两方面的信息，不要仅罗列息，不要仅罗列“做什么做什么”，要有，要有“结果结果”包含模糊不清的内容。如：包含包含模糊不清的内容。如：包含“上级临时上级临时指派的任务指派的任务”v明确任务目标明确任务目标v合理分工协作合理分工协作v责权利相对应责权利相对应岗位设计的基本原则岗位设计的基本原则岗位设计的基本原则岗位设计的基本原则v因事设岗原则。因事设岗原则。从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事岗位分析、以岗定人以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。置的关系，而不能颠倒。v整体性原则。整体性原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。发挥最大的企业效能。v最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。v规范化原则。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。范不宜过细，应强调留有创新的余地。v客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。v一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%90%情情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。v目标：目标：满足企业劳动分工与协作的需要满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）作的关键环节）v原则（因事设职、因岗设人）原则（因事设职、因岗设人）v基本方法（特点基本方法（特点把工作的内容、工作的资格把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）要）最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当斯斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心岗位（工作）设计及改进岗位（工作）设计及改进岗位设计与再设计的内容岗位设计与再设计的内容 v扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务作任务工作扩大化工作扩大化工作多样化工作多样化v工作满负荷工作满负荷岗位设计与改进的基本任务岗位设计与改进的基本任务v工作环境的优化工作环境的优化v岗位的工时制度岗位的工时制度改进工作岗位设计的意义改进工作岗位设计的意义位得其人位得其人人尽其才人尽其才适才适所适才适所人事相宜人事相宜工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法v传统方法研究传统方法研究v现代功效学方法现代功效学方法v工业工程工业工程企业劳动定员管理企业劳动定员管理v企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业配备各类人员所预先规定的限额。v以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，与用工形式无关。对象，与用工形式无关。v编制：机构编制，人员编制编制：机构编制，人员编制行政编制行政编制企业编制企业编制军事编制军事编制劳动定员与劳动定额劳动定员与劳动定额v内涵完全一致内涵完全一致v计量单位只有计量单位只有“量量”的差别的差别v企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%v制定方法有所交叉制定方法有所交叉企业定员管理的作用企业定员管理的作用v是企业用人的科学标准是企业用人的科学标准v是企业人力资源计划的基础是企业人力资源计划的基础v是企业内部各类员工调配的主要依据是企业内部各类员工调配的主要依据v有利于提高员工队伍的素质有利于提高员工队伍的素质企业定员的原则企业定员的原则v以企业生产经营目标为依据以企业生产经营目标为依据v以精简、高效、节约为目标以精简、高效、节约为目标v各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调v人尽其才，人事相宜人尽其才，人事相宜v创造一个贯彻执行定员标准的良好环境创造一个贯彻执行定员标准的良好环境v应适时修订应适时修订产品方案设计要科学产品方案设计要科学提倡兼职提倡兼职有明确分工和职责划分有明确分工和职责划分企业定员的主要方法企业定员的主要方法v按劳动效率定员按劳动效率定员v按设备定员按设备定员v按岗位定员按岗位定员v按比例定员按比例定员v按组织机构按组织机构职责范围和业务分工确定定员人职责范围和业务分工确定定员人数数v企业定员的新方法企业定员的新方法定员标准的编写定员标准的编写v定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。规定。v企业定员标准的分级分类企业定员标准的分级分类v编制定员标准的原则编制定员标准的原则科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调计算要统一，形式要简化，内容要协调定员标准的编写定员标准的编写v编写依据编写依据严格按照法规严格按照法规编写格式完全符合标准化工作细则编写格式完全符合标准化工作细则v总体编排总体编排概述、标准正文、补充概述、标准正文、补充v层次划分层次划分篇、章、条段篇、章、条段v劳动定员标准表的格式设计劳动定员标准表的格式设计制度化管理制度化管理v以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。的管理方式。v实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。的理性权威实行管理。制度规范的类型制度规范的类型v企业基本制度企业基本制度企业的企业的“宪法宪法”v管理制度管理制度约束集体性活动和行为的规约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人范，主要针对集体而非个人v技术规范技术规范v业务规范业务规范v个人行为规范个人行为规范企业组织中层次最低、企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。规范。人力资源管理五项基本职能人力资源管理五项基本职能人力人力资源资源管理管理录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整人力资源制度规划和企业其他规划的关系人力资源制度规划和企业其他规划的关系人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划费用规划费用规划制度规划制度规划岗位研究岗位研究供求平衡供求平衡录用录用 保持保持 发展发展 考评考评 调整调整企业的发展企业的发展员工的发展员工的发展人力资源管理制度规划的原则人力资源管理制度规划的原则v共同发展共同发展v适合企业特点适合企业特点v学习与创新并重学习与创新并重v符合法律规定符合法律规定v与集体合同协调一致与集体合同协调一致v保持动态性保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求制定人力资源管理制度的基本要求v从企业具体情况出发从企业具体情况出发;v满足企业的实际需求满足企业的实际需求;v符合法律和道德规范符合法律和道德规范;v注重系统性和配套性注重系统性和配套性;v保持合理性和先进性保持合理性和先进性v程序程序人力资源管理制度规划的基本步骤人力资源管理制度规划的基本步骤v提出人力资源管理制度草案提出人力资源管理制度草案v广泛征求意见，认真组织讨论广泛征求意见，认真组织讨论v逐步修改调整，充实完善逐步修改调整，充实完善制定具体人力资源管理制度的程序制定具体人力资源管理制度的程序v内容包括总则、主文、附则内容包括总则、主文、附则实例人力资源费用预算的编写人力资源费用预算的编写v人力资源管理费用预算：企业在一个生产经人力资源管理费用预算：企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。用支出的计划。v企业人力资源管理费用包含三大基本项目：企业人力资源管理费用包含三大基本项目：工资：由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资：由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等组成工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等组成涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目项目其他项目其他项目编制费用预算的要求编制费用预算的要求v各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现出现v密切注意某项目与其他项目费用预算之间的密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。衡。v秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，来不得半点臆测猜想地进行分析测算，来不得半点臆测猜想审核人力资源费用预算的基本要求审核人力资源费用预算的基本要求v是指在一个生产周期内对各项人力资源费用是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核的预算进行审核确保费用预算的合理性确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性确保费用预算的可比性倍讯易 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