《管理小故事精髓百例》.docx

管理小故事精髓百例 第一篇：管理小故事精髓百例 中国成语故事管理小故事精髓百例 目 录 001黄金台招贤 002王珐鉴才 003龙永图选秘书 004神偷请战 005且慢下手 006动物园的骆驼 007古木与雁008逆旅二妻 009各就各位010以柔克刚 011李世民背后的女人012子贱放权 013县令买饭014林肯“独断 015老总挨批 016不拉马的士兵 017三只鹦鹉018两熊赛蜜 019平衡管理020惠普的放开式办公室 021肯德基的特殊顾客 022索尼的内部跳槽 023日立“鹊桥 024鲶鱼效应 025一日厂长026诸葛亮挥泪斩马谡 027令出必行028都是玩笑惹的祸 029明辩时势030高瞻远瞩 031放虎不愿定归山 032捕鼠之猫 033拍头决策034好猎者 035不辩而明036道见桑妇 037知雄守雌038纪昌学箭 039拾鸡者040决堤确定修堤吗？ 041置身事外042会议本钱分析制 043扁鹊三兄弟044老外买柿子 045选择越多越好？046 047通用电气的全员决策048逃离高笼的袋鼠 049总裁的公文夹050富翁的遗嘱 051本性难移052蝴蝶效应 053最终的一分钱 054挑水别忘了挖井 055通天塔056小宏的裤子 057V型飞雁 058分粥制度 059天鹅、狗鱼和虾060两头鸟 061乐观的拿破仑062松下为何不说“不 063牛草高旋屋檐上064没有吃完的牛排 065表演大师066卡特总统揽责 067巨鹿决战 068富弼拒赏 069士为“赞许者死 070鸭子只有一条腿 071商鞅守诺072囚徒逆境 073邻人遗斧074不要“吓我 075太宗忘事076宰相肚里能撑船 077楚王断带078忍辱求安 079镏铢必较080仇人宰相 081黄帝问路082百无禁忌 083黑带的真义084森林遇虎 085木桶的容量086浑沌之死 087效蟑之驴 088飞不出瓶口的蜜蜂 089没有靠背的椅子090厨房失火 091犹太人的选择092风险诱惑 093宰相教子094订正君过 095庄王禁欲 096以贱为本 097总裁降薪 098齐景公射箭 099上善若水100陈阿土的影响力 1、黄金台招贤 如何将企业治理好，始终是管理者的一个“探讨课题。有的探讨有素，也就治理有方；有的探讨无得，也就治理失败。要治理好企业，必需网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。 战国策燕策一记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终查找不到治国安邦的英才，成天闷闷不乐的。 后来有个智者郭隗给燕昭王讲解并描述了一个故事，大意是：有一国君情愿出千两黄金去购置千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不简洁觉察了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购置千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？ 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必定会引来天下人为你供应活马。果真，没过几天，就有人送来了三匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗起先，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君接受，那些比我本事更强的人，必定会闻风千里迢迢赶来。 燕昭王接受了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建立了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从今以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，慢慢成为一个富有兴盛的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。 管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应擅长识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。 “千军易得，一将难求，现实生活中，或许我们不行能像燕昭王一样筑“黄金台，但是，我们莫非不行以借用报刊一角，筑起“招贤台，聘请贤才么？ 人才就是效率，人才就是财宝。得人者得天下，失人者失天下。 2、王珐鉴才 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你擅长鉴别人才，尤其擅长评论。你不妨从房玄龄等人起先，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？ 王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国*劳，凡所知道的事没有不不遗余力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上实力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担当宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，具体明白，宣布皇上的叮嘱或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公允公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于指责贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。唐太宗特殊赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家旺盛强盛。 将来企业的进展是不行能只依靠一种固定组织的型态而运作，必需视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必需学会如何组织团队，如何驾驭及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思索点，支配适当的位置，并按照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。 经理人员的任务在于知人善任，供应企业一个平衡、密合的工作组织。 3、龙永图选秘书 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导爱惜入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照看人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程支配，他有时甚至不如龙永图清楚，本来9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今日听到什么了，还说龙永图某句话讲得不愿定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙，或者是“永图。他还经常出一些馊方法，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚刚那个说法不太对。 这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的指责他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气特殊急躁的状况下，在龙永图当时难以听到不同声音的状况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得非常重要了。 世贸谈判胜利以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口，于是龙永图很快把他送走了。 这里，读者可不要误会龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他特殊清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。 管理的任务简洁地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后激励他们用自己的创意完成手上的工作。 4、神偷请战 用人之道，最重要的，是要擅长觉察、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。 淮南子道应训记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。 这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。其次天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惊，主帅惊骇地对幕僚们说：“假如再不撤退，生怕子发要派人来取我的人头了。于是，齐军不战而退。 一个团队总是需要各种各样的人才。人不行能每一方面都精彩，但也不行能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个胜利的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。 同样，作为一个领导者，要有容人之量，或许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人爱好。或许你今日看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。 用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情转变而取胜的，就是用兵如神了。 5、且慢下手 大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，特地被派来整顿业务。可是，日子一每天过去，新主管却毫无作为，每天落落大方进办公室后，便躲在里面难得出门。那些惊慌得要死的坏份子，如今反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更简洁唬。 四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：信任大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，确定感到不解。如今听我说个故事，各位就明白了。 我有位挚友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律去除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株宝贵的牡丹哪里去了？我这位挚友才觉察，他尽然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果真冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天尽然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使全部珍贵的草木得以保存。 说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！假如这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不行能一年到头开花结果，只有经过长期的视察才认得出啊。 “路遥知马力，日久见人心，一个员工的价值凹凸绝不能凭我们管理者一时的视察或是只看他外表的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的视察。只有通过了细致彻底的视察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。 花匠总是勤于给花草施肥浇水，假如它们强壮成长，就会有一个美丽的花园，假如它们不进步，则把它们剪掉。 6、动物园的骆驼 在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？骆妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？ 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。小骆驼兴奋坏了：“哗，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？ 无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工供应这个合适的舞台的人，我们需要细心视察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们供应适合他们进展的舞台。 一个好领导不愿定是业务实力最强的人，但他确定是个懂得惜才、用才的人。 7、古木与雁 一天，庄子和他的学生在山上望见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不进步而能享有天年。 晚上，庄子和他的学生又到他的一位挚友的家中作客。主子殷勤好客，便嘱咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来款待我们的客人。 庄子的学生听了很怀疑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丢失性命，我们该实行什么样的看法来对待这繁杂无序的社会呢？ 庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难驾驭了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避开许多争端而足以应付人世了。 世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不愿定有用，而把一个看似无用的人摆正地方或许就能为你创建出你意想不到的收益。 聪明的领导人应当学会觉察人才的优点，使得人尽其才，尽量避开人才奢侈。 审慎选择适当人选是特殊重要的，而这必需靠平日不断地视察，留意每个人的进展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。 8、逆旅二妻 杨朱和弟子在宋国边疆的一个小客栈里休息，觉察店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主子问是什么缘由，主子回答说：“长得秀丽的自以为秀丽所以举止傲慢，可是我却不认为她秀丽，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很虚心，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。 现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一望见明丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？ 以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不行能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。 作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去相识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。 恃才傲物，不守规则的“特殊员工，会影响企业的整体战斗力。 9、各就各位 某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有实力写稿子，而是他确实不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家接着拿起他的笔写小说。 老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们确实是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟识，*作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人宠爱习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应当清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。 犹如那位作家，报纸没办好，即奢侈了自己的时间，也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种状况下，老板最理智的方法：就是让这个人回到他该去的地方，做他应当做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。 作为一个管理者，你必需特别明白全体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确坚决确实定，不行受任何人情因素的蒙蔽，如此方能胜利。 10、以柔克刚 明史记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南选择了一百多个矮小精悍的武林高手随行。 乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，本来骄横跋扈，目空一切。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰突然消减，样子特别懊丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚的策略。 在企业管理中，这一招也是特殊有用的。人的性格千姿百态，这个世界上什么人都有，假如你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。 任何人的不合作看法都是有缘由的，或者是因为待遇太低，或者不公允，或者是工作量的支配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误会，而这些都是与你这个作决策的管理者有关。或许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应当怎么面对下属的这种不满心情呢？或许有的人会说，不听指挥的我就辞掉他！这真的是最好的方法吗？ 要知道一个企业解聘一个员工很简洁，假如不是太差的企业招进一个员工也不难，可是要找到一个适合的员工就真的特殊难，假如因为这样的缘由失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会干脆影响整个集体的战斗力。 这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让他的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？ 柔能制刚，弱能制强。(孙子兵法) 11、李世民背后的女人 唐太宗大治天下，盛极一时，除了依靠他手下的一大批谋臣武将外，也与他贤淑温良的妻子长孙皇后的辅佐是分不开的。 长孙皇后知书达礼、贤淑温顺、正直和善。对于年老赋闲的太上皇李渊，她特别敬重而细致地侍奉，每日早晚必去请安，时时提示太上皇身旁的宫女怎样调整他的生活起居，像一个一般的儿媳那样力尽着孝道。对后宫的妃嫔，长孙皇后也特殊宽容和顺，她并不一心争得专宠，反而常规劝李世民要公允地对待每一位妃嫔，正因如此，唐太宗的后宫很少出现争风吃醋的韵事，这在历代都是极少有的。长孙皇后靠着自己的端庄品性，无言地影响和感化了整个后宫的气氛，使唐太宗不受后宫是非的干扰，能专心致志料理军国大事，难怪唐太宗对她特别敬服呢！虽然长孙皇后出身显贵之家，又贵为皇后，但她却始终遵奉着节俭简朴的生活方式，衣服用品都不讲求豪奢华美，饮食宴庆也从不铺张，因此也带动了后宫之中的朴实风气，恰好为唐太宗励精图治的治国政策的施行作出了典范。 长孙皇后不但气度宽宏，而且还有过人的机智。 一次，唐太宗回宫见到了长孙皇后，犹自义愤填膺地说：“确定要杀掉魏征这个老顽固，才能一泄我心头之恨！长孙皇后柔声问明白原由，也不说什么，只静静地回到内室穿戴上礼服，然后面容庄重地来到唐太宗面前，叩首即拜，口中直称：“恭祝陛下！她这一举措弄得唐太宗满头雾水，不知她葫芦里卖的什么药，因此惊异地问：“什么事这样慎重？长孙皇后一本正经地回答：“臣妾听说只有明主才会有直臣，魏征是个典型的直臣，由此可见陛下是个明君，故臣妾要来恭祝陛下。唐太宗听了心中一怔，觉得皇后说的甚是在理，于是满天阴云随之而消，魏征也就得以保住了他的地位和性命。 婚姻确定一个人的成败。一个胜利的老板，老婆的支持很重要。自古常言，一个胜利的男人背后站着一个宏大的女性。这个女人有可能是老婆，但也有可能是其他女人。所以，领导者在择妻的时候，也不得不慎重呀。拥有一个好妻子，赛过一切荣华富贵，妻子内心的财宝赛过身外的财宝。 娶妻求淑女，勿计厚奁。 12、子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担当某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？子贱回答说：“你只靠自己的力气去进行，所以特别辛苦；而我却是借助别人的力气来完成任务。 现代企业中的领导人，宠爱把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他成天忙劳碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。 其实，一个聪明的领导人，应当是子贱二世，正确地利用部属的力气，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要信任少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。 管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。 13、县令买饭 南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。 黄炳马上派巡尉率兵迎敌。巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？黄炳却心中有数地说：“你们尽管动身，早饭随后送到。黄炳并没有开“空头支票，他马上带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦!当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便抓紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有大张旗鼓劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高超，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。 一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力气终归是有限的，只有发动集体的力气才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要留意加强培育自己驾驭人才的实力，知人善任，了解什么时候什么力气是自己可以利用以助自己取得胜利的。 四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力气获得胜利。 领导者最大的本事是发动别人做事。 14、林肯“独断 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热情地争论起来。林肯在细致听取其他六个人的看法后，仍感到自己是正确的。在最终决策的时候，六个幕僚一样反对林肯的看法，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。 外表上看，林肯这种忽视多数人看法的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经细致地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对看法，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应当力排众议，坚持己见。因为，所谓探讨，无非就是从各种不同的看法中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么迟疑的呢？ 在企业，经常会遇到这种状况：新的看法和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新看法不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐性地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，生怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄盼望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。多数人的看法是要听的；但作出决断的，是一个人。 15、老总挨批 两年前一位记者挚友去一家乡镇企业采访，那位在当地小知名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被推翻了。 聊起企业的管理问题，他连连埋怨：如今的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素养也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。如今倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应当更得心应手了，可事实上呢，我的话如今不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却 两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者挚友见面了。闲聊时，记者挚友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当时没上，假如上了的话，如今可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。 他感慨地说，看来企业里有人说“不，并不见得是坏事。 一个胜利的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深化，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大转变，新学问、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实*迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要接着驰骋“商场，靠单打独斗明显不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从学问结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长。 曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。 作为老总，员工在你面前唯唯诺诺，并不愿定就是好事。当有人向你说“不时，应当庆贺才对。 假如你总是按过去胜利的道路走下去，接下来等着你的定是死路一条。 16、不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练状况。他在几个部队觉察相同的状况：在一个单位*练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，文风不动。军官不解，询问缘由，得到的答案是：*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，最终觉察，长期以来，炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮放射后调整由于后坐力产生的距离偏差，削减再次瞄准所需的时间。如今大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但*练条例没有刚好调整，因此才出现了“不拉马的士兵。军官的觉察使他获得了国防部的嘉奖。 企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的转变特殊敏感，能较早地觉察变革的导火线并实行相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽视工作流程的调整，从而觉察哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了转变。 经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便实行合适的行动去改良它。 17、三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，特殊灵敏可爱。这人转啊转，拿不定方法。结果突然觉察一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人抓紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人诧异了：那为什么又老又丑，又没有实力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 印象中的优秀管理者好像确定要是实力特殊全面的人，其实不然，真正的领导人，不愿定自己实力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多实力特殊强的人却因为过于完备主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最终只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人情愿去做。 18、两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们确定竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，嘉奖访问量最高的蜜蜂。但它从不告知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套嘉奖制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么全部蜜蜂都受到不同程度的嘉奖。 一年过去了，两只熊查看竞赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不干脆相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊原来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于嘉奖范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了互相封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比方某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂共享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于嘉奖一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂互相合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告知力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的嘉奖，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危互相拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争当然必要，但相比之下，激发起全部员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细斟酌。 由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。 19、平衡管理 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作主动、勤奋，带着员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会确定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带着员工扩大经营规模，创建效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？如今的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H(领导层的权威)的看法：1.A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财宝，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2.A正是公司最需要的专业人才，公司刚要依靠这样一些技术尖子来进展，调走他会影响到公司技术工作；3.目前我们选定的经理J虽有经营管理阅历，但技术业务不太熟，需要A关心，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4.若简洁把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简洁化；5.我的看法是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应实行主动培育的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必需建立一套稳定的、实力强的领导班子。H的看法通过后马上得到了实施，公司的经营状况有了起色，A照旧主动勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。 管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要四平八稳，切不行只看到事情的一个方面就轻易下确定。应一切以企业的进展、员工的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善确实定。 管理是个写“V字的过程，落笔向下是坟墓()，向上提笔是胜利(Victory)。 20、惠普的放开式办公室 美国惠普公司创建了一种独特的“周游式管理方法，激励部门负责人深化基层，干脆接触宽阔职工。 为此目的，惠普公司的办公室布局接受美国少见的“放开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创建无拘束和合作的气氛。 单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不行取了，反而团队的分工合作方式正慢慢被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进互相之间融洽、协作的工作气氛是提高工作效率的良方。 不要在工作中人为地设置屏碍分隔，放开办公室的门，制造同等的气氛，同时也放开了彼此合作与心灵沟通的门。 对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、逍遥自由、恳切地沟通。 21、肯德基的特殊顾客 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能信任他的下属能按部就班呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为8 3、8 5、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。 这些“特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。 很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期方法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度确实立。假如建立了一套完