IT项目经理岗位职责_1.docx

IT项目经理岗位职责 第一篇：IT项目经理岗位职责 一、 项目经理岗位职责 1、 项目经理为整个项目的第一责任人。 2、 项目经理对质量检查报告中的全部细则负首要责任。 3、 项目经理必需有效掌控项目开发的各个环节，关心、指导项目组成员的工作，刚好觉察并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。 4、 负责管理和限制项目全过程的质量、进度。分析偏差，实行订正措施。假如觉察项目实际进展显著偏离支配，则刚好实行订正措施。 5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。 6、 可根据需要调配组内人员等资源。 7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。 8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。 9、 支配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。 10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。 11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少实行一次可与项目例会合并，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。 12、负责每周对开发人员的代码进行检查。 13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不行与测试环境混合。 14、所需提交文档： Ø 立项后制定项目支配并保证该支配的合理性和现实性。组织项目组内对项目支配进行评审，项目支配制定或变更后必需发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。 Ø 每周五下班前提交项目的项目周报至TFS上项目相关书目。 Ø 关心设计人员编写体系结构设计报告、模块设计报告、用户界面设计报告、数据库设计报告 Ø 提交内部验收表。项目成果交付用户前项目经理必需组织内部验收，并签字生效。 Ø 结项前向项目管理部门提交结项申请书。 Ø 负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据用户需求说明书提交各类技术文档，并保证该文档的刚好有效性和精确性。 二、 项目管理FAQ 1、 项目支配如何编写？ 项目支配按文档模板的提示完成各项内容，统一运用PROJECT工具制定并跟踪。 2、 项目支配编写好后怎么提交？ 项目支配编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。 3、 怎样进行项目支配变更？ 在项目过程中，需根据实际状况对项目支配进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写项目支配变更申请表并提交项目管理部门进行审核。 4、 需求分析文档编写有哪些要求？ 项目的需求分析文档是开发的根据，在编写中每项功能的描述必需思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。 5、 整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档？ 项目经理：每周五实行项目例会，并提交项目周报的“项目进度部分。 开发人员：每周五提交项目周报的“实际完成任务和“问题汇总。 测 试 员：每周五提交项目周报的“质量保证报告。 6、 项目经理的主要任务是什么？ 在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需供应项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。 制定完项目支配后，项目经理应按项目支配要求制定开发支配。 项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。 项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的项目周报中的“源码检查状况记录相关信息。 7、 如何运用Bug管理系统？ 项目立项后，测试部将会在Bug管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角色。 项目组内任何人觉察项目缺陷都应当登录Bug管理系统中进行记录，若非项目组成员觉察错误应刚好反映给测试人员。 提交缺陷时，根据缺陷的严峻性选择类别，并选择“严峻级别能让开发人员刚好获得信息进行修改。标题应当简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误、“测试结果等无意义的词作为标题。 8、 怎样进行验收、升级、安装？ 全部项目在提交客户前，必需通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写内部验收表。 内部验收通过后，项目经理制定客户验收支配并组织客户及项目相关人员进行验收，编写客户验收报告。 项目组/开发人员负责供应需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。 安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。 测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写升级安装记录表。 9、 如何结项？ 全部交付给用户运用的系统，必需在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。 全部验收文档提交齐全后，由项目经理撰写结项申请书，申请结项。结项申请书应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的阅历教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。 项目管理部门对结项申请书进行评审，确定是否同意结项，并提交结项评审报告。 10、操作手册等验收文档由谁来写？ 验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。 11、结项后又有新需求或需求变更怎么办？ 根据需要重新考虑立新项目。 12、对于细小需求频繁变更，时间要求又惊慌的需求变更如何应变？ 对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认；重大需求的变更，则必需依据需求变更流程进行限制，提交需求变更申请书，并进行项目组内的需求评审。假如质保员在测试时才觉察需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则肃穆处理。 三、 项目风险限制 1、 合同风险 签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。 预防这种风险的方法是项目建设之初项目经理就需要全面精确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。 2、 需求变更风险 需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损事实上项目建设方也面临巨大的风险。 预防这种风险的方法是项目建设之初就和用户书面商定好需求变更限制流程、记录并归档用户的需求变更申请。 3、 沟通不良风险 项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺当进展的一个特殊重要的因素。 预防这种风险的方法是项目建设之初就和项目各干系方商定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方沟通和沟通、留意培育和熬炼自身的沟通技巧。 4、 缺乏领导支持风险 上层领导的支持是项目获得资源包括人力资源、财力资源和物料资源等的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑。 预防这种风险的方法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。 5、 进度风险 有些项目对进度要求特殊苛刻进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。 预防这种风险的方法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的方法保证工作质量避开返工。 6、 质量风险 有些项目，用户对软件质量有很高的要求，假如项目组成员同类型项目的开发阅历缺乏，则需要亲热关注项目的质量风险。 预防这种风险的方法一般是经常和用户沟通工作成果、品牌管理接受符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、支配和组织严格的独立测试等。 7、 系统性能风险 有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。 预防这种风险的方法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。 8、 工具风险 软件项目开发和实施过程，所必需用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能刚好到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。 预防这种风险的方法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要运用之前一般需要提前一个月左右跟踪并落实工具的到位事宜。 9、 技术风险 在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个特殊重要的因素。项目组确定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际状况而选用一些虽然先进但并非项目所必需且自己又不熟识的技术。假如项目所要求的技术项目成员不具备或驾驭不够，则需要重点关注该风险因素。 预防这种风险的方法是选用项目所必需的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。 10、团队成员实力和素养风险 团队成员的实力包括业务实力和技术实力和素养，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。 预防这种风险的方法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人支配到合适的岗位上。 11、团队成员协作风险 团队成员是否能同心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。 预防这种风险的方法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，接受公允、公正、公开的绩效考评制度，提倡团结互助的工作风气等。 12、人员流淌风险 项目成员特别是核心成员的流淌给项目造成的影响是特殊可怕的人力资源。人员的流淌轻则影响项目进度，重则导致项目无法接着甚至被迫夭折。 预防这种风险的方法是尽可能将项目的核心工作分派给多人而不要集中在个别人身上、加强同类型人才的培育和储备。 13、工作环境风险 工作环境包括办公环境和人文环境的好坏干脆影响项目成员的工作心情和工作效率。 预防这种风险的方法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满意项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。 14、系统运行环境风险 目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的甚至由不同公司承接。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺当实施具有相当大的影响。 预防这种风险的方法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、刚好提示用户等。 15、分包商风险 有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。 预防这种风险的方法一般是指定分包经理全程监控分包商活动、让分包商接受经认可的开发流程、催促分包商刚好提交和汇报工作成果、刚好审计分包商工作成果等。 其次篇：it项目经理岗位职责 一、it项目经理岗位职责 1. 负责制定it部门支配，并监督支配的实施状况; 2. 规划公司数据分析系统并组织实施; 3. 负责对信息管理系统的日常维护及数据平安，建立并完善相应的管理体系; 4. 负责公司erp系统、定制软件系统等业务系统的实施和维护; 5.负责对公司人员进行相关计算机学问的培训; 6. 负责公司it设备的档案归档工作，做到it资源的合理调配利用; 7.负责监督与考核本部门员工的工作状况。 职位要求： 1. 本科以上学历，计算机相关专业毕业; 2. 具有项目阅历的; 3. 对网络、硬件、软件和系统具有比较全面的了解和相识，娴熟操作erp 4. 具有较强的业务分析和系统分析实力; 5. 深化理解网络平安的学问和工具，具有丰富的网络平安阅历; 6. 良好的沟通技巧，高度的责任心及独立解决问题的实力; 二、工程项目经理岗位职责 1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工。 2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施平安经济地运行和建筑、装潢的完好。 3、总结和归纳运行和修理实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性修理支配、更新改造支配且催促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。 4、制定和审定员工培训支配，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素养的培训。 5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、限制全部水、电、煤等的消耗并严格限制修理费用，保证酒店最大限度的节能、节支。 6、根据营业状况和气候及市场能源价格状况，提出节能运行的支配和运行修理费用预算。 7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。 8、主持部门工作例会，协调班组工作。 9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员探讨并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。 10、协作安消部搞好消防、平安工作。 第三篇：IT项目经理岗位职责 软件开发管理体会 从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少胜利的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少学问，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。 软件项目管理是一个浩大而困难的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且困难项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必需加强有效管理。 大家知道，“软件危机起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点: · 项目功能相对较少 ； · 开发人员较少； · 开发周期较短。 小项目看起来比较简洁，比较简洁胜利，人们往往简洁忽视小项目的管理，其实这是一种误会。 据我了解，小项目开发中简洁出现以下问题：: 1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。 往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。 2、没有真正的设计过程 。 开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，探讨一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目微小环节。 这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所探讨的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。 另一个潜在的危险是由于探讨时忽视了某些状况，等大家都按时完成分工任务后，才觉察各个模块组合起来却无法形成一个完好的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。 第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。 3、不经过单元测试而干脆进入系统测试 。 造成这一现象的缘由是每个模块相对比较简洁，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应当用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，干脆用真正的数据来运行几次就行了。 针对以上问题，我认为在开发过程中必需处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。 这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间限制。 一、合理配置人员 首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必需主动融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的看法是大家在充分信任的基础上团结协作，互相关心，主动担当任务, 利用集体的才智获得胜利。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。 合理配备人员是胜利完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当驾驭用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与状况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与状况与实际人员需求差异曲线图。 如人员配置不当，很简洁造成人力资源的奢侈，并延误工期。特别是接受恒定人员配备方案时，在项目的起先和最终都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力缺乏的状况。 为开发人员创建出一个人尽其才的环境也是项目胜利的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作支配上要挖空心事，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理支配人员在恰当的岗位上。 项目负责人是一个团队的核心，其综合素养干脆影响项目的成败。合格的项目负责人具有超群的领导才能和剧烈的科技意识和较强的业务处理实力；具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，细心组织，坚决坚决，灵敏应变，享有信誉；擅长制定支配，解决问题，沟通信息；具有良好的市场意识和交际实力。当然同时满意这些条件比较困难，但是他应当具有实现这些素养的条件，并留意阅历的积累、素养的提高、实力的培育。并能从以下几方面严格要求和培育自己： 以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到宽阔开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。 坚决选择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的状况下，一个正确的选择往往事半功倍。 擅长交际：他必需主动对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至干脆获得源码。这对一个项目争取时间，避开重复工作很重要。 擅长协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必需随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。 擅长制定支配：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟识设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会觉察设计模型中的漏洞，避开了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。 沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通刚好、集思广益、步调一样，才能取得胜利。 二、严格执行软件开发规范 软件开发需要严格依据软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必定失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽视任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要留意依据规范进行。 如前所述，因为开发软件项目规模较小，很简洁忽视规范化，而为所欲为，没有支配，想到哪做到哪，其最终的结果是失去限制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模 小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较简洁。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培育人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。 特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃为所欲为的开发模式。就象工厂工人师傅依据图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾产品。我认为文档应当是开发中阶段ileStone结束的标记，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。 确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分探讨的基础上进行文档的重新修改和审核直到满意项目要求。文档应当是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的才智结晶。 三、重视测试 测试是软件开发中简洁忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员实力信任的基础上，这是很担忧全的。 测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。 我们一般把觉察的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严峻性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或特殊规操作中不行避开的)、严峻(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼法错误或用户运用不便利)。 我们也把觉察的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或运用影响越大其优先级越高。 要完成严格的测试，就必需建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要主动协作，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法觉察的错误。 一般的测试流程应当是： 1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。 2、检查合格后交给该产品对应方向的探讨人员，评价其内容的有效性和真实性。 3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可短暂没有组员)。 4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。 5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改)。 6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获得产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交全部缺陷报告，保证随时驾驭产品的质量状况，并监督测试进度。 7、产品进行到确定阶段后(标记是测试缺陷报告库中全部的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同确定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必需在显著位置标明为测试版字样。 8、稳定期测试期间所觉察的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的看法)共同确定对这些缺陷的处理方式。假如需要改动产品，则重新起先稳定期，否则通过稳定期测试。 9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。 10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑。最终，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。 11、测试中心解散测试小组。 另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查)，并要求写入测试方案中。 测试应当在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际运用的环境相同或相近，因为开发环境和用户运用环境有很大区分的，而开发的产品最终是要交给用户运用的。假如没有方法模拟用户环境，则程序员可能必需自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件协作的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必需开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。 四、时间限制 开发人员最担忧 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖，项目负责人对此一筹莫展，手足无措。开发活动犹如一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避开人力、物力、财力奢侈，要做好项目支配，进行有效的时间限制。 软件项目管理过程起先于项目的支配，在做项目支配时，第一项活动是估算。如今已经运用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目支配活动的基石，而且项目支配又为软件工程过程供应了工作方向，所以我们不能没有支配就着手开发，否则就会陷入误区。 软件项目的进度支配主要是考虑软件交付用户运用的这一段开发时间的支配。进度支配的精确程度可能比本钱估计的精确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补本钱的增加，但进度支配的落空会导致市场机会的丢失或者用户不满足，而且也会导致本钱的增加。因此在考虑进度支配时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理支配工作量，利用进度支配的有效分析方法严密监视软件开发的进展状况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。 在作进度支配时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行状况。因为并行任务是同时发生的，所以进度支配表必需确定任务之间的附属关系，确定各个任务的先后次序和连接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应留意关键路径的任务，这样可以确定在进度支配中应保证的重点。常用的进度支配方法有两种，即甘特图Gantt Chart法和工程网络法。 项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目胜利的定义为，“三赢的项目，才算是真正胜利的项目。三赢包括，用户满足；公司满足；项目参与人员满足。 为用户服务、让用户满足：用户指供应资金并且最终运用项目结果的全部人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、运用，并让用户说好。此为一赢。 让公司满足：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目阅历、学问储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。 让项目参与人员满足：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的激励。还要让供应商深知其设备、软件的运用状况，让项目的胜利成为供应商的胜利，为下一次的更好合作打下基础。 初为开发负责人，需要不断积累阅历，我书写此文目的在于抛砖引玉，争取和大家一同将我们的项目做得更完备。欢迎各位指教。 第四篇：IT部门经理岗位职责 1.负责公司网络基础架构建设和网络环境搭建。2.负责公司电子邮件系统管理。3.负责建立公司信息平安分级管理策略和方案。4.负责IT支持团队的日常管理。 第五篇：IT技术经理岗位职责 岗位： 技术部主管 岗位职责： 作为技术部责任人，主管公司技术部相关工作： 负责公司的技术项目管理：组织人员协作企划部进行项目的评估；根据项目状况制定开发支配并实施，对于项目的进度进行跟踪，对于存在的问题；刚好提出解决方案；项目完成后，进行成果物质量确认；组织人员支持公司市场活动。 负责公司项目的信息收集。 负责公司项目的产品企划的技术支持。 负责公司项目的市场活动的技术支持。 负责公司项目的技术沟通。 负责公司的技术培训。 负责公司IT方面制度的制定及实施 负责公司IT方面财务的支配，执行。 负责组织公司学问库的建立。 负责部门人员的管理和工作指导。 负责向上级领导汇报部门工作。 负责技术部的各项日常事务管理，处理部门突发事务。 关心上级领导制定公司IT方面进展规划，并负责具体实施。负责制定部门“工作支配和“工作目标。 审核公司的技术资料。 审核公司的技术培训资料。 根据公司进展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关进展。 提出公司可执行的项目支配，为领导决策供应参考。 其他职责： 完成上级交办的其它事项。 关心同事完成与有益于公司进展的其它事项。 7月份工作支配： 针对疲乏检测项目与产品供应方进行沟通；驾驭产品开发的进展。 "针对网络字体合作项目与产品供应方进行沟通，了解产品的市场活动支配，根据对方的授权政策，考虑我们是否对其向H公司举荐。 " 针对国内手机预装软件项目根据赵总与H公司的沟通结果进一步处理。 进行公司现有项目的支持：OCR等； 进行公司日常办公的IT支持：网站等； 根据公司进展方向，收集和整理国内外相关信息，汇报相关进展。 根据公司进展方向，提出公司可执行的项目支配，为领导决策供应参考。 Ipad手机点菜系统的开发研讨中，是否进行需要领导明确指示 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第36页 共36页第 36 页 共 36 页第 36 页 共 36 页第 36 页 共 36 页第 36 页 共 36 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