汪胜军非人力资源经理的人力资源培训学习教案.pptx

会计学1汪胜军非人力资源经理汪胜军非人力资源经理(jngl)的人力资的人力资源培训源培训第一页，共64页。我们到底如何我们到底如何(rh)(rh)管理管理-耙子的故事耙子的故事 我我我我曾曾曾曾经经经经指指指指导导导导过过过过一一一一个个个个60606060亿亿亿亿资资资资产产产产的的的的公公公公司司司司。有有有有一一一一天天天天，我我我我和和和和公公公公司司司司的的的的董董董董事事事事长长长长一一一一起起起起走走走走出出出出办办办办公公公公室室室室，经经经经过过过过一一一一位位位位正正正正拿拿拿拿着着着着耙耙耙耙子子子子打打打打扫扫扫扫落落落落叶叶叶叶的的的的管管管管理理理理员员员员身身身身边边边边，她她她她所所所所用用用用的耙子只剩下的耙子只剩下的耙子只剩下的耙子只剩下5 5 5 5根耙爪根耙爪根耙爪根耙爪原先应该有原先应该有原先应该有原先应该有31313131根耙爪的。我停下来问：根耙爪的。我停下来问：根耙爪的。我停下来问：根耙爪的。我停下来问：“请问您在做什么？请问您在做什么？请问您在做什么？请问您在做什么？”“我正要扫这些落叶。我正要扫这些落叶。我正要扫这些落叶。我正要扫这些落叶。”“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。因为他们只拿了这支耙子给我用而已。因为他们只拿了这支耙子给我用而已。因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”“为什么你不找一支好一点的耙子来用？为什么你不找一支好一点的耙子来用？为什么你不找一支好一点的耙子来用？为什么你不找一支好一点的耙子来用？”董董董董事事事事长长长长显显显显然然然然生生生生气气气气了了了了：“我我我我们们们们的的的的储储储储备备备备可可可可以以以以淹淹淹淹死死死死一一一一匹匹匹匹马马马马，可可可可这这这这种种种种事事事事情情情情天天天天天天天天在在在在发发发发生生生生。我我我我们们们们所所所所进进进进行行行行的的的的两两两两个个个个大大大大项项项项目目目目和和和和生生生生产产产产进进进进度度度度都都都都已已已已经经经经落落落落后后后后，眼眼眼眼看看看看资资资资金金金金(zjn)(zjn)(zjn)(zjn)一一一一点点点点点点点点地地地地流流流流失失失失，而而而而今今今今天天天天的的的的事事事事情情情情正正正正好好好好是是是是最最最最好好好好的的的的例例例例证证证证！足足足足见见见见错错错错误误误误出出出出在在在在何何何何处处处处人人人人们们们们总总总总是是是是不不不不断断断断的的的的抱抱抱抱怨怨怨怨，只只只只因因因因为为为为他他他他们们们们觉觉觉觉得得得得巧巧巧巧妇妇妇妇难难难难为为为为无无无无米米米米之之之之炊炊炊炊，连连连连老老老老天天天天都都都都没没没没法法法法帮帮帮帮助助助助他他他他们们们们。这这这这正正正正是是是是我我我我告告告告诉诉诉诉你你你你的的的的，他他他他们们们们缺缺缺缺乏乏乏乏危危危危机机机机意意意意识识识识。如如如如果果果果我我我我们们们们不不不不给给给给他他他他们们们们可可可可用用用用的的的的工工工工具具具具，我我我我们们们们怎怎怎怎么么么么克克克克服服服服这这这这个个个个问问问问题题题题。我我我我要要要要与与与与管管管管理理理理她她她她的的的的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你认为它的主管要承担这个责任吗？你认为它的主管要承担这个责任吗？你认为它的主管要承担这个责任吗？你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。我问。我问。我问。“当然！当然！当然！当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。我问。我问。我问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？这些行动会使您达到您预期的目标吗？这些行动会使您达到您预期的目标吗？这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。我继续问。我继续问。我继续问。我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是。第2页/共64页第二页，共64页。耙子耙子(p zi)的故事的故事问题问题(10(10分钟讨论分钟讨论)1 1、究竟谁应该对耙子的问题负责？、究竟谁应该对耙子的问题负责？2 2、主管应该承担什么责任？、主管应该承担什么责任？3 3、这个组织、这个组织(zzh)(zzh)潜在的问题是什么？潜在的问题是什么？第3页/共64页第三页，共64页。人力资源管理是人力资源管理是企业企业(qy)管理的管理的代名词代名词n二十一世纪(shj)n企业之间的竞争n就是人力资源的竞争n企业为什么要重视企业为什么要重视(zhngsh)人力资源管理人力资源管理第4页/共64页第四页，共64页。研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统资源系统(xtng)(xtng)直接相关的直接相关的成长(chngzhng)的基础l资金l培训(pixn)l技术l外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长曲线战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键第5页/共64页第五页，共64页。高效的高效的HRHR管理管理评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司(n s)“S”(n s)“S”路径路径第6页/共64页第六页，共64页。实现战略人力实现战略人力(rnl)资源管理资源管理价值的关注点价值的关注点第7页/共64页第七页，共64页。基于基于(jy)(jy)战略战略的人力资源管理的人力资源管理系统解决方案系统解决方案组织组织(zzh)管理体系管理体系企企业业(qy)战战略略目目标标人力资源管理人力资源管理绩绩效效管管理理人人才才规规划划培培训训开开发发薪薪酬酬管管理理素素质质管管理理职能结构职能结构职类职种职类职种职位分析职位分析职位评估组织结构组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依依据据基础基础企业文化和价值理念企业文化和价值理念素质模型素质模型职位评估职位评估第8页/共64页第八页，共64页。战略人力(rnl)资源管理的管理视角第9页/共64页第九页，共64页。理绩效n定工作(gngzu)n选对人经理人力资源经理人力资源管理的三大管理的三大(sn d)运营核心运营核心第10页/共64页第十页，共64页。确认确认(qurn)(qurn)人力人力需求需求招聘招聘(zhopn)(zhopn)管理管理(gunl)(gunl)新员工的融入新员工的融入发展员工职涯发展员工职涯/规划规划轮调管理轮调管理管理薪酬和管理薪酬和福利福利管理员工分工管理员工分工评估雇员评估雇员提供员工提供员工训练训练人事管理人事管理处理工资处理工资财务财务管理员工技能管理员工技能调整薪资调整薪资报表报表/分析分析定岗定编定岗定编建立和管理人建立和管理人力资源项目力资源项目/政政策策管理员工关系管理员工关系整合的整合的SAPSAP人力资源流程人力资源流程定岗定编是人力资源管理的基础定岗定编是人力资源管理的基础第11页/共64页第十一页，共64页。组织组织(zzh)结构设计原则结构设计原则u组织结构必须支持公司的整体发展战略u组织结构简洁、高效(o xio)与灵活u部门的设置应有明确职责划分和汇报关系u有利于建立贴近市场/客户的运作机制u有利于建立起信息与知识共享的学习型组织u能够充分考虑人力资源现状与发展的要求第12页/共64页第十二页，共64页。物流信息流市场需求管理(gunl)“主计划(jhu)”管理供货管理(gunl)市场销售管理库房&运送流程支流程支持持供应商供应商市市场场客户客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品组织结构应分工明确，协调有序组织结构应分工明确，协调有序组织流程分析组织流程分析生产管理生产管理物流控制物流控制物流控制物流控制第13页/共64页第十三页，共64页。营运营运(yn yn)职能职能生产生产(shngchn)(shngchn)管理管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理物控管理(gunl)(gunl)采购库存发货/运输计划管理计划管理营销职能营销职能行政支持行政支持核心职能讨论核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持 IT支持行政支持第14页/共64页第十四页，共64页。组织结构组织结构(jigu)(jigu)是设计出来，而不是画出来的是设计出来，而不是画出来的董事会董事会总经理总经理物控管理物控管理(gunl)(gunl)生产生产(shngchn)(shngchn)管理管理营销部营销部财务部行政部人力资源部总工总工制造/(研发)市场/销售职能服务第15页/共64页第十五页，共64页。生产生产(shngchn)(shngchn)管理管理总经理总经理工艺室成型车间印刷车间设备(shbi)管理质量(zhling)管理生产计划/协调管理横向联系横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理组织结构是设计出来，而不是画出来的组织结构是设计出来，而不是画出来的制造管理市场营销市场营销物控管理物控管理第16页/共64页第十六页，共64页。岗位名称岗位名称所属部门所属部门直接上级直接上级岗位分类岗位分类岗位编号岗位编号直接下级直接下级序号序号岗位职责岗位职责工作任务工作任务工作标准工作标准工作流程工作流程123-10考核指标：考核指标：工作工作关系关系内部联系内部联系外部联系外部联系胜任胜任素质素质要求要求专业专业素质素质学历学历/专业专业/职称职称工作经验工作经验专业知识专业知识/技能技能通用通用能力能力素质素质名称名称等级等级核心核心素质素质名称名称等级等级岗位规范化管理手册(shuc)（范本）第17页/共64页第十七页，共64页。岗位规范化管理(gunl)手册岗位名称岗位名称客户经理所属部门所属部门客户服务股直接上级直接上级股长岗位分类岗位分类业务类营销系列岗位编号岗位编号直接下级直接下级序号序号岗位职责岗位职责工作任务工作任务工作标准工作标准工作流程工作流程1销售管理负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功；订单预测操作流程2客户管理负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；“双千”信息员反馈信息流程负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；4新品牌推广负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；新品牌培育工作流程5客户拜访与市场调查负责制定客户访问计划书按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向；5.1B客户拜访标准5.2B市场调查标准5.1L客户经理拜访流程；5.2L社会库存调查流程6订单管理负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；9基础管理负责填写动销台帐、专卖管理监督服务手册和“三员”互控日记录分析报告；零售客户档案日常维护工作流程11其他工作完成上级领导交办的其它工作。客户经理范例客户经理范例(fnl)第18页/共64页第十八页，共64页。理绩效n定工作(gngzu)n选对人经理人力经理人力(rnl)资源资源管理的三大运营核管理的三大运营核心心第19页/共64页第十九页，共64页。产生高绩效产生高绩效的素质的素质(szh)特征特征n n盖洛普的观点：选对人比培养人重要n n微软的观点：微软员工所取得的成功主要(zhyo)得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。第20页/共64页第二十页，共64页。经理人的知经理人的知人善任人善任(zh rn shn rn)定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。用的过程。核心：通过选拔实现核心：通过选拔实现“人人岗岗”匹配匹配依据依据(yj)(yj)：岗位工作定义：岗位工作定义目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，能够在企业相对稳定地工作的员工。能够在企业相对稳定地工作的员工。意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。第21页/共64页第二十一页，共64页。作出高质量的人事作出高质量的人事(rnsh)决策至关重决策至关重要但难度很大要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于来，平均成功率不大于0.3330.333：在多数情况：在多数情况(qngkung)(qngkung)下，三分之一的下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Peter DruckerDrucker第22页/共64页第二十二页，共64页。素质素质素质素质(szh)(szh)是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿(yyun)行动(xngdng)结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度在任用中要识别的人员素质在任用中要识别的人员素质第23页/共64页第二十三页，共64页。素质如何有效素质如何有效驱动驱动(q dn)绩效的实现绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及(yj)(yj)(yj)(yj)知识与技能等都决知识与技能等都决知识与技能等都决知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式 素质构成要素之间则素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影碍表象部分的方式，影响素质作用响素质作用(zuyng)(zuyng)于于行为的过程乃至结果。行为的过程乃至结果。第24页/共64页第二十四页，共64页。素质洋葱模型素质洋葱模型:我们我们为何为何(wih)要注重要注重慧眼识珠慧眼识珠?Skills 技能(jnng)Self-Image 自我(zw)形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得第25页/共64页第二十五页，共64页。等式的等式的重新重新(chngxn)修修正正合适的素质合适的素质(szh)(szh)（适合做什么）（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：高绩效（做了什么），其中：合适的素质合适的素质(szh)(szh)（适合做什么）（适合做什么）=强动机强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备知识与技能必备知识与技能高能力高能力 =高绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效第26页/共64页第二十六页，共64页。完善的任职(rn zh)资格系统是知人善任的基本依据知识(zh shi)与经验1 1技 能2 2特质(t zh)3 3行 为4 4q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1-人际关系技能 2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力 5-学习能力(A)6-其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。第27页/共64页第二十七页，共64页。人力资源经人力资源经理任职理任职(rn zh)资格资格(节节选选)学历学历本科及以上专业专业人力资源、劳动经济等专业工作经历工作经历六年以上人力资源专业工作经历，三年以上相当职位工作经历。证书要求证书要求无专业知识专业知识1、通晓人力资源的专业知识（组织设计、薪酬管理、绩效管理、人才测评、培训开发、职业生涯发展、员工关系等知识）；2、掌握管理心理学及教育心理学知识；3、熟悉劳动与社会保障法律法规知识。技能技能领导能力影响能力监控能力沟通能力教练能力21211自信自信期望取得成功，并对组织产生积极影响，不要害怕以往的错误，在不失自尊的情况下接受反馈，找到含风险因素的新的挑战。充满活力充满活力通过表现出兴奋、创造性、动力、目的来展示个人高度的热情和献身精神，从而影响他人参与到其中来。顾客至上顾客至上与各个方面进行协商来评估需求，建立起一个各方受益的目标，各方在计划和优先权的取舍上合伙来取得顾客满意。正直在所以事务的出来上都保持着高度的道德感、诚实、直率、公正、真诚、坚守价值观，即使面对无足轻重的问题不轻易用公司的价值观妥协。第28页/共64页第二十八页，共64页。招聘常用招聘常用(chn yn)测试方法一测试方法一:笔试笔试笔试：考核笔试：考核(koh)应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。达能力等素质及能力的差异。特点：考试(kosh)取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人员选拔的其他方法与运用员选拔的其他方法与运用第29页/共64页第二十九页，共64页。招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二:心理心理(xnl)测试测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托(witu)专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；第30页/共64页第三十页，共64页。心理测试心理测试(csh)1：个性测验：个性测验n n个性是指一个人比较稳定的心理活个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础展才能，有效完成工作的基础(jch)。个性可以包括性格、兴。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。趣、爱好、气质、价值观等等。n n个性测试又称性格测试、人格测试，个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。的人格特征的过程。n n常用工具常用工具n n大五人格测验：情绪稳定性（大五人格测验：情绪稳定性（N）、）、外向性（外向性（E）、开放性（）、开放性（O）、愉）、愉悦性（悦性（A）、自觉性（）、自觉性（C）n n加州青年人格问卷加州青年人格问卷第31页/共64页第三十一页，共64页。心理测试心理测试(csh)2：职业兴趣测试：职业兴趣测试(csh)了解一个人的兴趣方向以及兴趣序了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的试者对各种兴趣项目的“是是”或或“否否”选择，或依据受试者排列出的兴趣选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。某一种工作做出判断。用途用途(yngt)员工的生涯规划员工的生涯规划人员选择人员选择第32页/共64页第三十二页，共64页。n n测定从事某种特殊工作所具备的测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测某种潜在能力，预测(yc)其在某其在某职业领域内成功和适应的可能性，职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作判断适合何种工作n n什么样的职业适合某人；为胜任什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适某职位，什么样的人最合适特殊(tsh)职业能力 specific competence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平(shupng)、或从事某特定职业的人才普通能力 general competence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。心理测试心理测试3：能力测试：能力测试第33页/共64页第三十三页，共64页。优点优点深入地了解应聘者的能力和兴趣深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同如果选出来的所有员工都具备相同(xin tn)(xin tn)的特征，团队成员便没有差异性的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强对心理测试对心理测试(csh)(csh)的评价的评价第34页/共64页第三十四页，共64页。招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三:情景情景(qngjng)模拟模拟n n根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力力力力n n适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员n n测试的能力测试的能力测试的能力测试的能力n n语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力n n组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建(z(z jin)jin)n n事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a第35页/共64页第三十五页，共64页。情景模拟情景模拟1：公文：公文(gngwn)处理模拟法处理模拟法n n情景模拟中用得最多、也是最重情景模拟中用得最多、也是最重要要(zhngyo)的考评方法之一。的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方被证明是有效的管理干部测评方法法n n要求应聘者阅读和处理文件、备要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材查报告、请示报告等一系文字材料。料。n n根据公文的数目和难度，规定完根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。后与别人讨论。n n对被试的计划、组织、分析、判对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。断、决策、文字等能力进行评价。第36页/共64页第三十六页，共64页。情景情景(qngjng)模拟模拟2：无领导小组讨论：无领导小组讨论一组被试者开会讨论一个实际经营一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通响，以及每个人的领导能力和沟通(gutng)技术如何，以便了解应技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。评方法。可以用于评价管理者的语言表达能可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。力、反应的灵敏性等。第37页/共64页第三十七页，共64页。情景情景(qngjng)模拟模拟3：角色扮演：角色扮演n n要求被试者扮演一个特定要求被试者扮演一个特定(tdng)的管理角色来处理日常的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。和潜在能力的一种测试方法。n n是管理人员素质评价的一个重要是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和制能力、处理各种问题的技巧和方法等。方法等。第38页/共64页第三十八页，共64页。情景(qngjng)模拟4：仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力(nngl)进行全面的科学评价。第39页/共64页第三十九页，共64页。理绩效n定工作(gngzu)n选对人经理人力资源经理人力资源管理的三大管理的三大(sn d)运营核运营核心心第40页/共64页第四十页，共64页。绩绩效效管管理理(gunl)循循环环流流程程图图组织目标分解工作单元职责绩效计划P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估C1问题分析2绩效评估绩效反馈A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行D1监督与提醒2指导与反馈结果运用A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案认识绩效(j xio)管理第41页/共64页第四十一页，共64页。传统传统(chuntng)绩效考核的缺失绩效考核的缺失 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果(ji gu)。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果(ji gu)如何与工资挂钩？许多企业都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些要求(yoqi)完成的表格和评分，而忽视了系统背后的真正目的。第42页/共64页第四十二页，共64页。种种 得得 瓜瓜 瓜瓜 绩效绩效(j xio)胜任胜任(shngrn)素质素质经理要以员工素质提升为核心考虑绩效管理运作,这也是蕴含在绩效管理背后(bihu)的真正目的第43页/共64页第四十三页，共64页。通过胜任素质的管理改进人员绩效通过胜任素质的管理改进人员绩效,是个人和公司是个人和公司(n s)(n s)的双赢的双赢胜任(shngrn)素质与绩效的关系个人个人(grn)特征特征具体行为具体行为工作结果工作结果意愿意愿行动行动结果结果个性价值观、内驱力其它个人特征知识技能能力产品数量与质量客户满意度新技能掌握速度第44页/共64页第四十四页，共64页。绩效目标绩效目标(mbio)与胜任素质与胜任素质 绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期(dun q)目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。第45页/共64页第四十五页，共64页。启发启发(qf)改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成工作或任务(rn wu)所必须拥有的素质。绩效管理系统要想成功必须包括两个核心(hxn)部分：1、一组明确的绩效目标；2、对如何达成这些目标的清晰的解释。第46页/共64页第四十六页，共64页。类别类别序号序号核心核心项目项目衡量指标衡量指标权重权重考核标准考核标准计算计算公式公式年度年度开始开始日期日期年度年度结束结束日期日期完成完成情况情况自评得自评得分分上级主管上级主管评分评分最终得分最终得分KPI指标重点工作共性指标总分说明每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的1.2倍，最低得分为0分。签名日期被考核人直接上级隔级上级总裁签名日期签名日期签名日期签章日期合约期初合约期末年度绩效年度绩效(j xio)(j xio)合约合约 部门(bmn)：负责人：合约期限：年 月 日 年 月 日第47页/共64页第四十七页，共64页。序序号号工工作作项项目目工作计划工作计划项目衡量项目衡量完成标准完成标准权重权重考核标考核标准准季度季度开始开始时间时间季度季度结束结束时间时间年度年度开始开始时间时间年度年度结束结束时间时间完成完成情况情况自评自评得分得分直接上直接上级得分级得分绩效管理绩效管理委员会委员会综合评定综合评定 部门第部门第 季度季度(jd)(jd)绩效目标考核表绩效目标考核表第48页/共64页第四十八页，共64页。岗位岗位(gng wi)(gng wi)年度绩效考核年度绩效考核表表类类别别序序号号核心项目核心项目衡量指标衡量指标权重权重考核考核标准标准计算计算公式公式年度年度开始开始日期日期年度年度结束结束日期日期完成情完成情况况自评自评得分得分直接上级直接上级评分评分部门负部门负责人责人KPI指标重点工作总分说明每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的1.2倍，最低得分为0分。部门(bmn)：岗位：姓名：日期：年 月 日 年 月 日被考核人签字：日期(rq)：部门主管签字：日期(rq)：第49页/共64页第四十九页，共64页。序号工作项目工作计划项目衡量完成标准权重完成措施月度开始时间月度结束时间年度开始时间年度结束时间完成情况存在问题改进措施自评得分直接上级评分部门负责人评分 序号变更后的工作计划权重完成措施月度开始时间月度结束时间年度开始时间年度结束时间完成情况存在问题改进措施自评得分直接上级得分部门负责人评分 岗位岗位_月度月度(yud)(yud)计划计划考核表考核表填表人：部门：职位：直接主管(zhgun)：填写日期：2009年 月 日 第50页/共64页第五十页，共64页。经理人在绩效管理中必须经理人在绩效管理中必须(bx)关注两个主要的目标：关注两个主要的目标：1、帮助员工实现(shxin)特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发