人力资源经典实用课件员工素质模型建立优秀课件.ppt

人力资源经典实用课件员工素质模型建立第1页，本讲稿共96页主要内容n第一部分：素质研究n第二部分：素质与绩效关系研究n第三部分：素质模型建立n第四部分：素质模型举例n第五部分：素质模型案例研究第2页，本讲稿共96页第一部分 素质研究第3页，本讲稿共96页素质的提出为什么要关注素质?n企业是选对人重要还是培养人重要?n哪些是决定与影响个人绩效的因素？n个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？第4页，本讲稿共96页选对人重要还是培养人重要？n 盖洛普的观点：选对人比培养人重要n 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。n 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低n 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。第5页，本讲稿共96页微软的素质观n 选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应第6页，本讲稿共96页n 麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence,1973年n 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence“素质”的提出第7页，本讲稿共96页n Dubois，1993年n“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力n 素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。“素质”的提出第8页，本讲稿共96页n美国薪酬协会（The American Compensation Association）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。nSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。“素质”的提出第9页，本讲稿共96页n汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。“素质”的提出第10页，本讲稿共96页“素质”的提出n美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。第11页，本讲稿共96页n 素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“素质”定义第12页，本讲稿共96页对“素质”定义的解析n 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。n 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。第13页，本讲稿共96页对“素质”定义的解析n 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。n 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。第14页，本讲稿共96页对“素质”定义的解析n 绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。第15页，本讲稿共96页 素质的提出 概念的总结n Competence/Competences 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力n Competency/Competencies：强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干第16页，本讲稿共96页 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素n构成素质的有哪些因素？n这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？第17页，本讲稿共96页 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能第18页，本讲稿共96页素质冰山模型n n 技能 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n n 知识 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n n 社会角色 社会角色：指一个人留给大家的形象。n n 自我形象 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n n 品质 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n n 动机 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。n 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表 表象 象潜 潜层 层第19页，本讲稿共96页素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得第20页，本讲稿共96页洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能 n促进团队n 交流n 影响n 战略领导n 网络n 演讲n 资源管理n 专业n 增进创造力和 知识自我认知/社会角色 n客户导向n 商业导向n 建立关系n 结果导向n 社团导向n 企业家定位 个性/动机n成果驱动n 分析型思考n 概念型思考n 主动行为n 弹性n 判断力n 系统思考n 学习能力第21页，本讲稿共96页对素质构成要素的解析n 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。n 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第22页，本讲稿共96页个体素质特征的生理构造机理n基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。第23页，本讲稿共96页大脑优势与能力、偏好大脑优势兴趣偏好弱 动机 强低 能力 高第24页，本讲稿共96页大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑 右下脑右上脑A 象限B 象限 C 象限D 象限分析家组织家梦想家交际家第25页，本讲稿共96页大脑优势与优势剖面棋格图 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感ABDC左脑型右脑型边缘型大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCDn 四个不同的本体 全脑模型 大脑优势剖面棋格图ABCD概念和构造的基础行为上的表现范例第26页，本讲稿共96页如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应第27页，本讲稿共96页几种错配的情况ABCD ABCDABCDABCD护士平均图形 病理师平均图形人事错配的护士 人事错配的病理师第28页，本讲稿共96页第二部分 素质与绩效关系研究第29页，本讲稿共96页素质如何驱动高绩效的形成n素质如何驱动高绩效的形成？n个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？第30页，本讲稿共96页安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质第31页，本讲稿共96页第32页，本讲稿共96页素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效素质 行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。第33页，本讲稿共96页素质与行为的驱动关系举例素 质动机 试图表现得更出色。个性 很外向而且是团队的一份子。自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为 能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。第34页，本讲稿共96页高绩效与素质特征（华为公司）类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表第35页，本讲稿共96页素质与绩效 个人、团队、组织（知 识，技能&才干）（团 队 知 识，技能&才干）（人 力 资 源/技 术/组织结构资源）（方式/方法）（共 享 价 值 观、信念、态度和行为）（团队合作）利 润 率；客 户满 意 程 度；市场份额 结 果：数 量、质量生 产 率；收益率投 投 入 入 转换（过程）转换（过程）产 产 出 出 潜在绩效 潜在绩效 行为绩效 行为绩效 结果绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第36页，本讲稿共96页素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为素质模型驱动战略目标的达成第37页，本讲稿共96页组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第38页，本讲稿共96页 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力组织的战略要求 员工的职业需求n组织的战略目标；n为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；n为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；n要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：n 调适并认同组织的核心价值观；n 发育并强化核心专长与技能；n 规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第39页，本讲稿共96页第三部分 素质模型构建第40页，本讲稿共96页素质模型的构建n素质模型的构成n企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性n建立素质模型的流程与方法第41页，本讲稿共96页构建素质模型基本原理n辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。第42页，本讲稿共96页第43页，本讲稿共96页素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3 1n 选定职位n 选择绩优人员n 行为事件访谈n 收集数据、信息归类与编码n 提炼素质项目n 描述素质特征n 建立素质模型n 对素质模型进行评估与验证n 选择标杆企业进行比较n 确认素质模型n 战略性人才规划n 人员甄选调配n 绩效管理n 薪酬管理n 培训开发n 职业生涯规划n 继任者计划战 略第44页，本讲稿共96页n准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）n收集数据（用BEI或其他方法）n数据分析一般性操作步骤第45页，本讲稿共96页全面的建模方法1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6n销售量、利润n管理风格n客户满意度等n一般经理n优秀经理nBEIn问卷调查n评价中心n专家评议组n访谈结果编码n调查问卷分析n确定competency项目n确定等级n描述等级nBEIn问卷调查n评价中心n专家评议组分析和确定competency的过程第46页，本讲稿共96页分析和确定competency 的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5n 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍n 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序n 创造融洽和谐的谈话气氛n 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系n 获得代表性事件的初步信息n 以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件n 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征n 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认n 整理访谈记录n 编写访谈报告第47页，本讲稿共96页一、素质研究与开发n 1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。第48页，本讲稿共96页素质研究与开发n 2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。n 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。第49页，本讲稿共96页素质研究与开发n 3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？第50页，本讲稿共96页素质研究与开发n 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。第51页，本讲稿共96页行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。第52页，本讲稿共96页n 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？n 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点第53页，本讲稿共96页n具体（specific）n可观察(observable)n情境(context)n结果(consequence)关键事例的特征第54页，本讲稿共96页关键事件访谈法的STAR 工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？第55页，本讲稿共96页BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较第56页，本讲稿共96页第57页，本讲稿共96页n编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典分析和确定competency 的过程第58页，本讲稿共96页素质的编码与提取 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为 素质第59页，本讲稿共96页第60页，本讲稿共96页其他分析和确定competency 的方法n专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式第61页，本讲稿共96页二、以素质辞典为基本元素的素质模型n素质辞典是什么?n如何通过素质辞典构建企业素质模型?第62页，本讲稿共96页素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族 影响力族管理族 认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第63页，本讲稿共96页素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第64页，本讲稿共96页成就导向的级别定义(1)A.6A.8进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。A.0 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3 A.目标的设定 行为描述 级别第65页，本讲稿共96页成就导向的级别定义(2)C.主动程度（要求目标的设定在A.3 以上）影响一个大型组织的绩效。影响某一产业的效益。影响一个部门的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6B.7B.4B.1B.3B.5 B.影响的范围（要求目标的设定在A.3 以上）行为描述 级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。C.2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.3C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。没有任何创新。C.0第66页，本讲稿共96页素质辞典与企业素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型第67页，本讲稿共96页素质辞典举例n 成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做 过的事（体现创新性）。第68页，本讲稿共96页具有成就动机素质的人如是说 某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”第69页，本讲稿共96页具有成就动机素质的人如是说 某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是 很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已”某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高”第70页，本讲稿共96页二、素质模型评估与确认n与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。n选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。第71页，本讲稿共96页确认后的素质模型的特点素质模型 素质模型第72页，本讲稿共96页三、素质模型的应用举例n素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？n素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？第73页，本讲稿共96页企业战略目标绩效管理薪酬管理 培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。第74页，本讲稿共96页1、素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价n 归纳整理被评者的素质分析结果；n 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。n 选择与使用合适的工具与方法；n 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。n 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。n 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。n 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标n 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。第75页，本讲稿共96页2、素质模型与胜任力评价了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。在职者档案 在职者档案n n 过往履历 过往履历n n 工作绩效表现 工作绩效表现专业能力要求 专业能力要求n n*Lever 2 Lever 2n n*Lever 1*Lever 1n n*Lever 3*Lever 3专业能力测评工具选择 专业能力测评工具选择情景测试 情景测试专业试题测试 专业试题测试专业机构测试 专业机构测试个人档案 个人档案n n n n 关键行为访谈法 关键行为访谈法n 能力测评结果 能力测评结果层级 层级1 1层级 层级2 2层级 层级3 3层级 层级4 4能力一 能力一能力二 能力二 能力三 能力三 能力四 能力四 能力五 能力五能力差距!岗位能力要求 岗位能力要求 实际能力测评结果 实际能力测评结果示例 示例第76页，本讲稿共96页素质模型与胜任力评价n 根据岗位素质模型，确定需要对任职者进行测评的素质要项。涉及相应案例及活动。n 在评价中心技术的设计过程中，确定每一案例、讨论或扮演活动对应于评价哪些因素是关键的。n 在具体实施潜能评价时，专业人员观察被评者的语言、动作、表情和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的关系，并由此归纳与整理出被评者的素质特征。n 专业人员根据被评者在每项活动中的具体行为表现，归纳整理出被评者的胜任力评价结果，并撰写出相应的评价报告。n 依据胜任力评价结果及相应的职位素质要求之间的差距能力差距，开展基于素质的人力资源管理工作，进行相应的职业生涯选择、培训开发。第77页，本讲稿共96页3、基于素质的人员招聘甄选n依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。n基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。n素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。第78页，本讲稿共96页基于素质的招聘甄选n 让适合的人做适合的事n明确招聘甄选对人的素质要求n建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标n 确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道n 选择合适的媒体或招募中介机构n内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。n 明确关键的专业技能素质与通用素质要求n界定特定职位的素质等级n 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化n因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选n 计划并执行面试n使用适当的评价工具作出甄选决策第79页，本讲稿共96页第四部分 素质模型举例第80页，本讲稿共96页素质模型举例n技术人员通用素质模型n企业家通用素质模型n专业支持服务人员的素质模型n销售人员通用素质模型n新一代HR管理者的素质模型第81页，本讲稿共96页新一代HR管理者的角色提高员工满意度，增强员工忠诚感与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持员工服务提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践变革的推动者提高组织人力资源开发与管理的有效性运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询专家（顾问）将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案战略伙伴结果行为角色第82页，本讲稿共96页新一代HR管理者的素质结构战略贡献HR实施n 员工管理n 学习n 开发n 组织设计n 测量/奖励个人魅力n 人际能力n 沟通n 获得结果业务知识n 价值链n 核心价值观n 劳工关系HR技术n 文化管理n 战略决策n 快速变革n 市场导向第83页，本讲稿共96页III-1HR管理者素质模型对业务的了解个性特征掌握人力资源管理的专业化能力变革与流程管理了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经营管理团队的成员倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充满信心业务伙伴价值创造 职能型专家第84页，本讲稿共96页III-1HR管理者素质模型对业务的了解个性特征掌握人力资源管理的专业化能力变革与流程管理n 商业敏锐性n 客户导向n 对外关系管理业务伙伴价值创造 职能型专家 组织设计 招聘甄选 激励预报酬 危机、冲突处理.学习 员工关系管理 沟通n 公司价值观n 值得信赖n 判断力n 勇气与自信n 质量管理n 倡导变革n 流程、效率导向n 组织精简第85页，本讲稿共96页第五部分 素质模型构建举例第86页，本讲稿共96页案例：企业素质模型的建立与应用n 背景 一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环境下，客户满意度有所下降。经过调查与研究，该公司的管理层认识到，造成这种现象的原因在于该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户（Customer-Focused），这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。该公司管理层决定改组公司现有组织的结构和流程设置，成立“客户中心”（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，要保证及时满足客户需求。关键问题：如何在原有的员工队伍中挑选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。首先要确定一句什么标准来选拔员工，担任客户团队的领导岗位。第87页，本讲稿共96页企业素质模型的建立与应用n如何建立competency模型 确定思路：兼顾数据收集的质量与时间的紧迫性，在数据收集阶段以专家小组为主，BEI为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证第88页，本讲稿共96页企业素质模型的建立与应用n项目进展 高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程 组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现 对数名优秀员工进行行为事件访谈 将前三个环节所搜集的数据、信息及意见分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库，形成competency模型初稿第89页，本讲稿共96页“客户中心”成员素质模型与他人相处n 影响他人n 组织理解力n 创建人际关系相关内驱力n 成就导向达成业务目标n 计划与组织n 客户服务第90页，本讲稿共96页competency 模型的验证、测评n类似岗位的员工参与验证、测评competency模型 讨论competency模型的分级 是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别之间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明第91页，本讲稿共96页competency 模型的验证、测评n 验证举例：领导力 二级行为 确保所有员工了解必要的信息，或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 三级行为 采取具体行动促使团队成员达到最佳状态（如聘用、解雇、培训、奖励等）能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当构架等）n二级三级行为的差异单向沟通和信息传递双向沟通和信息传递第92页，本讲稿共96页Competency 评测中心的设计n 有了Competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者Competency评测中心 根据Competency模型，运用各种考察手段，评测出相关人员Compe