珠宝行业企业人员招聘与配置22744.pptx

企业人员招聘与配置企业人员招聘与配置企业人员招聘与配置企业人员招聘与配置讲师：张国君（讲师：张国君（GodwinGodwin）电话：电话：33128236/34804066/1392510153633128236/34804066/13925101536E-mail:E-mail:世界上的任何组织，无论大小，也无论其所处何处，若想维系其生存与发展，就必须不断与周围环境、组织和社会进行物质、能量和信息的交换，其作用就如同我们身体里的“血液”一样。招聘者警示：招聘者警示：招聘了不该招聘的人，拒绝了不该拒绝的人。第一节第一节 招聘需求分析招聘需求分析何谓招聘？何谓招聘？企业为了发展的需要，根企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任员吸引到企业一定岗位任职的过程。职的过程。补充补充有效招聘的要件有效招聘的要件申请者职位匹配申请者职位匹配申请者组织匹配申请者组织匹配职位组织匹配职位组织匹配时间方式结果匹配时间方式结果匹配时间时间结结果果申请者申请者职位职位组织组织方式方式招聘环境分析招聘环境分析外外部部环环境境经济条件经济条件经济条件经济条件（人们对产品及服务需求（人们对产品及服务需求量的增减等影响）量的增减等影响）劳动力市场劳动力市场劳动力市场劳动力市场（劳动力数量及素质（劳动力数量及素质影响）影响）法律法规法律法规法律法规法律法规（熟悉国家及地方法律（熟悉国家及地方法律法规，避免或减少企业损伤）法规，避免或减少企业损伤）内内部部环环境境企业战略规划和发展计划影响企业战略规划和发展计划影响企业战略规划和发展计划影响企业战略规划和发展计划影响人力资源管理任务人力资源管理任务人力资源管理任务人力资源管理任务企业财务预算影响人员需求企业财务预算影响人员需求企业财务预算影响人员需求企业财务预算影响人员需求招聘环境分析招聘环境分析续上续上人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析考虑因素考虑因素 1 1、人员自然流矢：退休、辞、人员自然流矢：退休、辞 职、解聘、意外死亡等；职、解聘、意外死亡等；2 2、人员与岗位的配合以及人、人员与岗位的配合以及人 员之间的协调。员之间的协调。人力资源配置状况分析人力资源配置状况分析一、人力资源总量配置分析一、人力资源总量配置分析 1、动作与时间研究、动作与时间研究 标准时间标准时间 一天目标生产量一天目标生产量所需人力所需人力 每人明日工作时间每人明日工作时间一、人力资源总量配置分析一、人力资源总量配置分析 2、工作分析、工作分析 每月工作总量每月工作总量所需人力所需人力 （每人明日工作时间休息时间）（每人明日工作时间休息时间）每月工作天数每月工作天数续上续上二、人力资源结构配置分析二、人力资源结构配置分析使用类别使用类别使用类别使用类别非熟练非熟练非熟练非熟练工人工人工人工人熟练熟练熟练熟练工人工人工人工人技技技技工工工工职职职职员员员员工程工程工程工程技术技术技术技术人员人员人员人员专业专业专业专业管理管理管理管理人员人员人员人员管理管理管理管理人员人员人员人员待待待待分分分分配配配配资源类别资源类别资源类别资源类别人数人数人数人数7878582582200200 1001005050757535355 5非熟练工非熟练工非熟练工非熟练工人人人人50505050熟练工人熟练工人熟练工人熟练工人6006002828572572技工技工技工技工2002008 8192192职员职员职员职员100100100100工程技术工程技术工程技术工程技术人员人员人员人员60602 28 85050专业管理专业管理专业管理专业管理人员人员人员人员808075755 5管理人员管理人员管理人员管理人员35353535三、人力资源质量配置分析三、人力资源质量配置分析1 1、工作难度与人员能力水平关系、工作难度与人员能力水平关系 工作能力工作能力 业务知识业务知识 技术水平技术水平2 2、人员素质的高低与职位匹配的关系、人员素质的高低与职位匹配的关系四、人与工作量配置分析四、人与工作量配置分析1.0人人人人力力力力配配配配置置置置.负负负负荷荷荷荷率率率率A AB BC CD DE E(A、B、C、D、E 分别代表五道工序分别代表五道工序)五、人员使用效果分析五、人员使用效果分析能力低能力低绩效高绩效高能力高能力高绩效高绩效高能力低能力低绩效低绩效低能力高能力高绩效低绩效低工工作作绩绩效效个人能力个人能力招聘需求确定招聘需求确定1 1、企业人员自然减员、企业人员自然减员2 2、组织机构调整及企业业务变化、组织机构调整及企业业务变化3 3、企业现有人力资源配置不合理、企业现有人力资源配置不合理第二节第二节 招聘准备招聘准备第一单元第一单元 工作分析和工作分析和 胜任能力分析胜任能力分析工作分析的基本流程工作分析的基本流程一、准备阶段一、准备阶段1、确定目标和重点、确定目标和重点2、制定总体实施方案（包括建立工作小、制定总体实施方案（包括建立工作小 组，分析收集信息，时间安排等）组，分析收集信息，时间安排等）3、收集和分析有关资料（如组织机构，、收集和分析有关资料（如组织机构，工作流程，部门职能等）工作流程，部门职能等）二、实施阶段二、实施阶段1、与有关人员进行沟通、与有关人员进行沟通2、制定具体实施计划、制定具体实施计划3、实际收集和分析有关信息、实际收集和分析有关信息三、结果形成阶段三、结果形成阶段1、与有关人员审核、确认工作信息、与有关人员审核、确认工作信息2、形成职务说明书、形成职务说明书3、形成任职条件说明、形成任职条件说明四、应用与反馈阶段四、应用与反馈阶段1、培训有关人员如何使用职务说、培训有关人员如何使用职务说 明书明书2、使用职务说明书过程的反馈与、使用职务说明书过程的反馈与 修改修改确定工作分析的目标和重点确定工作分析的目标和重点工作分析工作分析员工员工招聘招聘确立绩效确立绩效考核标准考核标准制定制定薪酬薪酬体系体系培训与开发培训与开发工作分析方法的选择工作分析方法的选择观观察察法法面面谈谈法法调调查查问问卷卷法法工工作作日日志志工工作作实实践践典典型型事事件件法法根据目标、岗位特点、实际条件选择根据目标、岗位特点、实际条件选择工作说明书的编写工作说明书的编写一、内容一、内容 工作标识（名称、编号、部门、工作位置、说工作标识（名称、编号、部门、工作位置、说 明书编写日期）明书编写日期）工作综述（工作总体性质描述）工作综述（工作总体性质描述）工作活动和程序（工作任务、责任、流程及与工作活动和程序（工作任务、责任、流程及与 相关部门的沟通关系等）相关部门的沟通关系等）工作条件和物理环境（工作地温度、光线、安工作条件和物理环境（工作地温度、光线、安 全措施等）全措施等）一、内容一、内容 社会环境（工作中的人数，需要与配合社会环境（工作中的人数，需要与配合 部门之间的人际关系等）部门之间的人际关系等）工作权限（决策权限、监督权限及资金工作权限（决策权限、监督权限及资金 预算权限等）预算权限等）绩效标准绩效标准 聘用条件（工作时数、薪酬结构、福利聘用条件（工作时数、薪酬结构、福利 待遇、晋升、培训机会等）待遇、晋升、培训机会等）工作规范（任职基本资格、健康状况、工作规范（任职基本资格、健康状况、学习能力、兴趣爱好等）学习能力、兴趣爱好等）续上续上二、编写要求二、编写要求清晰具体简洁胜任能力分析胜任能力分析关关键键能能力力因因素素认知能力（分析思考能力）认知能力（分析思考能力）工作风格（在特定环境下的工作风格（在特定环境下的工作态度及方式等）工作态度及方式等）人际交往能力（与上下级、人际交往能力（与上下级、同事及客户沟通的能力同事及客户沟通的能力员工能力与工作需求不匹配的解决方法员工能力与工作需求不匹配的解决方法1 1、变更职务的工作内容（减少或、变更职务的工作内容（减少或 降低职位的工作内容及责任）降低职位的工作内容及责任）2 2、改变及强化现职人员（运用培、改变及强化现职人员（运用培 训手段等）训手段等）3 3、变更现职人员的职位（轮换、变更现职人员的职位（轮换、调动等）调动等）第二单元第二单元 招聘程序和策略招聘程序和策略 招聘主要程序及步骤招聘主要程序及步骤招招聘聘前前提提人力资源规划人力资源规划工作说明书工作说明书招招聘聘程程序序招募招募选择选择录用录用评估评估招聘主要程序及步骤招聘主要程序及步骤审审核核申申请请表表/履履历历调调查查背背景景测测试试面面试试/评评价价中中心心确确定定职职位位空空缺缺组组建建招招聘聘团团队队工工作作岗岗位位分分析析发发布布招招聘聘信信息息做出做出做出做出决定决定决定决定：录用录用录用录用/不录用不录用不录用不录用人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔招聘的常规程序招聘的常规程序招聘原则招聘原则效率优先效率优先双向选择双向选择公平公正公平公正确保质量确保质量降低成本，获得最佳人选降低成本，获得最佳人选用人单位与劳动者用人单位与劳动者遵循法规，人人有就业权遵循法规，人人有就业权人尽其才，用其所长，人尽其才，用其所长，职得其人职得其人人员配置原理人员配置原理一、要素有用原则一、要素有用原则没有无用之人，只有没有用好人。没有用好人的问题：没有用好人的问题：1 1、没有正确地识别人。、没有正确地识别人。2 2、没有创造人员可用的条件，环境。、没有创造人员可用的条件，环境。二、能位对应原则二、能位对应原则大才大用，小才小用，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。各尽所能，人尽其才。三、互补增值原则三、互补增值原则以己之长补他人之短以己之长补他人之短四、动态适应原则四、动态适应原则人与事的不适应是绝对的，而适应人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。动中实现的。通过不断进行员工与岗位的调整，通过不断进行员工与岗位的调整，以做到以做到人适其位，位得其人。人适其位，位得其人。五、弹性冗余原则五、弹性冗余原则人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。招聘策略与计划招聘策略与计划策略：策略：结合本企业实际特结合本企业实际特点，给招聘活动注入有特点，给招聘活动注入有特色、有活力的东西，它包色、有活力的东西，它包括招聘地点策略、招聘时括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略、间策略、招聘渠道策略、招聘宣传策略等。招聘宣传策略等。计划：计划：1、人员需求清单、人员需求清单2、招聘信息发布时间和渠道、招聘信息发布时间和渠道3、组建招聘团、组建招聘团4、招聘者选择方案、招聘者选择方案5、招聘的截止日期、招聘的截止日期6、新人到位时间、新人到位时间7、招聘费用预算、招聘费用预算8、招聘工作时间表、招聘工作时间表9、招聘广告样稿确认、招聘广告样稿确认第三单元第三单元 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择 招聘渠道选择分析招聘渠道选择分析步骤步骤：1.分析单位的招聘要求分析单位的招聘要求2.分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点3.确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源4.选择适合的招聘方法选择适合的招聘方法招聘渠道与方法的选择招聘渠道与方法的选择内内部部招招募募1 1、内部提升、内部提升2 2、部门间调动、部门间调动3 3、工作轮换、工作轮换4 4、反聘、反聘5 5、员工推荐、员工推荐1 1、管理与技能、管理与技能 明细表明细表2 2、布告法、布告法3 3、内部推荐法、内部推荐法4 4、工作竞标法、工作竞标法途径途径方法方法外外部部招招募募1 1、大专院校、大专院校2 2、竞争者及、竞争者及 其它组织其它组织3 3、特殊群体人员特殊群体人员特殊群体人员特殊群体人员4 4、残疾人、残疾人5 5、少数民族、少数民族6 6、军人、军人7 7、失业者等、失业者等1 1、招聘广告、招聘广告2 2、人才中介机构人才中介机构人才中介机构人才中介机构3 3、校园招聘、校园招聘4 4、招聘会、招聘会5 5、互联网、互联网6 6、自荐、自荐7 7、熟人推荐、熟人推荐来源来源方法方法P&G校园招聘程序：校园招聘程序：参考参考招聘招聘会会/申申请表请表派发派发填填写写申申请请表表初初试试问问问问题题题题能能能能力力力力解解解解决决决决测测测测试试试试T TOOE EI IC C测测测测试试试试复复试试录录取取通通知知加加入入公公司司3040分分钟钟65分分钟钟2小小时时60分分钟钟招聘渠道中的利弊招聘渠道中的利弊利利弊弊招聘广告招聘广告覆盖面广，自我宣覆盖面广，自我宣传传成本较高，针成本较高，针对性较差对性较差人人才才中中介介机机构构劳动力劳动力市场、市场、职介所职介所时间集中，成本低，时间集中，成本低，申请者多，及时性申请者多，及时性较强较强专业性较差，专业性较差，人员素质不太人员素质不太高高猎头公猎头公司司较适合招聘高级管较适合招聘高级管理人才和专业技术理人才和专业技术人才人才费用高，信誉费用高，信誉及水平需调查及水平需调查利利弊弊校园招聘校园招聘用于补充后备力用于补充后备力量和专业人才量和专业人才缺乏经验，需大缺乏经验，需大量培训，不够稳量培训，不够稳定，较昂贵定，较昂贵招聘会招聘会直接面对，效率直接面对，效率较高较高质量较难保证，质量较难保证，持续时间短持续时间短互联网互联网信息量大，传播信息量大，传播广，时效性长广，时效性长虚假信息较多虚假信息较多自荐自荐减少广告费和代减少广告费和代理费，成本较低理费，成本较低非正式性，不确非正式性，不确定性定性熟人推荐熟人推荐速度快，成本低，速度快，成本低，通用面广通用面广易形成裙带关系，易形成裙带关系，选择面较窄，妨选择面较窄，妨碍平等就业碍平等就业第三节第三节 招聘实施招聘实施第一单元第一单元 人员选拔方法人员选拔方法 与运用与运用人员选择的方法与运用人员选择的方法与运用常用方法：常用方法：笔试笔试 面试面试 情景模拟情景模拟 心理测试心理测试一、个人简历的筛选一、个人简历的筛选评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”调查发现约有30的简历都包含言过其实的内容。补充补充筛选的方法：筛选的方法：1 1、识别简历造假的常见方法：、识别简历造假的常见方法：学历作假 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 夸大或谎称拥有某些专业知识 和经验 施放自我雇佣烟雾 咨询顾问诱饵 玩“破产”把戏2 2、巧读求职信：、巧读求职信：看职业素质 看独创性 看分析概括力 看总体印象3 3、筛选简历的秘诀：、筛选简历的秘诀：注意与工作有关 注意个人风格的契合 注意有无应警惕的地方 略去有歧视的信息 要合情合理 边看边做记录 把结论留待看完后再下 制作一份个人履历筛选调查表二、应聘申请表的筛选二、应聘申请表的筛选1、申请表填写是否完整2、确定申请者是否看懂并遵照申 请表的指示如实填写3、确定自己是否看懂申请者提供 的信息4、申请者提供的信息是否真实有用5、制定一份筛选申请者的调查表申请表跟进申请表跟进编编号号姓姓名名性性别别出出生生年年月月应应聘聘职职位位申申请请表表筛筛选选等等级级评评估估日日期期评评估估成成绩绩最最后后一一次次面面试试成成绩绩面面试试结结果果备备注注三、笔试方法三、笔试方法一般一般知识知识与能与能力等力等社会文化知识、智商、语言理解社会文化知识、智商、语言理解力、数字才能、推理能力、记忆力、数字才能、推理能力、记忆力等。力等。专业专业知识知识与能与能力等力等如管理知识、人际关系能力、观如管理知识、人际关系能力、观察力等。察力等。人格人格等等如性格、兴趣、心理特点等。如性格、兴趣、心理特点等。笔试步骤：笔试步骤：(1)命题。命题是笔试的首要问题，命命题。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着考核的效度。题恰当与否，决定着考核的效度。(2)拟定拟定“标准答案标准答案”，确定评阅计分，确定评阅计分规则。规则。(3)阅卷及成绩复核。关键要客观、公阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情。平，不徇私情。笔试有两种分类笔试有两种分类 ：1、根据试题的性质，笔试可以分为、根据试题的性质，笔试可以分为 论文式笔试和直答式笔试。论文式笔试和直答式笔试。2、根据考试的科目不同，笔试可分、根据考试的科目不同，笔试可分 为基础文化测试和专业知识测试。为基础文化测试和专业知识测试。论文式笔试论文式笔试：通常是应通常是应 试人按照论文题目，写出一定字试人按照论文题目，写出一定字数的文章，发表自己的观点、看法和主张。论数的文章，发表自己的观点、看法和主张。论文题目有三种选择方法：自由选拔，区间选择，文题目有三种选择方法：自由选拔，区间选择，指定选择。自由选择就是应试人选题完全不受指定选择。自由选择就是应试人选题完全不受任何限制，由其任意选取一题目；区间选择，任何限制，由其任意选取一题目；区间选择，就是应试人从指定的若干题目中选取一个；指就是应试人从指定的若干题目中选取一个；指定选择，就是主考人指定题目，应试人没有选定选择，就是主考人指定题目，应试人没有选择余地。一般来说，为了了解应试者的创造能择余地。一般来说，为了了解应试者的创造能力、决策能力、推理判断能力和综合分析能力，力、决策能力、推理判断能力和综合分析能力，以及了解应试者对某一问题的独特见解和态度，以及了解应试者对某一问题的独特见解和态度，可以运用论文式笔试进行综合考核。这种方法可以运用论文式笔试进行综合考核。这种方法主要适用招聘高级管理人员主要适用招聘高级管理人员。直答式笔试：直答式笔试：它是通过填空、判断、计算和问它是通过填空、判断、计算和问答等形式来测试应试者的知识水平。答等形式来测试应试者的知识水平。它主要考察应试者的学历以及理解它主要考察应试者的学历以及理解能力和记忆能力。这种方法适用于能力和记忆能力。这种方法适用于招聘一般人员。招聘一般人员。笔试的优点：笔试的优点：公公平平性性。其其表表现现在在两两个个方方面面，一一是是所所有有应应聘聘者者都都参参加加题题目目相相同同的的笔笔试试，二二是是按按考考试试分分数数高高低低作作为为录录用用依依据据之之一一，在在其其他他条条件件相相同同的的情情况况下下，高高分分数数者者则则优优先先录用，低分数者则很可能不被录取。录用，低分数者则很可能不被录取。客客观观性性。一一般般来来说说，笔笔试试具具有有一一定定的的客客观观性性，特特别别是是直直答答式式笔笔试试，客客观观性性更更强强，这这种种测测试试取取材材广广泛泛，答答案案肯肯定定，评评分分客客观观精精确确，能能够够比比较较好好地地反反映映应应试试者者的的知知识水平。识水平。笔试的缺点：笔试的缺点：笔笔试试测测试试效效果果如如何何，是是否否能能真真实实反反映映应应聘聘者者的的水水平平，取取决决于于试试卷卷的的命命题题好好坏坏。若若命命题题不不恰恰当当，设设计计不不合合理理，则则考考试试成成绩不能真实反映应聘者的实际水平。绩不能真实反映应聘者的实际水平。笔笔试试试试题题即即使使全全面面，也也不不可可能能覆覆盖盖所所有有知知识识点点，同同时时由由于于试试题题固固定定，数数目目有有限限，这这样样应应试试者者的的成成绩绩往往往往有有一一定定的的偶偶然然性性。这就是我们常说的考试要有一定运气。这就是我们常说的考试要有一定运气。笔笔试试的的结结果果，只只能能反反映映应应聘聘者者的的学学历历，掌掌握握的的知知识识量量有有多多少少，往往往往不不能能表表明明应应聘者的实际工作能力。聘者的实际工作能力。面试的步骤与面试的步骤与方法方法面面试试故故事事面试的特点：面试的特点：1.1.以观察和谈话为工具以观察和谈话为工具2.2.面试内容因组织、工作面试内容因组织、工作/岗位、岗位、申请者的不同而具有灵活性申请者的不同而具有灵活性3.3.双向沟通双向沟通面试的结构要素：面试的结构要素：1.1.面试者面试者2.2.应聘者应聘者3.3.面试内容（包括提问和评分面试内容（包括提问和评分标准）标准）4.4.实施步骤实施步骤面试的内容：面试的内容：1.1.个人信息个人信息2.2.仪表风度仪表风度3.3.工作经验工作经验4.4.工作态度、动机与工作期望工作态度、动机与工作期望5.5.事业心、进取心、自信心事业心、进取心、自信心6.6.语言表达力语言表达力7.7.综合分析综合分析面试的内容：面试的内容：8 8、自我控制力与情绪稳定性、自我控制力与情绪稳定性9 9、人际交往倾向与人际关系、人际交往倾向与人际关系1010、精力与活力、精力与活力1111、兴趣及爱好、兴趣及爱好续上续上续上续上面试的基本步骤：面试的基本步骤：面试前的准备面试前的准备面试开始面试开始正式面试正式面试确定面试目的，设计面试问题，确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。者相关背景资料等。从应聘者可以预料的问题开始（如工从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。感，然后进入其它问题。问题灵活多样，观察应聘者的反问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。谐轻松的面试环境等。结束面试结束面试面试评估面试评估完成所有设计问题，给应聘者完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。整理面试记录。根据面试记录给出书面评语或根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。评分，确定录用或第二次面试。续上续上续上续上面试问题的设计与准备：面试问题的设计与准备：题型题型一、采用开放性问题，而不是封闭式问题一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：诱导性问题：“如何如何”，“为何为何”，“何时何时”等；等；开关问题：开关问题：“是不是是不是”，“会不会会不会”，“有没有有没有”等。等。二、根据问题要达到的目的，分为：二、根据问题要达到的目的，分为：1、导入性澄清问题、导入性澄清问题 “请用请用2 23 3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点分钟简明介绍你的主要经历及优缺点”2、技能水平确定性问题、技能水平确定性问题 “在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错出东西，请问是什么地方可能出错?”?”题型题型 3、理论性问题、理论性问题 “你如何对付在工作中耍小聪明的同事你如何对付在工作中耍小聪明的同事?”?”4 4、着眼过去的行为描述式问题（着眼过去的行为描述式问题（STARSTAR追问法）追问法）情景（情景（SituationSituation）任务（任务（TaskTask）行为措施（行为措施（ActionAction）行为结果（行为结果（ResultResult）续上续上续上续上题型题型 5 5、着眼将来的行为描述式问题、着眼将来的行为描述式问题 “如果如果,你将会如何解决你将会如何解决?”?”6 6、应变性问题、应变性问题 “假如假如,你该如何处理？你该如何处理？7 7、意愿性问题、意愿性问题 “你在工作中感到最满意的是什么你在工作中感到最满意的是什么?”?”续上续上续上续上面试的过程面试的过程应聘者应聘者面试者面试者直接接触综合了解反馈反馈信息信息面试的发展面试的发展面面对对面面交交谈谈答答辩辩式式演演讲讲式式讨讨论论式式案案例例分分析析模模拟拟操操作作应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。面试的目标面试的目标面试者面试者应聘者应聘者1。创造轻松和谐气氛，。创造轻松和谐气氛，使应聘者发挥正常水平；使应聘者发挥正常水平；2、让应聘者了解公司、让应聘者了解公司的发展、应聘岗位、人的发展、应聘岗位、人员状况等；员状况等；3、了解应聘者专业知、了解应聘者专业知识、专业技能及非智力识、专业技能及非智力素质等；素质等；4、决定是否录用应聘、决定是否录用应聘者。者。1、创造融洽气氛，尽、创造融洽气氛，尽量发挥个人水平；量发挥个人水平；2、充分说明自己具备、充分说明自己具备的条件；的条件；3、希望被理解、尊重，、希望被理解、尊重，并得到公平对待；并得到公平对待；4、充分了解自己关心、充分了解自己关心的问题；的问题；5、决定是否愿意加入、决定是否愿意加入应聘单位。应聘单位。行为描述面试行为描述面试假设前提：假设前提：1 1、一个人过去的行为最能预示其、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为未来的行为2 2、说与做是截然不同的两码事、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子行为性面试提问的例子1.请你描述下在工作中面冲突时及你是如何请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？处理的？2.请给个例子说明当你的同事请给个例子说明当你的同事/团队士气低团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？3.3.你有无遇到过需要作出重要决定的情你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？作最后决定的？小故事：小故事：搬家太勤也被拒 一一位位姓姓姚姚的的求求职职者者应应聘聘一一家家会会展展策策划划公公司司，面面谈谈中中该该单单位位人人事事经经理理向向他他表表现现出出极极大大的的好好感感，认认为为他他非非常常适适合合公公司司的的行行政政管管理理一一职职。然然而而，接接下下来来的的事事情情却却让让他他一一头头雾雾水水，人人事事经经理理问问他他搬搬了了几几次次家家，他他如如实实回回答答5月月份份自自己己搬搬了了3次次家家，这这时时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。后后经经人人打打听听，这这位位人人事事经经理理直直言言讳讳地地说说，拒拒绝绝这这位位求求职职者者的的主主要要原原因因就就是是他他换换住住所所太太勤勤，若若一一个个人人连连自自己己的的住住所所都都不不能固定，很难相信他能干好工作。能固定，很难相信他能干好工作。现现在在，不不少少单单位位都都对对频频繁繁更更换换住住所所的的求求职职者者极极为为谨谨慎慎，虽虽然然这这种种作作法法令令求求职职者者难难以以接接受受，但但用用人人单单位位始始终终认认为为，一一些些求求职职者者半半年年搬搬一一次次家家，有有的的甚甚至至一一个个月月搬搬几几次次家家，这这不不仅仅反反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。小故事：小故事：先进厨房煮道菜 德德国国愈愈来来愈愈多多的的大大公公司司正正采采取取一一种种别别开开生生面面的的招招聘聘政政策策，他他们们要要求求应应征征公公司司高高级级主主管管的的人人员员到到厨厨房房做做一一道道像像样样的的饭饭菜菜，让让应应聘聘者者在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。得得盛盛银银行行的的一一位位主主管管史史蒂蒂芙芙女女士士说说：“我我们们的的业业务务需需要要招招三三名名高高级级人人才才，便便从从应应征征者者中中挑挑出出八八人人，然然后后要要求求他他们们一一起起下下厨厨房房做做出出一一顿顿饭饭菜菜。”她她选选择择了了一一份份菜菜单单，包包括括意意大大利利烩烩饭饭和和鸡鸡胸胸肉肉，然然后后让他们一起做菜。让他们一起做菜。她她说说，这这是是考考核核人人才才的的全全新新方方法法，它它与与一一般般的的面面试试方方式式截截然然不不同同。德德国国有有名名的的人人力力公公司司“天天才才网网络络”，已已在在法法兰兰克克福福总总部部建建造造了了一一间间“招招聘聘厨厨房房”，为为客客户户挑挑选选应应聘聘人人才才。公公司司的的行行销销主主管管纳纳特特高高先先生生说说，厨厨房房是是最最能能考考验验高高级级主主管管人人员员技技巧巧的的地地方方。他他还还说说，这这是是一一种种了了解解应应聘聘者者的的可可靠靠方方式式，传传统统的的考考验验人人才才的的方方法法可可以以了了解解一一个个人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。天天才才网网络络公公司司征征求求每每个个高高级级管管理理人人才才时时，每每个个职职位位会会过过滤滤大大约约1000人人。在在通通过过传传统统方方式式过过滤滤后后，会会请请最最符符合合要要求求的的前前10名名到到“招招聘聘厨厨房房”考考试试。招招聘聘公公司司的的人人力力资资源源经经理理每每次次都都会会到到场场观观察察，并并评评估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。又称深度面谈，由主试者有意识地对应又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。高度警觉性的职位上的工作人员。压力性面试压力性面试补充补充压力性面试的例子压力性面试的例子1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？本职位，为什么我们要聘用你？”2.“你已失业超过你已失业超过6个月。我们对你的能力个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了了”。3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。情景模拟法情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。向或倾向，而非过去的行为。情景模拟测试的常用法情景模拟测试的常用法1.公文处理模拟法公文处理模拟法2.无领导小组讨论法无领导小组讨论法3.角色扮演角色扮演心理测试法心理测试法1、能力测试（普通能力、特殊能力、能力测试（普通能力、特殊能力、心理运动机能等）心理运动机能等）2、人格测试（生理特质、气质、动机、人格测试（生理特质、气质、动机、价值观、社会态度等）价值观、社会态度等）3、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）第二单元第二单元 特殊政策与应变方案特殊政策与应变方案针对特殊群体的招聘政策针对特殊群体的招聘政策依照国家法律合理体现对特殊人依照国家法律合理体现对特殊人群的使用。群的使用。特殊人群包括：特殊人群包括：妇女、残疾人、少数民族、退伍妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等。军人等。招聘应变方案招聘应变方案招聘的备选方案招聘的备选方案1 1、部门之间人员调动、部门之间人员调动2 2、加班加点（满足短时间工作量大、加班加点（满足短时间工作量大 的大需求）的大需求）3 3、转包（租用公司外部员工）、转包（租用公司外部员工）4 4、应急工（包括兼职工、临时工、应急工（包括兼职工、临时工、独立承包商等）独立承包商等）招聘的备选方案招聘的备选方案5 5、员工租赁（通过租赁公司进行）、员工租赁（通过租赁公司进行）6 6、工作重新设计（扩大化、丰富化）、工作重新设计（扩大化、丰富化）续上续上招聘需求为正值时的方案招聘需求为正值时的方案1 1、外部招聘、外部招聘2 2、内部招聘、内部招聘3 3、内部晋升、内部晋升4 4、技能培训、技能培训招聘需求为负值时的方案招聘需求为负值时的方案1 1、招聘冻结、招聘冻结2 2、提前退休、提前退休3 3、增加无薪假期、增加无薪假期4 4、裁员、裁员招聘的评估招聘的评估补充补充一一.评价招聘工作的标准评价招聘工作的标准1.准确性准确性2.可靠性可靠性3.客观性客观性4.全面性全面性二二.有效招聘的评价指标有效招聘的评价指标1.招聘成本评估招聘成本评估每位申请人的单位成本每位申请人的单位成本 =招聘总经费招聘总经费/申请人总数申请人总数每个合格申请人的单位成本每个合格申请人的单位成本 =招聘总经费招聘总经费/录用者总数录用者总数2.招聘数量与质量评估招聘数量与质量评估录用比录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数100%（该值越小，录用者素质越高）（该值越小，录用者素质越高）招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招计划招聘人数聘人数 100%（该值大，完成率越高）（该值大，完成率越高）续上续上2.招聘数量与质量评估招聘数量与质量评估应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人计划招聘人数数 100%（该值越大，招聘信息效果好）（该值越大，招聘信息效果好）录用成功比录用成功比=录用成功人数录用成功人数/录录用人数用人数 100%（该值越大，录用人员质量越高）（该值越大，录用人员质量越高）续上续上三三.招聘信度与效度评估招聘信度与效度评估1.信度：测试结果的可靠性和信度：测试结果的可靠性和 一致性。一致性。2.效度：测试应聘者的有关特效度：测试应聘者的有关特 征与用人单位想要测征与用人单位想要测 的特征一致。的特征一致。第四节第四节 离职面谈离职面谈第一单元第一单元 离职面谈离职面谈离离职职程程序序员员员员工工工工提提提提出出出出书书书书面面面面申申申申请请请请所所所所在在在在部部部部门门门门批批批批核核核核办理办理办理办理工作工作工作工作及财及财及财及财物移物移物移物移交交交交人事人事人事人事部门部门部门部门进行进行进行进行离职离职离职离职面谈面谈面谈面谈离职人离职人离职人离职人员向人员向人员向人员向人事部门事部门事部门事部门办理相办理相办理相办理相关手续关手续关手续关手续离职原因分析离职原因分析1 1、个人原因：、个人原因：追求物质利益最大、人追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；际关系、职业兴趣、能力差距等；2 2、组织内部原因：、组织内部原因：薪酬福利不佳、不薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；作压力过大等；3 3、组织外部原因：、组织外部原因：社会价值观、竞争社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；对手、政策法规、交通、家庭关系等；离职面谈的内容及技巧离职面谈的内容及技巧内容：内容：1 1、建立融洽而良好的关系、建立融洽而良好的关系2 2、肯定原来的工作，探究离职原因、肯定原来的工作，探究离职原因3 3、提出改进意见、提出改进意见4 4、寄予良好祝愿、寄予良好祝愿离职面谈的内容及技巧离职面谈的内容及技巧技巧：技巧：1 1、面谈前的准备、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环（选择轻松、明亮的环境，时间以境，时间以20-4020-40分钟为宜；准备好相关分钟为宜；准备好相关资料）；资料）；2 2、咨询技巧、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；的信息）；3 3、面谈后作业、面谈后作业（整理笔录，找出问题症（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。结提出改善建议，真实向上级汇报）。第二单元第二单元 降低人员流失的措施降低人员流失的措施一、物质激励一、物质激励1 1、支付高薪（是稳定员工的重要措施）、支付高薪（是稳定员工的重要措施）条件：提高工作效率；开发新产品条件：提高工作效率；开发新产品 增加盈利增加盈利2 2、改善福利（是吸引人才、稳定人才、改善福利（是吸引人才、稳定人才