战略规划培训教材dilw.pptx

1.战略规划的内容与流程2.战略规划方法步骤3.战略分析工具内容提要内容提要1 1.战略规划的内容与流程战略规划的内容与流程p战略规划的内容和地位p战略规划程序p战略规划程序要点p战略分析框架战略规划的内容和地位战略规划的内容和地位企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革愿景战略目标业务，财务战略规划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务流程管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级战略规划的内容战略管理模型战略关键要素战略关键要素公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素营单元战略的关键因素l业绩期望l公司价值观l业务领域l核心技能l未来经营环境战略规划程序的目的和原则战略规划程序的目的和原则目的目的l制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向原则原则l战略规划是公司发展宏图的体现及战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望细化，是对将来的展望l总裁及公司高层领导投入大量时间总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品对各商品/经营中心提出的战略规划经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度行性及高度l公司战略规划部门提供公司高层领公司战略规划部门提供公司高层领导和业务单元在规划过程中的支持，导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者而不是规划的批准者l战略规划必需以严谨的市场及竞争战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础形势分析为基础l战略规划每年要进行审核及向前滚战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准业务单元经营中心战略规划2.业务单元经营中心制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容1.公司发展宏图及三年战略目标公司发展宏图及三年战略目标概述概述2.宏观经济环境及行业发展分析，宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析及对业务单元的影响分析3.本业务单元经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.配合公司战略的主要资源需求配合公司战略的主要资源需求预测预测7.和前一年战略规划的差异及总和前一年战略规划的差异及总结并及时修正结并及时修正战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点要点要点战略规划作为每年规划、经营战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，预算程序的起点，必须制度化、严格执行必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询行质询预期效果预期效果预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、工作中的干预、“救火救火”公司业务的持续、获利发展公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略战略规划的高层流程战略规划的高层流程企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施企业战略现状评估定义工作范围规划项目发展潜力分析外部环境评估内部能力评估初步战略评估提供并选择战略方案达成愿景确认战略的CSF资料共享发展战略现状评估启动规划资源调配交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性由上至下由上至下l公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标l公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心l公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略l经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元1业务单元业务单元2业务单元业务单元3战略发展途径战略发展途径最优发展途径企业价值公司远景目标公司远景目标中国最优秀的专业生产/供应商中国领先的多元化的企业集团破产/被兼并基于企业核心竞争能力的战略延伸战略联盟与战略合作战略现状评估基于现状的战略改进（生产、技术等）与合资/合作伙伴通力合作，大力提高毗邻市场领域的市场能力和影响力巩固核心业务市场份额的基础上，努力拓展市场应用范围重新启动业务重组和内部运作改善扩展核心业务应用范围和市场影响力巩固核心业务市场地位和影响力基于核心能力，有选择地实现对横向与纵向整合，并进入相关领域成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重新评估战略重新评估成功企业价值创造企业价值创造l基于企业自身核基于企业自身核心能力的战略规心能力的战略规划，是实现企业划，是实现企业价值最大化的唯价值最大化的唯一途径一途径l在原有核心业务在原有核心业务发展受阻的情况发展受阻的情况下的被迫选择，下的被迫选择，企业价值创造有企业价值创造有限或破坏价值限或破坏价值l企业核心能力被企业核心能力被浸蚀或者战略规浸蚀或者战略规划缺位，最终将划缺位，最终将被淘汰被淘汰成功不成功战略分析框架战略分析框架uu麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。从三个纬度对战略进行界定：从三个纬度对战略进行界定：竞争范围（在那些领域展开竞争）竞争范围（在那些领域展开竞争）指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。竞争模式（如何竞争竞争模式（如何竞争）指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。竞争时机（何时竞争）竞争时机（何时竞争）指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。变成新模式。竞争范围竞争范围一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：l顾客l产品l地理区域l渠道l垂直整合程度竞争模式竞争模式一一个个完完整整的的战战略略应应该该清清楚楚地地描描述述客客户户与与四四组组市市场场参参与与者者的的关关系系：l为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同l建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代，l建立与主要供货商、分销商建立良好关系l（有时）建立与其他利益相关者的良好关系竞争模式竞争模式(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意（续上）（续上）价值实现价值实现 所需能力所需能力公司技术目前缺乏哪些能力应该如何获得这些能力？能力平台能力平台能力平台能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意示意竞争时机竞争时机竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。如：的时间性。如：l决定何时进入或退出一个市场l决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。l决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。l决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：l随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。l结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利利润润l我们能保持并提高市场占有率吗？我们能保持并提高市场占有率吗？l我们应集中渗入哪个客户群？我们应集中渗入哪个客户群？l我们应该进入我们应该进入/扩张哪些新产扩张哪些新产品？品？l我们什么时候进入或加速扩我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？张选定的产品？l新产品成长速度如何？新产品成长速度如何？l制定可行性方案的最佳途径是什么制定可行性方案的最佳途径是什么？l我们将如何安排有限的资源？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2毗邻领域的拓展阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意示意战略扩张方式战略扩张方式战略扩张三种类型战略扩张三种类型1.直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的市场延伸；2.进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性，如很多大公司进行的风险投资；3.扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移，如电信与网通对移动通信领域的拓展。基于核心业务的毗邻辐射图基于核心业务的毗邻辐射图本地全球扩张外部销售能力后向一体化前向一体化网络分销代理商新群体没有能力满足的群体当前群体细分全新补充支持服务新一代全新需求新替代品新模式识别毗邻业务领域的步骤识别毗邻业务领域的步骤p确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市场份额、赢利能力、投资额）经营状况的数据资料；p确定公司正在考虑或否定的毗邻领域；p确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻；p确定竞争者的投资意图；p确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向；p确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域；p将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析机会评估的要素机会评估的要素p目标领域的市场潜在规模p基于核心业务的市场领先带来的优势；p企业目前所具备的竞争力；p对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能力；p企业的目标愿景以及实施能力。基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注寻找适合的市场进入机会。过及时关注寻找适合的市场进入机会。常见战略扩张领域常见战略扩张领域基于客户和产品的优势进行的战略扩张；公司在战略规划中应注意的方面公司在战略规划中应注意的方面总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体目标和发展侧重方面指导方针目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部的总体目标和战略方向相一致的总体目标和战略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解2 2.战略规划方法步骤战略规划方法步骤p企业战略现状评估p企业战略改进p战略延伸战略规划循环体系战略规划循环体系客户客户谁是潜在的客户？顾客是否得到充分服务？竞争者竞争者谁是主要的竞争对手和潜在的竞争对手？环境环境外部环境中的那些因素会影响到公司运作？竞争环境竞争环境 这些因素将如何变化？预测预测优势与劣势与竞争对手相比，公司的竞争优势是什么？核心业务是什么？竞争环境竞争环境战略规划的预期结果是什么？如何对战略的实施进行监控？预测预测公司对所参与的竞争领域重视程度如何？对业务单元的资源配置是否足够支撑战略规划目标实现？资源配置资源配置未来市场未来市场战略选择框架战略选择框架公司战略公司战略核心业务领域核心业务领域在哪些领域竞争在哪些领域竞争业务经营单位业务经营单位如何竞争如何竞争战略扩张模式战略扩张模式相关业务领域相关业务领域毗邻领域毗邻领域业务经营单位业务经营单位寻找行业合资寻找行业合资/合作合作纵向整合纵向整合维持现状维持现状行业横向行业横向整合整合在具有市场影在具有市场影响力领域拓展响力领域拓展业务经营单位业务经营单位第一步第一步 战略现状分析战略现状分析199319972000时间时间上市转型上市转型公司初创公司初创合资合资/合作合作产品发展产品发展企业变革阶段企业变革阶段核心技术演变核心技术演变。自主产品及品牌自主产品及品牌。示意示意1.公司历史与驱动力分析公司历史与驱动力分析战略能力现状分析战略能力现状分析核心业务核心业务定位分析是一个两维的过程定位分析是一个两维的过程，外部分析，外部分析+内部分析内部分析外部市场评估内部能力评估市场产品价值链资金状况竞争环境价值链流程系统/技术人力组织结构u市场状况u关键成功要素u核心能力u待改善的方面竞争定位应对策略2.企业内部能力评估企业内部能力评估企业内部能力评估主要通过内部访谈完成，通常通过战略研究小组会议完成企业内部能力评估主要通过内部访谈完成，通常通过战略研究小组会议完成确定产业价值链确定企业关键价值链确定价值链环节的关键能力对关键能力进行评估市场市场/产品产品/服务信息反馈服务信息反馈企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论企业内部能力评估：确定企业关键价值链企业内部能力评估：确定企业关键价值链产品研发产品研发产品设计产品设计产品规划产品规划产品营销产品营销销售销售/分销分销 产品服务产品服务产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位产品技术开发产品应用开发新技术研究工艺设计解决方案设计技术文件编制品牌建立公共关系市场推广价格管理市场情报销售人员管理销售效绩管理分销渠道建立分销渠道控制分销渠道维护产品保修和维修 售后服务网络建立用户服务计划和增值服务 用户产品和市场服务信息反馈产品生产产品生产生产计划生产流程物料管理 质量控制物料采购物料采购原料采购物流管理库存管理关键的增值活动关键的增值活动：确定企业关键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的确定企业关键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的企业内部能力评估：确定企业关键能力企业内部能力评估：确定企业关键能力产品研发产品研发产品设计产品设计产品规划产品规划产品营销产品营销销售销售/分销分销 产品服务产品服务产品生产产品生产物料采购物料采购关键能力关键能力能力评估能力评估产品功能规划能力市场细分的理解能力目标市场选择的评估能力产品定位的分析能力商业类企业核心能力商业类企业核心能力商业类企业核心能力商业类企业核心能力品牌价值建立能力产品系列推广能力产品促销实施能力价格管理能力市场竞争分析能力销售队伍建立能力销售目标规划能力销售业绩评估能力分销渠道的建立能力分销渠道的覆盖能力分析渠道的管理能力服务人员能力服务渠道覆盖能力服务渠道管理能力客户信息管理能力增值服务计划执行能力产品产品1 1产品产品2 2产品产品3 3价值链的关键环节价值链的关键环节示意示意生产类企业核心能力生产类企业核心能力企业主要问题企业主要问题（KEY ISSUES）的分析的分析主要方法主要方法：内部资料收集内部资料收集、内部访谈和头脑风暴会议、内部访谈和头脑风暴会议产品技术的特点，是否具有竞争力是否以价值链为核心的市场和客户导向来划分市场推广是否与本企业产品特性相吻合产品组合是否具有延展性竞争环境分析是否到位公司最大的劣势在那里.示意示意2.外部竞争环境分析：行业、产品和市场外部研究的基本方法外部竞争环境分析：行业、产品和市场外部研究的基本方法01020304050020%40%60%80%100%120%140%1998199920002001 2002200320042005百万台年增长率XX产品市场预测11.9510.559.876.004.603.292.08XX产品区域销售分析市场容量与增长-是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点市场细分-是确定进入市场的层次和角度的主要方法-通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分客户的价值驱动因素-评价市场吸引力的方法之一客户购买XX产品的驱动因素XX市场市场XX市场的进入壁垒市场进入壁垒-帮助新进入者评估加入新行业的难易程度市场容量、增长的历史与预测数据市场容量、增长的历史与预测数据历史数据和预测数据的来源主要有历史数据和预测数据的来源主要有：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测等等经验数据推测等等经验数据方法504030201019951998199920002002Unit Volume(Thousands)市场容量($)197419751976 1977 1978197919801981 1982 19831984Slope 20%示意示意确定评估项总体外部评估总体外部评估总体外部评估通常采用战略研究小组会议的方式进行总体外部评估通常采用战略研究小组会议的方式进行u产品本身的性质产品的生命周期产品被替代性产品的技术难度产品的消费特征u产品的市场状况市场容量和变化趋势市场竞争强度市场的进入壁垒u产品与企业发展战略的相关性(各企业的发展战略不尽相同，因此考虑的方面也将有所不同)对销售额/利润的贡献能力对品牌/市场份额的提升能力对渠道的发展能力可持续发展的能力外部具体评估的结果确定评估权重评估打分总体外部评估：通过量化分析总体外部评估：通过量化分析确定优先发展的次序确定优先发展的次序品牌销售额自主知识产权渠道企业转型产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品 3.5 2.0 2.5 3.5 1.25 2.75 1.25 优先发展次序的评估最弱最弱最强最强注释注释:示意示意3.关键成功要素的确定关键成功要素的确定企业的关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合企业的关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合企业愿景企业愿景企业战略企业战略企业业务计划企业业务计划企业关键成功要素企业关键成功要素CSFs绩效考核指标绩效考核指标KPIs业务流程业务流程企业关键成功要素的特点企业关键成功要素的特点u企业的关键成功要素来自于企业的战略陈述和业务计划u通常只有对实现企业战略最重要的要素才列入CSF中，CSFs 的数量通常不应过多u企业CSF 是综合行业外部情况(Industry CSF)和企业的内部能力的结果关键成功要素关键成功要素(CSF)的不同层次的不同层次CSF CSF 的概念是分层次的，通常分析确立的概念是分层次的，通常分析确立CSFCSF是一个自上而下是一个自上而下(TOP-DOWN)(TOP-DOWN)的过程的过程行业的关键成功要素行业的关键成功要素(INDUSTRY CSFs)企业关键成功要素企业关键成功要素(CORPORATE CSFs)企业管理层的关键成功要素企业管理层的关键成功要素CFOCEOCOO.各部门的关键成功要素各部门的关键成功要素(SUB-ORGANIZATION CSFs)部门管理层的关键成功要素部门管理层的关键成功要素Mgr.AMgr.BMgr.C.战略层面战略层面组织层面组织层面决定企业关键成功要素决定企业关键成功要素(CSF)的方法的方法影响影响CSFCSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素企业的关键成功要素CORPORATE CSFs行业/市场状况INDUSTRY/MARKET竞争环境/企业定位COMPETITIONPOSITIONING环境因素ENVIRONMENTAL FACTORS企业内部需求INTERNAL REQUIREMENTS管理层需求MANAGERIALREQUIREMENTS第二步第二步 战略选择战略选择p战略选择的原则p竞争领域选择p战略模式制定对各业务进行优先顺序以决定发展层面对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意示意企业现有企业现有各类产品的市场阶段划分各类产品的市场阶段划分现有市场新的市场现有的产品/服务新的 产品/服务p扩展产品及服务的提供p提供竞争力p增加市场份额产品3p扩展新的市场目标p提供区域覆盖能力p发挥先行优势产品4p产品细分和规划p产品的市场定位及定价产品1p确定产品和市场进入战略产品2企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品质量产品外观产品购买价格产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的功能产品的多样化选择 品牌知名度品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户以前的客户 所关注的是所关注的是现在的客户现在的客户所关注的是所关注的是业务领域选择方法业务领域选择方法外部市场评估内部能力评估市场产品价值链资金状况竞争环境价值链流程系统/技术人力组织结构u市场状况u关键成功要素u核心能力u待改善的方面产品的定位应对策略通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略产品综合定位产品综合定位（波士顿矩阵）（波士顿矩阵）小 大 产品综合定位产品综合定位产品综合定位产品综合定位实施难度低高优先发展次序继续发展GO AHEAD重点解决CORE CHANLLENGE发展/观察QUICK FIX慎重研究CAUTION产品1产品2产品6产品3产品5产品7产品4u产品产品1 1产品1业务处在良好的位置，内部、外部条件均比较适合，建议继续发展，尤其是切入新的行业和地区u产品产品3 3该业务内部条件很成熟，但整个市场容量不大，而且较为分散，对龙腾计划贡献相对有限u产品产品2 2/产品产品6 6/产品产品7 7对建立品牌和渠道，获得销售收入有重要意义，但内部 条件成熟度较低，实施难度大，需要重点解决u产品产品4 4外部市场和内部条件均不大有利，建议慎重研究示意示意价值链分析价值链分析(如何竞争如何竞争)研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措 1.2.3.4.5.6.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素l l l l l l l l l 示意示意筛选出未来几种可能的战略选项评估及应该采取的行动（竞争领域选择）筛选出未来几种可能的战略选项评估及应该采取的行动（竞争领域选择）吸引力吸引力有利有害无影响确定因素确定因素不确定因素不确定因素战略举措战略举措核心业务领域核心业务领域风险程度风险程度选择方案选择方案1、基于核心业务领域发展基于核心业务领域发展2 2、与本行业相关领域联盟、与本行业相关领域联盟/合作合作3 3、纵向整合，并进入毗邻、纵向整合，并进入毗邻领域领域510年以后的生存空间非常有限好处巨大有一定好处生存空间可以拓展合作的博弈具有一定的风险或xx或00或马上行动，全力以赴尽可能推迟决定可适当关注，少量投资例如内部营运改善；促进合作等例如满足欧III标准发动机的开发例如关注电子商务等新的市场实现方式等一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化化、风险最小化x0大小企业对未来发展战略的选择分析企业对未来发展战略的选择分析目目前前企业状况企业状况企业目标企业目标核心业务能力核心业务能力风险程度风险程度可能的选择可能的选择l业务运作水业务运作水平状况平状况l成为中国最优成为中国最优秀的专业产品秀的专业产品供应商供应商l坚决实施企业内部的坚决实施企业内部的运作改革措施，包括运作改革措施，包括新的组织架构，业务新的组织架构，业务流程，考核和激励机流程，考核和激励机制制l积极寻求合资积极寻求合资/合作合作l纵向整合纵向整合l寻找到合适的合作伙寻找到合适的合作伙伴，进入更大的市场伴，进入更大的市场领域领域l战略视野更加宽阔战略视野更加宽阔三三年年后后l成功找到整成功找到整车合资车合资/合作合作伙伴，企业伙伴，企业内部业绩合内部业绩合作水平有大作水平有大幅度提高幅度提高l成为中国最优成为中国最优秀的专业柴油秀的专业柴油机企业机企业l不断完善企业内部的不断完善企业内部的管理，运作水平，保管理，运作水平，保持上柴在管理方面的持上柴在管理方面的领先优势领先优势l纵向整合纵向整合l进入企业影响力较弱进入企业影响力较弱的领域的领域l推出基于合作伙伴成推出基于合作伙伴成熟技术的产品熟技术的产品l继续拓展有优势并有继续拓展有优势并有市场的核心业务，积市场的核心业务，积极争取与优秀企业的极争取与优秀企业的合资合资/合作合作l在毗邻领域在毗邻领域寻找到新的寻找到新的扩张机会扩张机会l成为国内成为国内/国国际领先的多元际领先的多元化的集团公司化的集团公司l不断完善企业内部的不断完善企业内部的管理，运作水平，保管理，运作水平，保持核心能力优势持核心能力优势l基于核心能力大力拓基于核心能力大力拓展有市场潜力的毗邻展有市场潜力的毗邻领域领域l进入企业影响力较弱进入企业影响力较弱的领域的领域l行业内横向整合，进行业内横向整合，进入毗邻领域，拓宽自入毗邻领域，拓宽自己的产品范围己的产品范围l争取与该领域内领先争取与该领域内领先的企业建立长期合作的企业建立长期合作关系，进入更大市场关系，进入更大市场领域领域推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计战略性的企业设计战略性的企业设计l我能够为哪些客户服务？我能够为哪些客户服务？l哪些客户可以让我盈利？哪些客户可以让我盈利？l这些客户的需求是什么？这些客户的需求是什么？l如何为客户服务，并以其中一部分作为我的如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？盈利基础？l采用什么样的盈利模型？采用什么样的盈利模型？l为什么我的目标客户要为什么我的目标客户要向我购买？向我购买？l我所提供的价值与竞争我所提供的价值与竞争对手有何不同？对手有何不同？l我的业务范围是哪些？我的业务范围是哪些？l我打算将哪些业务进行我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？分包、外购或协作？客户选择客户选择盈利模型的确定盈利模型的确定战略控制点的把握战略控制点的把握业务范围与组织形式的设计业务范围与组织形式的设计1234l通过哪些战略控制方式可以有效地保护利通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？润流？l什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？竞争模式选择竞争模式选择毗邻领域的战略扩张毗邻领域的战略扩张具体的实施计划具体的实施计划1.确定组织结构，战略方向确定组织结构，战略方向及投入及投入l对建议进行修改并决定对建议进行修改并决定组织结构组织结构l确定战略方向与产品组确定战略方向与产品组合合l确认投资预算及支持确认投资预算及支持2.建立业务发展建立业务发展l确定详细人员编制及薪确定详细人员编制及薪酬酬l招聘并确定关键管理人招聘并确定关键管理人员员l完成队伍组建完成队伍组建2006主要活动主要活动责任人责任人20047891011127891011121234562005举例举例3.3.战略规划工具战略规划工具内部竞争力分析内部竞争力分析战略制订战略制订财务预测财务预测市场环境分析市场环境分析组织结构组织结构及能力及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容分析工具分析工具1：对市场环境分析的十分有用的：对市场环境分析的十分有用的“五种力量五种力量”理理论论1。决定供应商力量大小的主决定供应商力量大小的主要因素要因素所供应货品所供应货品/服务的差别程服务的差别程度度供应商变更成本供应商变更成本是否存在替代品是否存在替代品供应商的市场份额供应商的市场份额采购量对于供应商是否重采购量对于供应商是否重要要该供应货品该供应货品/服务占总成本服务占总成本的比例的比例该供应货品该供应货品/服务对下游产服务对下游产品区别性的影响品区别性的影响行业供应链上竖向一体化行业供应链上竖向一体化的趋势的趋势4。决定替代威胁性的主要因素。决定替代威胁性的主要因素替代品的价格替代品的价格转换成本转换成本买家对替代品的接受程度买家对替代品的接受程度2。决定进入壁垒强弱的决定进入壁垒强弱的主要因素主要因素规模经济规模经济技术专长的多少技术专长的多少品牌的强弱品牌的强弱顾客转变成本顾客转变成本是否资本密集是否资本密集获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点现有厂家的行为特点3。决定买方力量大小的决定买方力量大小的主要因素主要因素l讨价还价能力讨价还价能力相对市场份额相对市场份额数量数量转换成本转换成本信息信息竖向一体化的能力竖向一体化的能力替代产品替代产品l价格敏感性价格敏感性采购总量采购总量产品差异性产品差异性品牌品牌对质量感受的影响对质量感受的影响5。决定行业内部竞争程决定行业内部竞争程度的主要因素度的主要因素行业增长速度行业增长速度固定成本固定成本/附加价值附加价值能力利用率能力利用率产品差异程度产品差异程度品牌认知度品牌认知度转换成本转换成本市场份额的集中与平衡市场份额的集中与平衡信息复杂度信息复杂度竞争者的背景竞争者的背景退出成本退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司分析工具分析工具2：SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会利用机会发挥优势发挥优势对付威胁对付威胁弥补弱点弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评可用来作内部能力评价和竞争分析价和竞争分析从各种外部因素中找从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战出潜在的机会于挑战分析工具分析工具3：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值需理解价值需求求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收交货和收费费服务服务决定利益决定利益/价格比价格比信息内容信息内容宣传价值宣传价值 广告广告促销及公促销及公关关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具分析工具之分析工具之4：波士顿矩阵：波士顿矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市场增长市场增长低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士