战略性的人力资源管理djip.pptx
战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理什么样的鹦鹉最值钱什么样的鹦鹉最值钱？一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的管理者，不一定自己能力有多强，但要懂得管人的艺术，就能领导和团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。管理艺术与身价内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能第一单元第一单元:人力资源管理导论人力资源管理导论为什么是人力资源管理为什么是人力资源管理什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容人力资源管理系统四大支柱人力资源管理系统四大支柱企业人力资源管理开发六大运行系统企业人力资源管理开发六大运行系统一、为什么是人力资源管理？一、为什么是人力资源管理？基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据成功企业研究一：企业如何长久成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 190318.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954 排行排行排行排行 公司名称公司名称公司名称公司名称 创始人创始人创始人创始人 创立时间创立时间创立时间创立时间 排行排行排行排行 公司名称公司名称公司名称公司名称 创始人创始人创始人创始人 创立时间创立时间创立时间创立时间研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2 2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5 5、重视优秀人才的选拔与训练、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀优秀公司所以优秀是因为他们能把普是因为他们能把普通人组织起来做出通人组织起来做出不普通的事业不普通的事业什么样的企业能够持久什么样的企业能够持久长寿人的特点健康保持内部机体运作有效具备创新力长寿企业的特点企业和人的发展一样，成长是方方面面的成功，而不是单一的突出因此企业需要不同阶段解决不同的短扳，均衡发展，才能持久企业构建的人力资源管理体系尤为重要国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀的（且能够持久生存）企业有以下特点的（且能够持久生存）企业有以下特点战略定位准确而清晰战略定位准确而清晰战略定位准确而清晰战略定位准确而清晰企业管理执行到位有执行力企业管理执行到位有执行力企业管理执行到位有执行力企业管理执行到位有执行力企业文化趋向突出以业绩为导向企业文化趋向突出以业绩为导向企业文化趋向突出以业绩为导向企业文化趋向突出以业绩为导向组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子企业有一个优秀的领导人或者领导班子企业有一个优秀的领导人或者领导班子企业有一个优秀的领导人或者领导班子人力资源管理是战略的工具；人力资源管理是科学；人力资源管理也是艺术。二、什么是人力资源管理二、什么是人力资源管理三、人力资源管理系统的主要内容企业远景企业远景企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨经营宗旨经营宗旨核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计开发管理开发管理开发管理开发管理招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘实施招聘实施招聘实施招聘实施人员配置人员配置人员配置人员配置维持管理维持管理维持管理维持管理招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理培训规划培训规划培训规划培训规划职业计划职业计划职业计划职业计划培训管理培训管理培训管理培训管理工资报酬工资报酬工资报酬工资报酬奖金津贴奖金津贴奖金津贴奖金津贴保险福利保险福利保险福利保险福利劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系员工激励员工激励员工激励员工激励员工档案员工档案员工档案员工档案企业文化企业文化企业文化企业文化绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效制度绩效制度绩效制度绩效制度绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价四、人力资源管理系统四大支柱四、人力资源管理系统四大支柱制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威；机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制；制、激励机制、评价约束机制；流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。提高人力资源开发与管理的效率。五、企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图五、企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能第二单元第二单元 人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能人力资源规划人力资源规划岗位分析与评价岗位分析与评价PLANNING FOR HRPLANNING FOR HR第一部分第一部分一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。位上获得各种需要的人才的过程。主要关注两个内容主要关注两个内容:（1 1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？（2 2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源政策？政策？识别公司战略识别公司战略 企业战略定位企业战略定位 企业核心能力企业核心能力 企业核心竞争力企业核心竞争力一一个个美美丽丽的的“梦梦”管理者想向上发管理者想向上发展，要站在比较高展，要站在比较高的角度来考虑问题。的角度来考虑问题。你了解公司的战略你了解公司的战略吗？吗？你应该具备的能力和定位你应该具备的能力和定位二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三、三个层次的企业计划对三、三个层次的企业计划对三、三个层次的企业计划对三、三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n宗旨n环境n目标n战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系四、人力资源规划的流程四、人力资源规划的流程四、人力资源规划的流程四、人力资源规划的流程五、人力资源规划的目标：供需平衡五、人力资源规划的目标：供需平衡五、人力资源规划的目标：供需平衡五、人力资源规划的目标：供需平衡第二部分第二部分岗位分析岗位分析JobAnalysis一、什么是岗位分析一、什么是岗位分析一、什么是岗位分析一、什么是岗位分析人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。标准、人员要求等基本因素的过程。解决工作中常出现的问题解决工作中常出现的问题解决工作中常出现的问题解决工作中常出现的问题职责不清，职责不清，协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多,因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散二、岗位分析的意义二、岗位分析的意义二、岗位分析的意义二、岗位分析的意义工作分析能够工作分析能够-对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者三、岗位分析的基本对象三、岗位分析的基本对象三、岗位分析的基本对象三、岗位分析的基本对象职位职位职位职位组组织织结结构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中职位在组织体系中的位置的位置上下级关系上下级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作使命与职责工作产出与工作标准工作产出与工作标准职位对任职人员的要求职位对任职人员的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验四、岗位分析和评价四、岗位分析和评价四、岗位分析和评价四、岗位分析和评价在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色五、岗位分析的结果岗位说明书五、岗位分析的结果岗位说明书五、岗位分析的结果岗位说明书五、岗位分析的结果岗位说明书（一）岗位分析的直接结果（一）岗位分析的直接结果各部门职位结构图部门职能说明书岗位说明书（二）岗位分析的引申结果（二）岗位分析的引申结果企业内部流程的重新梳理部门职责的重新确立职位族的形成六、岗位评价的定义六、岗位评价的定义六、岗位评价的定义六、岗位评价的定义工作评价工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。七、岗位评价的目的七、岗位评价的目的七、岗位评价的目的七、岗位评价的目的薪酬制度过程的重要环节薪酬制度过程的重要环节薪酬制度过程的重要环节薪酬制度过程的重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整第一第一，是，是“对事不对人对事不对人”。只评价。只评价岗位，并不考虑在岗位工作上的人。岗位，并不考虑在岗位工作上的人。第二，工作评价衡量的是第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值岗位的相对价值，而不是绝对价值。，而不是绝对价值。第三，评分时仅考虑该职务相对于第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献本公司的贡献，不必考虑其它公司或，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。其它行业该职务的情况。八、岗位评价的注意事项八、岗位评价的注意事项八、岗位评价的注意事项八、岗位评价的注意事项九、岗位评价方法介绍九、岗位评价方法介绍九、岗位评价方法介绍九、岗位评价方法介绍内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能一、一、一、一、招聘的意义招聘的意义招聘的意义招聘的意义:从宝洁谈起从宝洁谈起从宝洁谈起从宝洁谈起招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销招聘活动是企业对外的一个窗口能否真正最好招聘取决于招聘的策略招聘的过程也是企业文化的宣传过程二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。总是不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合不知道该用什么样的方式来测试应聘者不知道什么样的面试问题是有效的问题 三、招聘选拔中的新挑战三、招聘选拔中的新挑战三、招聘选拔中的新挑战三、招聘选拔中的新挑战四、招聘与选拔的方法四、招聘与选拔的方法四、招聘与选拔的方法四、招聘与选拔的方法 人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。常用的选拔评价的工具与方法常用的选拔评价的工具与方法常用的选拔评价的工具与方法常用的选拔评价的工具与方法传统面试心理测试评价中心方法之一：面试方法之一：面试面面 试试是一种面试人与求职者之间相互交流信是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的息的有目的的会谈会谈。它使招聘方和受聘。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。了解面试中的好问题了解面试中的好问题了解面试中的好问题了解面试中的好问题 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，招聘者应很清楚要从问题的回答提问题前，招聘者应很清楚要从问题的回答中得到什么。中得到什么。举例：行为型问题和测试型问题举例：行为型问题和测试型问题举例：行为型问题和测试型问题举例：行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应聘者过去的收集应聘者过去的STARsS/TARS：情形：情形T：任务或目标：任务或目标A：行动：行动R：结果：结果二、学会运用面试中的二、学会运用面试中的二、学会运用面试中的二、学会运用面试中的“追星追星追星追星”策策策策略略略略方法之二：招聘测试方法之二：招聘测试人员测评是一种科学的测量方法，它是人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。征。测评测评=测量测量+评价评价几种常见的测试方法几种常见的测试方法几种常见的测试方法几种常见的测试方法智力测试能力测试个性测试职业倾向测试方法之三：测评中心方法之三：测评中心方法之三：测评中心方法之三：测评中心测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。一、测评中心的特点一、测评中心的特点一、测评中心的特点一、测评中心的特点对个人的评价是在团队中进行的；评议时由专家集体组成；评议时使用多种方法；评价时考虑多种维度的个体变量；测评手段多为真实情景的模拟；比较适用于中高层管理人员的测评。二、测评中心的主要测评方法二、测评中心的主要测评方法二、测评中心的主要测评方法二、测评中心的主要测评方法1、无领导小组讨论2、文件筐处理练习3、管理游戏4、角色扮演内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能分组讨论：你喜欢什么样的上分组讨论：你喜欢什么样的上分组讨论：你喜欢什么样的上分组讨论：你喜欢什么样的上级和下属级和下属级和下属级和下属让下属信服你让下属信服你让下属信服你让下属信服你 凡是以身作则凡是以身作则 不计较个人得失不计较个人得失 富有个人魅力富有个人魅力你是否是个合格的管理者？你是否是个合格的管理者？你对下属你对下属的关爱？的关爱？你的品质？你的品质？部门经理该做的培训与指导部门经理该做的培训与指导部门经理该做的培训与指导部门经理该做的培训与指导招聘的时候亲自出面，让他成为你的人；招聘的时候亲自出面，让他成为你的人；合理安排员工的工作，并知道员工存在的问题；合理安排员工的工作，并知道员工存在的问题；时时给他指导，努力成为下属的教练；时时给他指导，努力成为下属的教练；有时你的言传身教比直接的教导更管用。有时你的言传身教比直接的教导更管用。学会沟通学会沟通学会沟通学会沟通 德鲁克提出的六个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：一个人必须知道说什么。（what)一个人必须知道什么时候说。(when)一个人必须知道对谁说。(whom)一个人必须知道怎么说。(how)一个人必须知道你为什么要说。（why)一个人必须知道在哪该说。（where)沟通的方向沟通的方向沟通的方向沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）往上沟通往上沟通往上沟通往上沟通你的上级领导永远没有空要给上级出选择题而不是问答题沟通无处不在沟通之前要做好准备往下沟通往下沟通往下沟通往下沟通不了解情况先不要乱说凡事要亲历亲为要和下级一起共谋对策沟通方法要因人而异水平沟通水平沟通水平沟通水平沟通你在高层心目中的看法往往来自平级干部对你的印象与其他平级领导无权力问题只是协作问题自己要先提供协助，再要求对方配合多从对方的角度来考虑问题多给上级领导以修改流程的建议互动研讨：性格与沟通互动研讨：性格与沟通互动研讨：性格与沟通互动研讨：性格与沟通米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。也许，每个管理者都应该是一个雕塑师。内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能第四单元：正确评定第四单元：正确评定下属的工作成绩下属的工作成绩没有考核就等于没有管理没有考核就等于没有管理管理者是否需要绩效考核这个工具管理者是否需要绩效考核这个工具管理者是否需要绩效考核这个工具管理者是否需要绩效考核这个工具 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，效有它不同的含义。从字面上看，“绩绩”是指业是指业绩，即员工的工作结果；绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率，即员是指效率，即员工的工作过程。工的工作过程。绩效绩效=工作结果工作过程工作结果工作过程 一、什么是绩效？一、什么是绩效？一、什么是绩效？一、什么是绩效？绩效考核的生命线：双向沟通绩效考核的生命线：双向沟通绩效考核的生命线：双向沟通绩效考核的生命线：双向沟通考核考核期间期间考核后考核后双向沟通n考核者按照组织规定与被考核者正考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。与问题及改进措施进行沟通。n确认考核标准确认考核标准和考核方式和考核方式n建立并保持相适应建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见道，及时交流意见考核考核初期初期绩效考评四要素二、绩效考评的内容（考什么）二、绩效考评的内容（考什么）二、绩效考评的内容（考什么）二、绩效考评的内容（考什么）工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）企业的不同层次的人考核表的设计应该不同；不同类型的岗位工作业绩、工作能力和工作态度的权重可以不同；同一岗位用途不同的时候工作业绩、工作能力和工作态度的权重应该也不同。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留三、考评者的确定（谁来考？）三、考评者的确定（谁来考？）三、考评者的确定（谁来考？）三、考评者的确定（谁来考？）一般采用逐级考评的形式（上级考评）也可由主管、同事、下属、顾客、本人、企业内外的客户来评（360度考评）公司的年度经营目标，由总经理或董事会提出，如，年度利润1200万，销售收入3.6亿等；针对企业战略，制定年度目标，如产品结构调整，生产高附加值的产品；针对我们工作存在的主要问题，提出改进目标,如，降低成本5%；阶段性工作任务的分解。四、考核目标从哪里来？四、考核目标从哪里来？四、考核目标从哪里来？四、考核目标从哪里来？关键绩效指标法（关键绩效指标法（关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKPI）KPI指标：指标：自上而下分解的企业绩效目标，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。量化指标行为化指标什么时候 做什么 做到什么程度如何制定如何制定KPIKPI指标指标确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则-SMARTSMART具体的（具体的（Specific）可度量（可度量（Measurable）可实现（可实现（Attainable）现实的（现实的（Realistic）有时限（有时限（Time-bound）销售部销售部销售部销售部KPIKPI样例样例样例样例四、评估注意事项四、评估注意事项四、评估注意事项四、评估注意事项不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。如有评语，评语要与评分相一致。要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。五、考评限制方法硬性分布法五、考评限制方法硬性分布法五、考评限制方法硬性分布法五、考评限制方法硬性分布法15%-D35%-C35%-B15%-A思考：为什么要有绩效考评指标的分配？六、考核错误的来源六、考核错误的来源六、考核错误的来源六、考核错误的来源-考核误区考核误区考核误区考核误区近因效应（最近发生的事情印象深刻）首因错误（第一印象，先见效应）从众心理（群众考评时）晕轮效应（光环效应、月晕效应）趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）暗示效应（相似效应）七、反馈谈话七、反馈谈话七、反馈谈话七、反馈谈话综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？该做的该做的不该做的不该做的批评人的金点子之批评人的金点子之“汉堡包汉堡包”原原理理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束内容提要内容提要人力资源管理导论员工招聘与选拔员工培训与开发绩效考核与绩效管理薪酬激励3 123 3456人力资源管理的基本职能一、薪酬的实质到底是什么？一、薪酬的实质到底是什么？一、薪酬的实质到底是什么？一、薪酬的实质到底是什么？薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。思考：薪酬是否包含对未来的奖励？二、薪酬管理的意义二、薪酬管理的意义二、薪酬管理的意义二、薪酬管理的意义企业角度企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。薪酬管理的意义薪酬管理的意义薪酬管理的意义薪酬管理的意义员工角度：员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。三、薪酬管理流程图三、薪酬管理流程图三、薪酬管理流程图三、薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价制定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制四、薪酬体系的构成四、薪酬体系的构成四、薪酬体系的构成四、薪酬体系的构成外部环境内部环境报酬体系直接的工资奖金津贴股票经济性的非直接的保险假期培训医疗非经济性的工作有趣有挑战性成就感发展机会环境管理同事工作条件工作时间公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则五、薪酬设计遵循的基本原则五、薪酬设计遵循的基本原则五、薪酬设计遵循的基本原则五、薪酬设计遵循的基本原则六、影响薪酬决策的因素六、影响薪酬决策的因素1）外在因素外在因素l劳动力市场供求关系、竞争状况：萧条期低，繁荣期高。l地区及行业特色：不同地区，不同类型的行业。l当地生活水平：比如上海和南京比较l国家的法令、法规2）内在因素内在因素l本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业l企业的经营状况与财务实力l企业的职工政策、企业文化（固定工、临时工、终身工，注重金钱、精神）影响薪酬决策的因素影响薪酬决策的因素3)个人经济报酬的决定因素个人经济报酬的决定因素员工表现资历经验潜力机会个人经济报酬工作定价组织报酬政策的支付能力工作工作分析工作评估劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规七、科学薪酬体系的设置七、科学薪酬体系的设置七、科学薪酬体系的设置七、科学薪酬体系的设置（一）薪酬结构的要素（一）薪酬结构的要素（一）薪酬结构的要素（一）薪酬结构的要素一般员工一般员工基本工资基本工资+奖金奖金+福利福利/底薪底薪+岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资高级管理人员高级管理人员基本工资基本工资+奖金奖金+福利福利+股权股权/股票期权股票期权/虚拟股权虚拟股权年薪制年薪制销售人员销售人员保底工资保底工资+福利福利+提成提成薪资结构各要素对员工的影响薪资结构各要素对员工的影响薪资结构各要素对员工的影响薪资结构各要素对员工的影响组成薪资组成薪资的要素的要素基本工资基本工资员工福利员工福利特殊津贴特殊津贴短期薪酬短期薪酬长期薪酬长期薪酬对员工的影响对员工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低（二）薪酬体系设计的哲学（二）薪酬体系设计的哲学（二）薪酬体系设计的哲学（二）薪酬体系设计的哲学3P3PM M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）3P模式的工资结构岗位POSITION个人PERSON业绩PERFORMANCE标准工资职位评估技能工资奖金长期绩效个人评价业绩评价市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系（三）薪酬管理的发展趋势（三）薪酬管理的发展趋势（三）薪酬管理的发展趋势（三）薪酬管理的发展趋势更强调外部竞争而非内部公平更强调外部竞争而非内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜更更注重对业绩、生产率和能力的奖励注重对业绩、生产率和能力的奖励越来越多地采用越来越多地采用“宽带结构宽带结构”(“”(“减级增距减级增距”/Broad/Broad BandingBanding)以适应扁平的组织结构以适应扁平的组织结构 强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念不再片面追求工资总额的控制不再片面追求工资总额的控制员工不断参与薪酬结构及其管理制度的制订员工不断参与薪酬结构及其管理制度的制订福利日趋个性化福利日趋个性化马斯洛说过的话马斯洛说过的话：心若改变，你的态度跟着改变；心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。性格改变，你的人生跟着改变。THANKSTHANKS
