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绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法(6篇)2023年绩效考核治理方法(推举)一 *年，在市委、市政府的顽强领导下，在省环保厅的细心指导下，我局仔细落实党的十八大精神和市委、市政府的决策部署，坚持以生态文明建立为引领，强化市县联动、城乡互动，推动城乡环保一体化建立，环境爱护工作持续走在了全省前列。依据关于开展宣城市*年度目标治理绩效考核工作的通知（宣考核委*1号）文件要求，我局逐项进展了自查，现将状况报告如下： 1、市委常委会*年工作要点中涉及到环保牵头的工作为：开展国家生态文明建立示范市创立工作，加快生态文明体制机制改革创新，对县市区开展环境爱护督察。 *年，提请市委、市政府印发了关于全面推动国家生态文明建立示范市创立工作的意见（宣发*13号）、宣城市创立国家生态文明建立示范区工作总体实施方案（宣办发*26号）和贯彻落实习近平总书记视察安徽重要讲话精神切实加强生态文明建立专题工作方案（宣政办秘*172号）等指导性文件，开展了宣城市创立国家生态文明示范市总体规划编制和生态爱护红线划定工作，在全省第一个启动了国家生态文明建立示范区创立工作。*年，我市荣获全国十佳生态文明城市，全市根本实现国家级生态全掩盖，国家级生态县数目占全省1/2。 加快生态文明体制机制改革创新。一是根本建立环境爱护责任落实体系。印发宣城市生态文明与环境爱护委员会成员单位环境爱护工作职责（办*50号），明确了42个成员单位116项环境爱护职责。以“两办”名义出台宣城市环境爱护督察方案（办*2号），明确提出从*年开头，每2年一轮对各县市区党委、政府落实环境爱护主体责任状况开展环境爱护督察。二是不断完善环保-公安执法联动机制。建立了联席会议制度和联络员制度，召开了宣城市环境爱护行政执法与刑事司法连接工作第一次联席会议，定期通报工作状况，实现了行政执法与刑事司法信息资源共享。三是着力创新重点企业环境监管制度。印发了关于开展企业环境信用评价分级治理有关详细工作的通知（宣环函*35号）、关于印发宣城市环境监管重点企业环境信用评价分级治理方法（试行）的通知（宣环察*60号）和关于连续深入开展*年环境监管重点企业环境信用评价工作的通知（宣环察*10号），对辖区内重点企业环境信用状况进展了评审，公布了第一期“企业环境信用红黑榜”。试点开展了重点企业排污许可证制度。已完成了8家国控水重点污染源初始排污权的核定和排污许可证的核发工作。四是全面推动全流域跨界污染联防联控体系建立。完善了水阳江全流域环境治理机制。宁国市-旌德县、宁国市-绩溪县分别签订了水阳江上游水体跨界污染防治工作方案、水阳江上游水体跨界环境污染纠纷宁国-绩溪联防联控工作方案、郎溪县广德县郎川河流域水环境联防联控工作制度，开展白沙河、徽水河上游流域环境现状调研，组织国土、水务部门开展联合执法。积极推动“河长制”。印发了*年度水污染防治主要工作任务（宣城市水污染防治工作领导小组*5号），制定了实施规划。 *年5月，印发宣城市环保局*年督查工作要点，市环保局分管领导划片包干，对全市秸秆禁烧、杭州g20峰会、省环保督察等工作进展了专项督查，推动省环保厅及市委、市政府环境爱护决策部署落地见效，切实提高催促检查工作的科学化、标准化水平。 2、*年，我局担当的“一单清”目标任务主要涉及：启动国家生态文明建立示范区创立，完成国家环保榜样城市技术评估和考核验收；实行最严格的环境爱护制度；深入实施大气、水、土壤污染防治行动规划，实行重点企业排污许可证制度，健全重点流域跨界环境污染联防联控机制。推动城乡环境爱护一体化，全面构建市县乡村四位一体环境监管体系，连续开展环保“绿剑行动”，严峻查处环境违法行为；完成省定减排任务。以上任务均根据时序要求推动，完成年度目标任务。 3、*年，我局担当的重点工作主要有环保督察和环保“绿剑行动”。均完成任务。 *年1月，市环保局开展*年“绿剑行动”后督察专项执法检查工作，重点对在“绿剑行动”中发觉存在环境违法问题企业的整改状况以及各县市区环保局落实“绿剑行动”处理意见的状况进展督察。4月份，我市开展了环保“绿剑行动”化工行业企业环保专项执法检查工作，集中力气对全市54家化工企业进展了专项执法检查，出动人次130余人次。12月，组织开展了环保“绿剑行动”集中执法检查，共设六个检查组，由局领导亲自带队，抽调各县市环境监察业务骨干，对全市重点信访件，环保警示和不良企业，以及各级环保部门重点督办案件，进展拉网式检查。现场共检查企业144家，存在明显环境违法行为的企业34家，违法率为23.6%，对56家企业进展了采样监测，其中14家企业超标，超标率为25%。依据检查结果，对8个县市区（含市开发区）内48家存在环境问题的工业企业下发8份监察通知，对5家突出环境违法问题的企业实施挂牌督办，对8个县市区政府（含市开发区管委会）进展绿剑行动通报。 省第六环保督查组督察宣城市共移交51项问题线索及23项问题。截至*年2月中旬，51项问题线索已完成27项，正在整改中24项；反应意见中的23项问题已经交办给给各县市区人民政府、市直各相关部门。交办的问题线索以及反应意见中的问题已要求各县市区人民政府、市直各相关部门于3月10日前报环境爱护督察反应问题整改工作领导小组办公室审核。 4、*年，我局圆满完成招商引资目标任务，荣获招商引资先进单位。（宣招组*1号） 5、依法治市工作有序开展，制发市环保局“七五”普法工作规划和宣城市环保局*年法治宣传教育工作要点，重点突出，特色鲜亮，较好完成了*年度依法治理工作。 1、我局担当的省政府目标治理考核任务包括“空气质量”、“主要污染物排放量削减和地表水环境质量”两项指标达标。据省环保厅初步反应，*年我市空气质量排名全省第八，主要污染物排放量削减和地表水环境质量两项考核结果均为总分值，全省排名并列第一。 2、*年，我局共承办人大代表建议7件，政协提案11件，办结率100%，满足率100。荣获市三届人大代表议案建议办理工作先进单位。 3、*年，我局仔细贯彻落实省委、省政府关于加强和改良新形势下民族工作的要求，荣获“民族团结进步先进单位”。 1、*年，市环保局在市委、市政府的顽强领导及市直工委、市扶贫办的详细指导下，根据“精准扶贫”工作要求，仔细做好结对扶贫工作。*年，我局供应帮扶资金8万元，在去年的1月、4月、9月和12月开展集中走访帮扶4次，每名科级干部送去帮扶资金1000元，了解帮扶对象生活、工作状况，点对点有针对性地进展帮扶。依据帮扶村的实际状况，安排农村环境综合整治工程资金12万元，主要用于农村垃圾污水治理。 2、*年，我局圆满完成培育文明道德风气、建立诚信守法的市场环境、营造安康向上的人文环境、打造可持续进展的生态环境、建立长效常态的创立工作机制、做好网上申报等文明创立工作；仔细履行路长单位工作职责，与社区和各段长单位协作，全力推动“联点共建”和路段治理工作。 3、制发市环保局政务公开任务分解表，确定各科室、各直属事业单位政务公开信息联络员，严格执行政务公开有关制度要求,着力抓好各项工作落实。*全年完成书面依申请公开12件、网络依申请公开1件，通过网站、新闻媒体、微信、微博等形式自动公开政府信息3000余条，公布数据100余万个，内容涉及规划、建立工程环境影响评价报告书审批公示、每月环境影响审批工程清单公示、编制环境影响评价报告书（表）建立工程“三同时”环保验收公示、环境安全检查、环境监测、总量减排、固体废物污染防治、工作动态以及其他通知公告等内容。 4、*年，市环保局共审批60个建立工程，其中报告书工程31个，报告表工程29个，均在承诺时限内完成审批。全市（含广德县）共拒绝化工、涉重金属等污染大、风险高的申报工程12个，估计投资额约5.92亿元。 5、*年，我局高度重视人才工作，积极组织实施市环保局干部人才素养提升“六项行动”，即“理论教育行动”、“创先争优行动”、“环境文化行动”、“激发活力行动”、“防腐促廉行动”、“优化作风行动”，全年共组织“春节集中培训”1次、“环保讲坛”学习培训9次，全面推动干部调学和连续教育。*年由市人才办牵头我局引进了急需紧缺高层次人才2名，全面完成*年度人才工作目标任务。 6、依据环保部卫星遥感监测结果，*年我市秸秆燃烧火点数为1个（郎溪县），依据宣城市统计年鉴*版，我市耕地面积为157109公顷，平均每百万亩火点为0.424个，依据安徽省大气污染防治行动规划实施方案实施状况考核方法（试行）实施细则，“*年，各市根据农作物种植面积秸秆燃烧火点数平均每百万亩掌握在10个以下”，*年我市圆满完成目标任务。 *年，我局没有倒扣分事项，专项工作均完成年度目标任务，没有被中心和省委省政府、市委市政府通报，机关效能没有查摆出重大问题。 2023年绩效考核治理方法(推举)二 20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部完毕。至此，我们公司20xx年1月1日公布实施的部门及员工绩效治理方法已经运行了一个考核周期，完成一个pdca循环，预备进入下一个pdca循环。在两个循环交替之机，人力资源治理部作为绩效治理体系的建立者和维护者，对第一季度部门及员工绩效治理方法的运行状况进展总结。主要从以下三个方面进展总结：第一、部门及员工绩效治理方法的运行状况;其次、一些需要澄清的熟悉;第三、下一循环的改良建议。 一、部门及员工绩效治理方法的运行状况 好的转变 与以往所采纳的绩效考核方式不同，本次绩效考核表达出以下几个新的特点： 1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效治理的根底，在正式公布实施绩效治理方法之前，人力资源治理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位治理体系。在绩效治理方法的运行过程中，治理者能够借助职位说明书的帮忙，从工作本身动身，与下属进展沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源治理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作消失新的变化，应准时与下属协商修订，保证其时效性。 2、绩效考核的目标与部门和员工的工作严密联系。新的绩效治理方法规定，治理者应与被考核者一起制定绩效规划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，治理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核全部员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了治理者知道如何指导和监视被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作严密联系，在肯定程度上起到了帮忙治理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。 3、治理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标治理卡的时候，分管副总能比拟留意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成全都;部门经理能比拟留意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成全都。这在肯定程度上敬重了下属的意见，激发了下属的参加热忱，同时，把考核目标告知员工，也对员工形成了肯定的压力，使他们必需主动思索如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。 4、考核完毕后，治理者能准时与被考核者进展沟通，双方签字确认。在考核完毕后，分管副总能准时与部门经理沟通，部门经理能准时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，治理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改良意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和胜利的一个时机。这也是新方法所致力提倡的! 5、一些部门和员工能根据考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展状况，在消失困难时，能主动向治理者寻求帮忙，治理者也能依据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标根本上都能在规定的时间期限内完成。 二、存在的问题 1、治理者没有仔细学习部门及员工绩效治理方法。根本上，部门及员工绩效治理方法处于被束之高阁的状态，许多治理者没有仔细学习，也不情愿学习，只是习惯性把发下来的方法放入文件夹，就不再过问，比方绩效治理的pdca循环是什么，这样简洁的问题，许多治理者都不能答复。这说明一些治理者对绩效治理方法重视程度尚有缺乏! 2、治理者的观念没有根本性的转变。许多治理者照旧认为做绩效治理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源治理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效治理方法作为自己进展高绩效治理的平台。所以，只有在人力资源治理部提示或组织的时候，他们才想起绩效治理这回事，假如人力资源治理部没有提示，或没有组织，他们就很少关怀绩效治理。这是目前我公司在推行绩效治理上困难和障碍。假如治理者的观念不转变，不喜爱绩效治理，仅仅人力资源治理部喜爱，我公司的绩效治理体系是没有前途的! 3、治理者被动应付。许多治理者不能深刻领悟部门绩效治理方法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源治理部屡次督促，他们才匆忙填写表格，而不进展系统的思索和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效治理方法。这种思想导致我公司绩效治理体系的运行状态呈外表化、形式化。实际上，绩效治理的价值在于治理者和员工之间的沟通，在于帮忙员工改善绩效，提高力量，而不在于“仪式化“的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，假如沟通工作没有做好，表格填写的再美丽也是无益的! 4、绩效沟通不够充分。许多治理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关怀，不再过问，在平常不和员工沟通绩效指标的完成状况，反倒在考核的时候责备员工许多工作没有做好，使得绩效考核成了“秋后算账“的工具，这起不到任何作用!到考核的时候再去追究，只能给员工造成“考核就是为了追究过错的“错误的印象!这将给我们的绩效治理工作制造更*烦和障碍!假如治理者能在平常就绩效指标与员工沟通，就能准时预见或发觉员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想方法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的力量，这也是最新绩效治理方法所提倡的! 5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些治理者对绩效治理过程的无视。 6、工作标准制定的不够清晰。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清晰，没有把要做的工作“做什么、怎么做、工作程序是什么、要到达什么要求、什么时间完成、责任人是谁“等内容描述清晰，只是简洁几个字，既无法精确理解，又无法精确考核。 7、工作完成时间打擦边球。比方许多部门把全部的工作都规定为1季度末，假如按通常理解，应当是3月31日，全部工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比方第一项工作规定“1月18日前完成“，其次项工作规定“1月25日前完成“，第三项工作规定“2月21日前完成“，等等。必需规定一个准确的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，许多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是治理者在将来的绩效治理工作中需要加以改良的地方，盼望能够引起重视! 8、工作标准偏低。在进展部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，好像不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进展绩效治理的目的是为了改善绩效、提高力量，假如每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的治理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个状况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是始终重复简洁的工作。不断提高员工的工作标准，员工的力量才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对治理者的职业进展也是特别有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标治理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效! 9、由于组织构造调整和人员定岗定编的缘由，第一季度绩效考核的结果没有能够得到准时的运用，没有与工资等人事决策挂钩! 二、一些需要澄清的熟悉 1、绩效治理不是额外的负担。运行过程中，听到一些治理者反映，绩效治理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效治理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的转变，它原本就是治理者的职责所在，只是以前公司没有对治理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效治理并不会给治理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮忙治理者提高治理效率，帮忙员工提高力量，提升业绩。 2、绩效治理不是人力资源治理局部派的任务。绩效治理体系是人力资源治理部发起设计并组织实施的，这外表上看，绩效治理是人力资源治理部的工作，其他部门只是协作人力资源治理部做好公司的绩效治理。这也是不正确的。我们在绩效治理方法里对各级治理者的职责都做了清楚的界定，绩效治理工作并不是人力资源治理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源治理局部派给各个部门的工作任务，而是各级治理者必需仔细做好的本职工作，它实际上是人力资源治理部为各级治理者供应的一个高效治理的平台，治理者必需对这一点有一个正确的熟悉，真正把绩效治理当成自己进展高效治理的一个平台，公司的绩效治理才能做的更好，走得更远。 3、做绩效治理不是填写表格。许多治理者认为做绩效治理就是完成人力资源治理部规定填写的表格，这也是不正确的。“治理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境地，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字嬉戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永久也到不了目的地。“这里，我们的一些治理者在操作绩效治理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效治理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效治理理解成填写表格，而忽视它的思想。就是说，绩效治理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，假如仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已! 4、量化不是的评判标准。一些治理者在反映最新绩效治理体系存在的问题的时候，常常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。确实，绩效考核标准的量化是个难题。那么，由于不能量化，所以放弃吗?这明显不是科学的态度。问一个问题，我们的治理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效治理技能了，是始终在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然绩效治理是治理者的一项技能，治理者就有责任去主动学习、提高，比方阅读绩效治理技能方面的书籍。 三、下一循环的改良建议 1、连续转变观念。许多治理者认为绩效是人力资源治理局部配给各部门的任务，认为做绩效治理就是填写表格，而没有把它作为提高自己治理水平的高效治理的平台，没有把它作为理顺治理流程、提高治理效率的一个好的工具;认为是额外的负担，而没有把它视为“提前的时间投资“!这是治理者观念的问题，需要进一步加强对绩效治理方法的理解，连续学习员工绩效治理辅导手册，转变观念，从思想上和行动上把绩效治理方法落实到位! 2、仔细学习部门及员工绩效治理方法。当时，方法下发的时候就特地组织了一场针对方法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有许多治理者询问如何考核，该使用什么工具的问题，这说明一些治理者对绩效治理方法的学习还很不够，需要加强!请各位中层及以上治理者系统学习部门及员工绩效治理方法，人力资源治理部将在4月底组织针对方法学习状况的考试! 3、请分管副总把绩效治理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效治理是治理者的职责所在!在许多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不具体。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了具体的规定，假如没有，请补充修订! 这一职责应主要包括以下工作内容：a)制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书;b)为员工制定职位说明书;c)为员工制定季度关键绩效指标;d)与员工保持绩效沟通;e)为员工建立业绩档案;f)按要求对员工进展绩效考核;g)将考核结果反应给员工;h)将考核结果应用到相关人事决策中;i)帮忙员工制定改良规划;j)对员工进展绩效治理满足度调查。 4、把绩效治理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核(这是导致绩效治理方法不能被有效执行的最重要的缘由之一，也是解决此问题的关键所在!)。请分管副总对比检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效治理作为一项工作内容加以考核，假如没有，请在组织制定其次季度部门工作目标任务书的时候参加这一局部内容。 这一局部应主要包括：a)根据部门及员工绩效治理方法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标治理卡;b)根据员工绩效治理方法的要求与员工进展绩效沟通;c)根据员工绩效治理方法的要求为员工建立业绩档案;d)根据员工绩效治理方法的时间和要求对员工进展绩效考核。 5、在制定下属绩效考核目标的时候，留意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用! 6、加强业绩档案的治理。各级治理者应在绩效治理的过程中针对下属的业绩表现状况建立健全部门和员工的业绩档案。 7、讨论第一季度绩效考核结果的运用方法，把考核结果与相关人事决策严密联系起来，使考核结果得到有效的运用! 完毕语：绩效治理不是一朝一夕的事情，更不是简洁的数字嬉戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，盼望企业能更多从绩效治理的思想熟悉它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效治理的思想、方法和工具，帮忙企业、经理和员工持续改良绩效! 2023年绩效考核治理方法(推举)三 笔者了解的企业是主要从事电力行业的讨论、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益剧烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源治理向精细化治理过渡。通过科学有效的绩效治理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才进展等指标上不断提升，为将来锻造长久的竞争力量。 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，更可在整体上对人力资源的治理供应打算性的评估资料，从而可以改善组织的反应机能，更可鼓励士气，也可作为公正合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升治理水平。 建立“以绩效为导向”的治理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标全都。强化执行力，调发动工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定供应公正、公正、公开的依据。基于战略持续改良，不断地引导员工持续改良工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应中选择不同的绩效考核方法，并购企业应中选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进展公正、公正、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研工程讨论的部门和产业公司进展考核，建议选择以工程为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能治理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层治理人员采纳关键绩效指标考核法；技术人员和中层治理人员采纳360度考核方法；一般治理人员采纳面谈法为主。 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是依据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进展全面跟踪、监测和反应。选择关键绩效指标必需根据整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进展，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标根据设定的表格进展填报，然后依据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位根据既定的规划指标进展考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进展全方位评价，再通过反应，到达转变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效治理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到鼓励员工的目的，绩效治理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信念，绩效治理就会渐渐成为摆设。沟通到位了治理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺当进展，要通过培训、宣传，让员工熟悉到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进展沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为情愿沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反应、绩效改良四个阶段，四个阶段相互协作，层层递进，共同构成沟通体系。 依据预先选定的考核方法进展考核，将各类考核结果进展汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。 在设定员工的绩效考核指标时要依据实际工作状况，同时满意科学、适用的要求。在进展绩效考核时应遵循公正、公开、公正的原则，公正是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜亮的差异界限才会有鼓励作用。在进展绩效考核时还应留意收集反应信息，形成闭环。考评结果肯定要反应给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和进展。 总之，无论选择什么样的方式方法进展考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，准时整改，从而提高考核水平。通过考核，发觉存在的一些问题，为以后改良绩效供应参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮忙员工提升自身工作水平和力量，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司进展战略。 2023年绩效考核治理方法(推举)四 第一章 班组建立总则 第一条 为进一步推动设备修理中心班组建立工作，激发班组员工的积极性、制造性和荣誉感，增加班组的分散力、执行力和战斗力，提升班组自主治理水平，特制定本方法。 其次条 推行班组建立坚持的原则 (一)创新理念，学习借鉴先进治理思想和技术，不断创新区队班组建立思路。 (二)提升素养，畅通职业进展通道，构建区队班组员工成长平台。 (三)激发活力，敬重员工首创精神，挖掘区队班组自主治理潜能。 (四)传承精神，建立优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。 (五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建立共性特色。 (六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推动，全面提升。 (七)一个目标，两个文化 一个目标：就是依据修理中心班组的实际状况，建立起一套适合于班组建立的理念和模式、创立出一套有用的班组建立治理方法。 两个文化：班组治理文化(包括制度治理文化、会议治理文化、精益治理文化、6s治理文化、安全治理文化、考核治理文化、班组执行力治理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、欢乐文化、共享文化、员工成长文化)开展班组理念建立，统一班组员工意志，为班组进展供应强大的精神动力。 第三条 本方法适用于中心所属各厂、车间、班组。 其次章 组织与职责 第四条 成立八型单位班组建立领导小组 组 长： 中心主任 副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建立副厂长 成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建立考核工作人员。 领导小组下设办公室，办公室设在安全生产治理部，负责班组建立的日常协调工作。 第五条 八型班组建立工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建立工作抓到实处，实行八型班组建立五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。 第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建立内容对口公司相关业务部门。 第七条 班组根本任务 1、保质保量完成生产任务。 2 、 确保安全生产。 3 、 提高员工技能水平。 4 、建立健全班组的各项规章制度。 5 、 团队建立。 6、现场治理。 7、班组文化建立。 第三章 八型班组建立内容 第八条围绕提升班组的“执行力、分散力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建立，构建“为了人、关怀人、培育人、重视人、敬重人、理解人、依靠人、分散人”的人文气氛，最终实现企业进展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。 第九条 创品牌班组，打造修理中心品牌班组。加强过程治理，提升班组治理水平;加强队伍建立，提高班组长治理职能;创新治理特色，打造优秀品牌班组。根据术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、力量强、治理高的品牌班组。 第十条八型班组建立工作重点 (一)安全型班组建立重点 1、杜绝轻伤及以上人身事故。 2、班组必需严格执行隐患排查治理制度。 3、每位员工要熟知本岗位存在的危急源、担心全行为。 4、开展“人人都是安全员”活动。 5、安全目标治理。 6、编写担心全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。 (二) 标准型班组建立重点： 1、班组开展作业现场6s治理。 2、根据标准作业流程作业。 3、班组制度执行状况。 (三) 创新型班组建立重点： 1、严格执行神东煤炭集团亮点工程和治理提升工程治理方法，建立亮点工程的工作机制。 2、将本班组优秀治理阅历和成果总结成一套治理体系或模式。 (四) 学习型班组建立重点： 1、制定班组长自我学习和车间培训规划。 2、两日一题。 (五) 绩效型班组建立重点： 1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。 2、每月生产任务完成状况。 3、班组日常检查考核有真实、清楚记录。 (六) 技能型班组建立重点： 1、组织开展岗位练兵。 2、岗位人才培育规划。 3、完善员工的培育、评价、鼓励机制，充分发挥员工的制造活力。 (七) 和谐型班组建立重点： 1、每年开展班组文化活动不少于2次。 2、班组建立三大理念。 3、班组长关怀班组员工。 4、做好班组建立宣传报道工作，准时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建立工作动态、阅历做法。 (八) 自控型班组建立重点： 1、班组治理制度健全。 2、班组建立全员积分。 3、班前会。 4、班长高度重视班组建立，熟识公司、中心班组建立治理方法及相关内容。 5、开展轮值班组长活动。 6、年初制定本班组班组建立年度目标，并按规划实施。 7、车间一年组织两场关于班组建立的主题活动。 第四章 “四级”考核体系 第十一条 八型班组建立单位考核(一级考核) (一)为避开重复考核，公司对基层单位的考核将采纳其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。 八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建立单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，根据排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产帮助单位前6名的单位，根据排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。 每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进展嘉奖，前三名嘉奖3万元/个，4-6名嘉奖2万元，7-8名嘉奖1万元;对生产帮助单位前3名的单位进展嘉奖，第一名嘉奖2万元/个，其次名嘉奖1万元，第三名嘉奖0.5万元。以班组建立积分为作为系数进展安排。 第十二条 八型车间考核(二级考核) 为了增加中心开展班组建立的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，实行中心定性考核的方式。 (一)考核内容和标准：详见附表2. (二)中心定性考核 1、中心每月根据检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。 2、每月对车间考核进展考核、监视。 (三)建立科队荣誉鼓励体系： 1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参与公司优秀区队的评比。 2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批判的科队直接取消一切班组建立评先资格。 第十三条 “八型班组”考核(三级考核) 为了更好的激发班组的战斗力和制造力，增加班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争气氛，对班组实施月度考核制度。 (一)考核周期：月度考核; (二)考核内容和标准：车间依据设备修理中心“八型班组”考核标准和五型绩效考核相结合。 (三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并准时上报各厂生产办。 每个月各厂评比出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心嘉奖。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行嘉奖。 (四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组治理制度或方法。 1、现场治理制度 2、生产治理制度 3、安全治理制度 4、例会制度 5、学习培训制度 6、创新治理制度 7、质量治理制度 7、文化建立制度 8、沟通制度 9、奖罚制度 (五)建立班组荣誉鼓励体系： 1.优秀班组评比：通过评比活动，评出各厂第一名为优秀班组