目标管理绩效与员工激励.pptx

会计学1目标管理绩效与员工激励目标管理绩效与员工激励目标管理：用目标来进行管理目标管理：用目标来进行管理第1页/共72页什么是目标管理？什么是目标管理？是一种主动的管理，是一种主动的管理，也是一种以结果为导向的管也是一种以结果为导向的管理方式。理方式。第2页/共72页怎样的企业目标是有效的？怎样的企业目标是有效的？n n能够激发斗志的能够激发斗志的n n重点明确的重点明确的n n以结果为导向的以结果为导向的 n n个体和团队的目标个体和团队的目标相结合的相结合的 第3页/共72页目标管理有什么好处？目标管理有什么好处？n n提升团队绩效提升团队绩效n n改变员工的工作态改变员工的工作态度度n n使思考和行动的方使思考和行动的方法合理化法合理化n n促进双向沟通促进双向沟通n n提高工作士气提高工作士气第4页/共72页目标管理需要怎样的组织结构？目标管理需要怎样的组织结构？n n群体：乌合之众群体：乌合之众n n团队：共识共鸣团队：共识共鸣n n集合在一起是开始集合在一起是开始工作在一起是进工作在一起是进步步凝聚在一起凝聚在一起是成功是成功第5页/共72页把工作单位变成小团队把工作单位变成小团队n n小团队带动大小团队带动大团队团队n n每个人会更活每个人会更活泼泼n n68人最合适人最合适第6页/共72页面对面的小团队面对面的小团队第7页/共72页把把“高架式高架式”变成变成“平坦式平坦式”n n目标管理需要更频繁的双向沟目标管理需要更频繁的双向沟通通第8页/共72页把把“线的组织线的组织”变成变成“面的组织面的组织”n n目标管理需要横向连接目标管理需要横向连接第9页/共72页把团队和团队重叠结合把团队和团队重叠结合n n明确角色，组织团队化明确角色，组织团队化经理级团队经理级团队经理级团队经理级团队主管级团队主管级团队主管级团队主管级团队组长级团队组长级团队组长级团队组长级团队基层基层基层基层组长组长组长组长主管主管主管主管经理经理经理经理第10页/共72页目标管理推行的目标管理推行的5个步骤：个步骤：n n由最高管理层制订大目标，由最高管理层制订大目标，并据以制订策略计划并据以制订策略计划n n各层面的经理制订各自的短期目标各层面的经理制订各自的短期目标n n依据短期目标制订行动计划依据短期目标制订行动计划n n制订目标执行状况及监控制度，制订目标执行状况及监控制度，并将有关资料向较高层面进行反馈并将有关资料向较高层面进行反馈n n如不到预期目标，则需采取纠正措施如不到预期目标，则需采取纠正措施第11页/共72页推行的管理层次和目标层次推行的管理层次和目标层次大目标大目标大目标大目标员工目标员工目标员工目标员工目标小组目标小组目标小组目标小组目标部门主管部门主管部门主管部门主管部门目标部门目标部门目标部门目标部门经理部门经理部门经理部门经理董事会董事会董事会董事会员工个人员工个人员工个人员工个人策略规划策略规划策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划第12页/共72页如何设定并分解目标的如何设定并分解目标的12步：步：错误的做法会导致：错误的做法会导致：n n无法提出公司的真正需要无法提出公司的真正需要和重点和重点n n下级不会支持上级的目标下级不会支持上级的目标n n部门和部门也不会协调和部门和部门也不会协调和支持支持第13页/共72页如何设定并分解目标的如何设定并分解目标的12步：步：第一步：建立信息网第一步：建立信息网第二步：建立协作网第二步：建立协作网第三步：确定职责第三步：确定职责第四步：确定关键目第四步：确定关键目标领域标领域第五步：能力分析第五步：能力分析第六步：建立主要假第六步：建立主要假设设准备阶段：准备阶段：准备阶段：准备阶段：第14页/共72页如何设定并分解目标的如何设定并分解目标的12步：步：第七步；编写有效第七步；编写有效目标目标第八步：制订计划第八步：制订计划第九步：分配资源第九步：分配资源第十步：协调第十步：协调第十一步：确定权第十一步：确定权限限第十二步：确定目第十二步：确定目标的反馈标的反馈编写、行动阶段：编写、行动阶段：编写、行动阶段：编写、行动阶段：第15页/共72页目标设定阶段的原则目标设定阶段的原则由命令到合作的由命令到合作的转变：转变：n n期望原则期望原则 n n参与原则参与原则第16页/共72页由命令到合作的转变：由命令到合作的转变：服从服从服从服从命令命令命令命令合作合作合作合作参与参与参与参与期望期望期望期望第17页/共72页目标执行阶段的原则：目标执行阶段的原则：由控制到协助的由控制到协助的转变：转变：n n授权原则授权原则n n信息流原则信息流原则n n互动原则互动原则第18页/共72页由控制到协助的转变：由控制到协助的转变：遵从遵从遵从遵从控制控制控制控制协助协助协助协助自控自控自控自控支持支持支持支持第19页/共72页目标考核阶段的原则：目标考核阶段的原则：由单向考核到共同评由单向考核到共同评定的转变：定的转变：n n公开原则公开原则n n公平原则公平原则n n共鸣原则共鸣原则第20页/共72页由控制到协助的转变：由控制到协助的转变：疏远疏远疏远疏远控制控制控制控制共同评定共同评定共同评定共同评定自我评价自我评价自我评价自我评价切磋切磋切磋切磋第21页/共72页8个推行原则个推行原则目标考核目标考核目标考核目标考核目标执行目标执行目标执行目标执行期期期期参参参参望望望望与与与与原原原原 原原原原则则则则则则则则目标设定目标设定目标设定目标设定公公公公公公公公共共共共开开开开平平平平鸣鸣鸣鸣原原原原原原原原原原原原则则则则则则则则则则则则授授授授信信信信互互互互权权权权息息息息动动动动原原原原流流流流原原原原则则则则原原原原则则则则则则则则第22页/共72页绩效管理，绩效管理，治疗企业低效益的系统治疗企业低效益的系统第23页/共72页人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：被评估者的焦虑：n n由于蒙在鼓里而带来的担由于蒙在鼓里而带来的担心心n n对可能带来的批评或惩罚对可能带来的批评或惩罚感到焦虑感到焦虑n n害怕自己的弱点被暴露出害怕自己的弱点被暴露出来来第24页/共72页人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？评估者的焦虑：评估者的焦虑：n n认为这件事情没有认为这件事情没有意义意义n n担心因此与员工发担心因此与员工发生的冲突生的冲突第25页/共72页为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？组织为什么需组织为什么需要？要？组织的使命组织的使命组织的使命组织的使命组织的战略组织的战略组织的战略组织的战略组织的目标组织的目标组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标部门的目标部门的目标每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效第26页/共72页为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？管理者为什么需要？n n便于把组织目标传递给员工便于把组织目标传递给员工n n能够向员工说明期望值和衡量能够向员工说明期望值和衡量标准标准n n便于对团队状况作出及时的反便于对团队状况作出及时的反映和调整映和调整第27页/共72页为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工为什么需要？n n员工有更高层次的需要员工有更高层次的需要n n员工希望得到公正、公开地评员工希望得到公正、公开地评估估n n员工希望了解自己的优劣，提员工希望了解自己的优劣，提升竞争力升竞争力第28页/共72页绩效管理中我们应该反绩效管理中我们应该反思的问题思的问题n n作为高层管理者作为高层管理者作为高层管理者作为高层管理者n n作为运作管理者作为运作管理者作为运作管理者作为运作管理者n n作为评估者作为评估者作为评估者作为评估者n n作为被评估者作为被评估者作为被评估者作为被评估者n n作为系统的设计和实施者作为系统的设计和实施者作为系统的设计和实施者作为系统的设计和实施者第29页/共72页绩效管理流程绩效管理流程n n绩效计划：绩效计划：绩效计划：绩效计划：与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始n n绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间第30页/共72页绩效管理流程绩效管理流程n n绩效评估：绩效评估：评估员工绩效评估员工绩效时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束时时n n绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：主管就评估的结果和主管就评估的结果和员工讨论员工讨论时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束时时第31页/共72页绩效管理流程图绩效管理流程图目标分目标分目标分目标分解解解解工作职工作职工作职工作职责责责责绩效反绩效反绩效反绩效反馈面馈面馈面馈面谈谈谈谈绩效评绩效评绩效评绩效评估估估估绩效实施绩效实施绩效实施绩效实施和管理和管理和管理和管理绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划评估结评估结评估结评估结果使果使果使果使用用用用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环第32页/共72页绩效评估结果的用途是什么？绩效评估结果的用途是什么？n n用于薪资的分配和调整用于薪资的分配和调整n n用于职位的变动用于职位的变动n n用于员工培训和发展的改进计用于员工培训和发展的改进计划划n n作为员工选拔和培训结果的有作为员工选拔和培训结果的有效标准效标准n n制定个人发展计划（制定个人发展计划（IDP）第33页/共72页个人发展计划的内容个人发展计划的内容n n有待发展的项目有待发展的项目n n发展这些项目的原因发展这些项目的原因n n目前的水平和期望达目前的水平和期望达到的水平到的水平n n发展这些项目的方式发展这些项目的方式n n设定达到目标的期限设定达到目标的期限第34页/共72页个人发展计划的制定过程个人发展计划的制定过程n n员工和主管进行评估沟通，使员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好方面做得不好n n帮助员工分析存在差距的原因帮助员工分析存在差距的原因n n以未来的工作目标为依据，找以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展到最迫切需要改进的个人发展项目项目n n共同制定目标、计划、核查方共同制定目标、计划、核查方式式n n列出所需资源，列出所需资源，第35页/共72页员工激励员工激励让我们做得更好让我们做得更好！第36页/共72页欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先动己之心第37页/共72页什么是激励？什么是激励？鼓舞人们做出抉择并展鼓舞人们做出抉择并展开行动开行动第38页/共72页激励的含义激励的含义调整情绪调整情绪解决问题解决问题第39页/共72页马斯洛需求理论马斯洛需求理论自我实现自我实现自我实现自我实现尊严尊严尊严尊严归属归属归属归属安全安全安全安全生存生存生存生存第40页/共72页价值观优先价值观优先n n罗列罗列n n定义定义n n排序排序第41页/共72页好的管理就是一种激励好的管理就是一种激励n n观念管理：为什么而观念管理：为什么而工作？工作？n n态度管理：为谁而工态度管理：为谁而工作？作？n n行为管理：应该怎么行为管理：应该怎么做？做？第42页/共72页观念管理观念管理n n使命：钱以外的工作动使命：钱以外的工作动力力在团队中的存在在团队中的存在价值价值n n远景：工作目标和发展远景：工作目标和发展目标目标n n价值观：保证目标被达价值观：保证目标被达成的手段成的手段第43页/共72页态度管理态度管理就业保障就业保障职业保障职业保障有了职业化，走遍天下都不怕！有了职业化，走遍天下都不怕！第44页/共72页是什么构成了职业化？是什么构成了职业化？职业品职业品牌牌职业能职业能力力职业结职业结果果职业化态度职业化态度职业化态度职业化态度职业化技能职业化技能职业化技能职业化技能第45页/共72页态度真的重要吗？态度真的重要吗？令人惊讶的结果：令人惊讶的结果：观念态度观念态度观念态度观念态度 专业技能专业技能专业技能专业技能 成功因素成功因素成功因素成功因素 85%85%15%15%学校教育学校教育学校教育学校教育 10%10%90%90%第46页/共72页什么是职业化态度？什么是职业化态度？创业心态创业心态积极心态积极心态游戏心态游戏心态第47页/共72页创业心态是什么？创业心态是什么？o o把工作当成经营自己、经营品把工作当成经营自己、经营品牌的通道牌的通道o o以经营者的立场以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责看待问题、面对压力、承担责任任第48页/共72页创业心态带给你什么？创业心态带给你什么？o o让你更快的脱颖而让你更快的脱颖而出出o o让你获得更多奖赏让你获得更多奖赏o o让你更轻松、更快让你更轻松、更快乐乐第49页/共72页创业心态从哪里来？创业心态从哪里来？o o提高对工作的期提高对工作的期望值望值o o找一找钱以外的找一找钱以外的动力动力o o结交值得结交的结交值得结交的朋友朋友o o把自己重新定位把自己重新定位第50页/共72页积极心态是什么？积极心态是什么？o o是一种思维方式，是一种思维方式，是一种思维方式，是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因这种思维方式考虑积极因这种思维方式考虑积极因这种思维方式考虑积极因素素素素o o让阻力变成动力让阻力变成动力让阻力变成动力让阻力变成动力让绝望变成希望让绝望变成希望让绝望变成希望让绝望变成希望让坏事情变成好事情让坏事情变成好事情让坏事情变成好事情让坏事情变成好事情第51页/共72页积极心态从哪里来？积极心态从哪里来？o o问自己一些好问题问自己一些好问题o o心存感激和赞美心存感激和赞美o o找个值得仿效的榜找个值得仿效的榜样样第52页/共72页游戏心态是什么？游戏心态是什么？投入投入投入投入松弛松弛松弛松弛平和平和平和平和不急不急不急不急不贪不贪不贪不贪不乱不乱不乱不乱第53页/共72页行为管理行为管理n n别让别让“动力动力”蒙蒙住了眼住了眼n n训练你的队员训练你的队员n n保持工作之外的保持工作之外的友谊友谊n n谁都希望能够做谁都希望能够做得更好得更好第54页/共72页行为管理：影响个人行行为管理：影响个人行为的因素为的因素n n员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做n n员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道怎么做n n员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么n n对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果n n员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事n n对员工来说不好的行为没有任何负面结对员工来说不好的行为没有任何负面结对员工来说不好的行为没有任何负面结对员工来说不好的行为没有任何负面结果果果果n n员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题员工的私人问题第55页/共72页员工不知道为什么要做员工不知道为什么要做要让员工知道两个原因：要让员工知道两个原因：n n正确完成任务对组织的好处以正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害及错误执行任务对组织的危害n n正确完成任务对员工自身的好正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危处及错误做事给他们带来的危害害第56页/共72页预防之道预防之道n n解释问题，解释目标解释问题，解释目标n n从细节入手讨论问题的解决方从细节入手讨论问题的解决方案案n n详述成功的好处和失败的坏处详述成功的好处和失败的坏处n n不要以不要以“公司的荣耀公司的荣耀”作为理作为理由由n n告诉员工他们将从自己的行为告诉员工他们将从自己的行为中得到什么中得到什么第57页/共72页员工不知道怎么做员工不知道怎么做问题是这样发生的：问题是这样发生的：n n经理们认为员工知道怎么做经理们认为员工知道怎么做n n“告诉告诉”并不等于并不等于“教教”n n经理们决定不去浪费培训所需经理们决定不去浪费培训所需要的时间要的时间第58页/共72页预防之道预防之道n n选择有授课技巧的人来负责员选择有授课技巧的人来负责员工训练工训练n n为执教者写一本教材，为执教者写一本教材，使培训更具指导性和标准化使培训更具指导性和标准化n n提供后续的参考手册提供后续的参考手册n n提供可能引起失败的所有案例提供可能引起失败的所有案例n n采用测试来检查员工是否真的采用测试来检查员工是否真的学会学会第59页/共72页员工不知道让他们做什么员工不知道让他们做什么至少得告诉你的员工：至少得告诉你的员工：n n什么时候开始？什么时候开始？n n什么时候结束？什么时候结束？n n成功和失败的标准是什成功和失败的标准是什么？么？含糊的指令只会带给你含含糊的指令只会带给你含糊的结果糊的结果！第60页/共72页预防之道预防之道n n把工作描述当作和员工达成的行把工作描述当作和员工达成的行为租借协议为租借协议n n不要问他们知不知道，而要他们不要问他们知不知道，而要他们向你陈述向你陈述n n不要去限制工作描述的篇幅，不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述重要的是完整的阐述n n和你的员工共同完成工作描述，和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部而不是推给人力资源部第61页/共72页对员工来说做此事没有正面结果对员工来说做此事没有正面结果n n每月的薪水是不是奖励？每月的薪水是不是奖励？n n奖励可以强化好的行为奖励可以强化好的行为n n小的奖励对行为的影响小的奖励对行为的影响比大的奖励在时间上和频率上比大的奖励在时间上和频率上更有效更有效第62页/共72页预防之道预防之道n n用及时正面的强化来保持有效用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生行为的不断发生n n赞赏应该针对已经做过的某件赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意事，让员工感到你是真心实意的的n n有形奖励和无形奖励要结合有有形奖励和无形奖励要结合有度度第63页/共72页员工认为他们正在按你的指令做事员工认为他们正在按你的指令做事n n你认为哪里出了错？你认为哪里出了错？n n反馈是人类保持行为水平的关反馈是人类保持行为水平的关键之一键之一n n太笼统的反馈并不能使行为固太笼统的反馈并不能使行为固定或改变定或改变第64页/共72页预防之道预防之道n n随时的反馈比结束时的反馈效随时的反馈比结束时的反馈效果更好果更好n n口头、正面、特定的反馈是有口头、正面、特定的反馈是有效的效的n n对员工的差劲表现一定要提供对员工的差劲表现一定要提供反馈反馈n n对于差劲表现的反馈应该是特对于差劲表现的反馈应该是特定定而中性的，只讨论行为，不针而中性的，只讨论行为，不针对个人。对个人。第65页/共72页对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果n n员工的不良行为可能是你鼓励员工的不良行为可能是你鼓励的结果的结果n n人们因为痛苦而改变他们的行人们因为痛苦而改变他们的行为，为，因为快乐而保持他们的行为因为快乐而保持他们的行为n n对员工的不良行为保持沉默是对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍使行为得以改进的障碍第66页/共72页预防之道预防之道n n了解员工的期望，一旦有了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚们的期望作为惩罚n n不要奖励员工的非正常行不要奖励员工的非正常行为为n n经常出现在他们工作的场经常出现在他们工作的场所所第67页/共72页员工的私人问题员工的私人问题n n员工会以莫名其妙地理由来掩饰员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题私人问题n n私人问题总是很难把握，私人问题总是很难把握，处理时容易产生不公平处理时容易产生不公平n n管理者不知道怎样谈论并解决私管理者不知道怎样谈论并解决私人问题人问题第68页/共72页预防之道预防之道n n要意识到家庭生活对每个人来要意识到家庭生活对每个人来说都很重要说都很重要n n私人问题大致分为情感类和休私人问题大致分为情感类和休假类假类n n给你的员工一个明确的选择给你的员工一个明确的选择n n制定内部统一的私人问题解决制定内部统一的私人问题解决方案方案n n告诉他们正确积极地思考方式告诉他们正确积极地思考方式第69页/共72页终极目标终极目标人人治治法治法治法治法治人治人治人治人治自治自治自治自治被治被治被治被治执行者，你执行者，你执行者，你执行者，你法律、伦理法律、伦理法律、伦理法律、伦理第70页/共72页第71页/共72页