员工训练与管理技能开发23672.pptx

员工训练与开发中国人民大学劳动人事学院付亚和第一部分培训与开发的概述一、培训与开发的定义l 培训：给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。l包括：l 1、技术培训：提供完成目前工作所必需的技能；l 2、管理能力：为组织发展或解决某些组织问题而进行的长期是培训l开发：较培训更广泛的内涵，包括：l一般技术、技能的培养教育；l关键在于建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境。因此，人力资源开发具有非常重要的战略功能。l*人力资源规划l*职业生涯规划二、策略性决定l 企业在制定员工培训与开发的策略时，应确定：l 1、企业希望员工按即定的方针、原则和程序进行工作，还是希望员工进行创造性工作？l 2、企业应该致力发展本身的人力资源，还是集中招聘经验丰富的员工？l 3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终止与他们的雇佣关系？l 4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合是否得宜？如果不是，应该如何加以改善？l 如：l 1）企业是否希望雇员与企业一同成长？l 2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对员工所承担的责任？l 3）企业是否希望员工对企业忠诚？l 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利益等。企业战略、企业文化与培训策略的举例l A、企业采取增长战略：l企业文化：积极进去和冒险精神；l培训策略：培养员工具备果敢的精神和解决问题的能力。l B、企业采取高素质产品的战略：l企业文化：精益求精与品质意识；l培训策略：培养员工具有精湛的技术和品质管理意识。三、培训与开发的作用l 1、提高工作绩效l 有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。l 2、提高员工的满足感和安全水平l 培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于：l A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；l B、感到了企业对员工的重视和关心；l C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。l 3、建立优秀的企业形象l 培训与开发，传达和强化企业价值观念和行为，因此：l一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；l另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。四、培训与开发的原则l 1、学以致用的原则l 2、专业知识技能和企业文化并重的原则l 3、全员培训与重点提高相结合的原则l 4、严格考核以确保受训者素质的原则l 5、择优奖励以确保积极学习心态的原则五、培训与开发的职责l 1、最高管理层l 1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；l 2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案发制定；l 3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；l 4）提倡和建立适合培训的企业文化；l 5）对培训与开发的理解和支持等。l 2、人力资源部门l 1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划的 编制与管理；l 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：l A）提供培训资源上的保证；l B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；l 3）培训制度、程序的制定与监控；l 4）培训成本与费用管理。l 3、个直线管理者l 1）确保培训与开发工作的顺利进行；l 2）鼓励所属员工自我开发；l 3）安排时间和机会让员工去实践自我发展l 4）实施员工的职场培训；l 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；l 6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。第二部分培训与开发的程序一、培训与开发需求的确认l 1、基本程序l第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序l第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在l第二步：评估这些差异改善的重要性l第三步：讨论处理这些差异的方法和手段l第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估l第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；l第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；l第三步：确认差异的存在；l第四步：讨论处理差异的方法和手段。第一步：差异的评估l 期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩l*工作描述*员工档案分析（调职要求、l*工作规范 离职原因、工作意外记录、l*行为准则 员工申诉记录、绩效评估等）l*绩效标准*工作过期记录l*工作分析报告*器材维修要求和损坏报告l*生产数据 l*缺勤报告l*顾客投诉l*管理报告和顾问报告l 1）企业层面l*企业使命、目标、策略和文化分析l*高层管理人员的支持分析l*培训需求的优先顺序分析l*人力资源质量和结构、职位分布分析l*管理系统分析（权利结构与流程结构）l*士气与满意度分析l*制度与控制分析等l 2）工作层面分析l*工作对着执行人员的资格要求的准确性l*工作程序的合理性和有效性分析l*工作标准的合理性和可衡量性l*工作过程可控性l*工作中的监控与指导l*工作说明书的核对等l 3）个人层面l 员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。l 当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。l 1、评价员工的工作绩效；l 2、确认是不会做还是不愿做；l 3、如是不会做，则分析：l*员工是否知道做什么和标准是什么？l*是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？l*人员选拔不当，不具备知识和技能？l*培训不够？l 绩效l 工作要求l 培训提高l 潜在绩效l 激励引导l 实际绩效l 绩效l 潜在绩效 不需要培训l l 实际绩效 安排不当l 充实工作l 工作要求l 绩效l 潜在绩效l 安排不当l l 工作要求l 激励引导l 实际绩效第二步：绩效差异的重要性l 对比较分析所确认的差异进行评估，确定改变这些差异的重要性。l*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？l*管理当局是否会支持这种改变？l*这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？l*应该按什么顺序进行改变？l*有没有资源和政策上的保证等。第三步：培训是否是最好的方法l 在很多情况下，企业各个层面的业绩问题，并非是可以通过培训来解决的，即便是，培训也未必是最有效的方法。l例如：l*培训成本与绩效差异损失比较l*强化制度管理可以起到培训同样的作用l*培训是否需要其他方面手段的配合与支持等。二、培训与开发方案的形成l 1）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标；l 2）目标要明确说明培训后应达到的标准；l 3）对于在岗培训要说明工作绩效期望；l 4）培训与开发的内容；l 5）时间、进度安排以及方法确认；l 6）师资、设施及财务预算的保证等。1、培训与开发方案目标的确定l 1）培训与开发目标的分类l*知识的获得l*态度的改变或加强l*技术的获得l*工作行为表现l*企业、部门或个人的绩效改善l 2）培训与开发目标表述l*培训后的行为和绩效标准要求（具体）l*在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用l*这些行为和绩效标准如何加以衡量l 3）培训与开发的时间选择l*不能打乱正常的工作日程l*培训的密度不能过高而引起消化不良l*短时间内培训经费的现金流量l 应考虑的问题：l A、对一般受训者：什么时间是最好的培训时间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最可行？l B、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响正常工作？对其他员工是否会造成影响？l C、对直线管理人员：什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训工作上？l D、设备、场所、资金的时间要求等。2、培训与开发方式选择l 1）正规培训（）l*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。侧重知识的传授。l*单元教学：由学习者按自己的能力和进度，学习规定的课程，以回答预先设定的问题。l*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者学习知识的能力l*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与者的学习知识的能力l*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。l*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员做出回应，以便从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方面的技巧l*公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一堆文件，做出一系列决定后，再进行讨论分析，以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用l*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操作的机会，并从中获得技巧和经验l*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务、销售等决定，然后观察绩效。在一定假设和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能所造成的影响，计算参与者的模拟绩效（）l 性质 方式 优势 劣势l 知 一般传授*成本低*鼓励学习作用低l 识 l 传 单元学习*训练人数灵活*教学者难以顾及个别l 授*训练时间短 学习者的需要程度l 知 讨论会*能提升学习者的*成效依赖带领者的技巧l 识 知识水准 及参与者本身素质和参l 的 训练小组*适合处理比较深奥 与程度l 处 的知识l 理 较有鼓励学习作用l 模 个案研究*能提升学习者的技能*成本较高l 操 角色扮演*给予学习者高度参与*参与人数有限l 练 公文处理*犯错误不会导致实际l 拟 模拟操演 后果l 企业竞赛l 2）非正式（在职）培训（）l*教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助下，有效完成工作或实现个人职业发展l*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能l*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解3、培训与开发的转移效果l 要想使培训和开发结果有效地转移到实际工作上，必须考虑企业的总体目标、政策、组织结构、工作程序、方法和企业文化的配合，确保一致性。l例如：强调规范化管理和程序化的企业，培训中的人性化管理和参与性决策等就不能发挥效果l 企业提高培训的转移效果，应注意：l 1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节l 2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性l 3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果l 4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果l 5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。4、学习原则的应用l 在拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则。一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：l 学习循环 培训方法配合 适应的学习风格l 活动 个案研究、角色扮演、实地观察 行动型l 思考 实地观察、研讨会 反省型l 概念化 讲授、派发指导、阅读、书面汇报 理论型l 实践 公文处理、模拟操演、实地操作 实际型l 1）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于接受新事物，喜欢与人一起工作。l 2）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。l 3）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢用理性和逻辑来思考问题。l 4）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。l 一般人缺乏拥有平衡的学习风格，因此提高培训的效果，就要强化员工所欠缺的学习风格。l 1）加强“行动型”学习风格的工作活动包括：推销新产品、主持小组会议、统筹业余活动等；l 2）加强“反省型学习风格的工作活动包括：观察顾客行为和做出分析、研究工作流程和草拟改善建议、制定工作计划等。l 3）加强“理论型”学习风格的工作活动包括：阅读企业内部资料并做出摘要、写工作可行性研究报告、分析特别事故的成因等。l 4）加强“实践型”学习风格的工作活动包括：协助在职培训活动、向外部介绍新产品、研究工作流程和提出并实施改善建议等。三、培训方案的效果评估l 1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。l 2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可以在1-3个月以后衡量；工作业绩的改善，可能需要3-6个月。至于企业的整体培训效果的衡量，就需要一个更长的时间。l 3、衡量的方法：l*笔试测验评估知识的获得l*态度量表衡量态度的改变l*工作样本测验衡量技术的提高l*绩效评估衡量绩效的提高l*此外还可以用生产品质、生产成本、离职率、事故率、维修费用等方式对培训效果进行衡量。4、培训衡量方式l 1）培训前后衡量l 比较l培训前衡量 进行培训 培训后衡量l 受训者 受训者l 2）时间序列衡量l 培训前首次衡量l 比较l 培训前再次衡量l 进行培训 比较l 培训后首次衡量l 比较l 培训后再次衡量l 3）培训前后控制l 随机抽样选出l 两组类似员工l 培训前衡量 控制组衡量l 进行培训l 培训后衡量 比较 控制组衡量l 4）培训后衡量l 随机抽选l 两组员工l培训实验组l衡量实验组 比较 衡量控制组l 5）所罗门四组l 培训前衡量 培训前衡量l 实验甲组 实验乙组l 培训实验 培训实验l 甲组 乙组l 衡量培训后 比 衡量培训后 衡量控制 比 衡量控制l 实验甲组 较 乙组 甲组 较 乙组 l 比较 l 比较第三部分培训与开发事例一、培训必要性分析l 1、直线管理对下属的评估l 工作要求 实际程度 培训需求l 知识l 技能l 态度l 2、客户评估表l 问题 选择l 1、与其他公司的业务员比，我们的业务员 差 一般 好 甚好 l 2、我们的业务员在礼仪方面 差 一般 好 甚好l 3、我们的业务员对业务的熟悉程度 差 一般 好 甚好l 4、我们业务员在拜访前的准备 差 一般 好 甚好l 5、我们业务员的工作态度 差 一般 好 甚好l 6、我们业务员的敬业精神 差 一般 好 甚好l 7、我们业务员的售后服务 差 一般 好 甚好l 8、我们业务员的表达能力 差 一般 好 甚好l 9、我们业务员的相互协调 差 一般 好 甚好l 10、我们业务员的信誉 差 一般 好 甚好l 11、我们业务员的沟通技巧 差 一般 好 甚好l 12、对我们业务员的总体评价 差 一般 好 甚好l 3、业绩考核分析(例一、二)l成绩l 产 接 评价因素 l 品 近l 知 顾l 识 客二、企业培训目标l 1、提高工作场所的生产力l 2、扩展员工的技术范围l 3、发展员工应付科技创新的能力l 4、回应产品变革l 5、发展新科技l 6、提高员工士气l 7、提高管理人员行政能力l 8、发展从事国际通讯和业务的人员l 9、改善工作的职业安全和卫生l 10、稳定劳动关系l 11、弥补因科技创新而造成员工的调迁l 12、善用女员工和年长的员工第四部分管理人员的发展一、管理人员的培训目标l 1、能掌握基本事实（认知能力）l 2、具备有关的专业知识l 3、对事物能持续保持有敏感的情感l 4、具备解决问题和作出决策的技巧l 5、具备社交能力l 6、情绪稳定l 7、有预警能力l 8、有创意l 9、思考敏锐l 10、良好的学习习惯和技巧l 11、有自我认知能力二、管理人员发展方法l 1、非正式的发展 在职发展l 放手让管理人员自己去处理事务，在实践中积累经验，发挥领导才能l 2、替补培训 实地研习l 在实际工作中，了解上级的职责，熟悉相关的工作，在上级不在时接替上级的工作。l 3、工作轮换 l 有计划地使管理人员轮流担任不同的管理职务，让他们掌握管理原则，广泛认识不同部门和整个企业的整体运作和协调。l 4、决策培训l 学习决策 程序，包括界定问题、提出假设、收集数据、制定方案、评估测定结果、选择方案等。l 5、管理竞赛l 模拟企业经营，以培训管理人员有效处理日常工作的能力。l 6、角色扮演l 通过扮演个案角色，感受角色内涵，学习应变技巧。l 7、敏感性训练l 培训管理人员的敏感度，学习了解自己、上司、下属、同事的情感、态度和需要，亲自体验相互影响。l 8、行动学习l 管理人员全天候投入案例研究中，研究分析和解决在部门出现的问题。经常定期举行，讨论个人的心得和体会。l 9、行为塑造l 向受训者指出处理某项工作的正确程序，让他们学习正确的处理方式，并作出回应。主要培训正确处理员工问题。l第一步：观看正确处理的示范l第二步：操演、模仿，不断重复l第三步：强化，鼓励、奖励模仿好的人l第四步：技巧转移，鼓励在工作岗位上运用学到的技巧。三、不同管理人员的培训重点l 管理阶层 培训重点l 基本沟通技巧 行政运作 人际关系 策略规划l 基层 比较重要 重要 非常重要 不重要l 中层 不重要 比较重要 非常重要 重要l 高层 不重要 比较重要 重要 非常重要第五部分管理技能开发冲突处理技能目 的n一、加深对工作冲突的性质和冲突产生原因的理解。n二、分析近期和当前组织中的工作冲突情况。n三、寻找避免或解决工作冲突的方法。冲突处理1、懂得如何促进工作；二、发信者的表达对特定的情景应是恰如其分的。工作中冲突产生的主要原因有：工作中冲突产生的主要原因有：l 误解l 个性冲突l 追求目标的差异l 欠佳的绩效表现l 工作方式、方法的差异l 工作职责方面的问题l 缺乏合作l 有关管理权威方面的问题l 工作中的失败l 对有限资源的争夺l 没有很好的执行有关规章制度冲突的积极影响l 促进问题的公开讨论l 促进问题尽快解决l 提高员工在组织事务处理中的参与程度l 增进员工间的沟通与了解l 化解积怨l 有助于提高员工的相关能力冲突的消极作用1998年12月l 导致员工不能参加某些重要问题的研究与处理l 在组织内部造成不满与不信任l 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作管理人员要能够1、充分了解工作冲突产生的原因。2、采取恰当的方法避免或处理好工作中出现的冲突。()人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目 的n一、确认和检验有效工作群体的特征。n二、探索管理者促进这些特征发展的有效途径和方法。n三、批判性地检验你的工作群体，以便制定提高群体效果的计划或方案。工作群体及管理者工作群体及管理者二、管理者认识并进入他们的管理角色，会增加工作执行的有效性。原因组织面对着复杂的问题，需要集中群体的知识和技能，以达到满意的管理参与管理的价值、需求方面的观念日益增长管理者的工作 必须通过他所领导必须通过他所领导 的群体来完成的群体来完成必须作为群体的一名正式成员才能实现工作群体与管理者1、提高对如何运转群体的理解；2、提高使群体变得更有效的技能；3、提高使自己成为一员有效的群体成员的技能。因此，管理者需要：()人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目 的n一、了解分析问题的过程和步骤n二、了解如何发现问题n三、认识到在做出决定之前，对问题进行深入分析和研究的重要性n通过分析问题的原因和后果，加深对问题的理解有效的处理问题管理能力的一个重要方面就在于如何发现问题l 定期考核工作表现l 倾听下属员工的意见和建议l 注意观察下属员工的日常工作行为通过下列方式可以尽早发现问题处理对策 对于出现的问题有了充分的认识后，根据出现问题的不同情况，选择下列不同的处理对策：监视问题的发展放任不管寻求解决办法 控制问题的进一步控制问题的进一步 发展发展对问题进行初步“诊断”的作用1、帮助你更加清楚地 认识问题2、比较不同问题的重 要性程度3、为解决问题打下一 定基础因对问题进行初步分析工作包括：对问题的初步分析 工作包括：1、收集信息2、界定问题的范围3、分析问题可能导致的 结果4、分析问题产生的原因()人力资源管理管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院目 的n一、寻求人们对工作环境的改变作出反应的不同方式。n二、找出决定人们以上反应方式的主要影响因素。n三、确定管理人员在管理变革过程中充当的角色。n四、营造一个具体的变革氛围，以处于各项变革措施的实际推行。管理人员与变革 管理人员与变革管理人员与变革一个组织面临外部一个组织面临外部环境的变化环境的变化 又面临内部环境的变化管理人员与变革 管理人员与变革管理人员与变革管理人员与变革 管理人员与变革管理人员与变革组织的变革意味着：组织整体层面上的变革 组织成员个体层面上 的变革管理人员与变革管理人员需要：l 充分了解员工对管理变革的各种反应以及决定人们这些反应的主要影响因素。l 具备制定和推行变革计划的能力。解决问题技能训练中国人民大学劳动人事学院目 的l 一、认识到创造性解决问题的重要性；l 二、探寻进行创造性思维的方法；l 三、通过集思广益，找到创造性解决问题的方法。解决问题方法研究l一、“显而易见”的常规方法，不一定是解决问题的最好方法；解决问题方法研究l二、创造性思维能够帮助你思考出可能使问题得到解决的多种方法；解决问题方法研究l三、通过对多种方法的分析、比较，缩小方法选择范围；解决问题方法研究l四、通过进一步的综合比较、分析，找到解决问题的最佳方法。如何进行创造性思维l一、每个人都具备创造性思维的能力；创造性思维是怎样产生的？l 1、对问题进行开放性的、多角度、多层面的思考。l 2、不要急于求成，草率地选择一个解决问题的方法，要对问题进行长时间的分析和思考；创造性思维是怎样产生的？l 3、敢于冒险；l 4、集思广益，听听与问题没有直接利害关系的人的意见。授权技能训练中国人民大学劳动人事学院付亚和目 的l 一、确定授权的特征和有效授权的原理；l 二、探索有效授权中的问题；l 三、进行有效授权的实际训练；l 四、制定一个将授权理论转化为实践的现代计划。授 权l一、管理的职责包括通过他人完成工作的领导活动；授 权l二、授权是管理过程中的一个基本要素；授 权l三、授权并不意味着放弃你的职责；授 权l四、授权意味：l准许和激励他人贯彻执行工作任务，以获得成功的结果-即授权的最终目的。l然而，对工作任务的执行，你始终负有责任。你是否可能更多地授权l 1、是否有人能把这件事做得比你好？l 你是否能从你这位具有专长的员工那里得到确实的帮助？你是否可能更多地授权l 2、是否有人在做这件工作的时候与你有轻微的差别，或多花少量时间，而其工作的结果仍能达到可以接受的水平？你是否可能更多地授权l 3、是否有人能令人满意地完成这项工作，而支付的工资比你的工资要少？你是否可能更多地授权l 4、如果你在明天以前不能做这件事，那么是否有人今天就可以做？你是否可能更多地授权l 5、是否有人能从做这件事中得到益处，换句话说，从中得到个人发展？l如果有授权授权时应考虑什么l 授权时你要同你的属员确认以下内容：l 1、这件工作的性质和范围；l 2、这件工作所应达成的结果；授权时应考虑什么l 3、用来评价工作的手法；l 4、时间方面的要求；l 5、完成任务所需拥有的权力。有效授权的指导l 1、寻找适当的人选；l 2、先行与被授权者进行磋商；l 3、先行授权有效授权的指导l 4、委派整个任务；l 5、表明对工作的期望；l 6、从容授权；l 7、任务难易都要授权；l 8、授权以后，应对属员予以充分的信任。有效的授权能使你：l 1、通过他人的努力来完成任务；l 2、与下属相处融洽，获得工作上的支持。你有效的授权的能力将会影响：l 1、你自己；l 2、你的属下；l 3、你的部门；l 4、你的组织。第六部分职业生涯管理一、人力资源规划与职业生涯l 1、企业人力资源规划是未来人才的需要和培养计划；l 2、个人职业生涯规划只有与组织结合才有实现的可能；l 3、企业需求与个人发展相结合才是双赢。二、多重角色的人l 1、社会生物的人l 2、职业生涯中的人l 3、家庭中的人三、职业生涯设计l 1、认识自己l 1）画你的生命曲线l成功l失败 过去 现在 将来 2）分析自己l A、成功 过去成功原因l*时间、地点：l*自己的努力：运用了什么知识、经验、技能，l*他人的帮助：借助了什么l*自己有什么感受l*这些成功的因素对未来的成功期望有什么帮助，如果有如何发挥；如果不足够 如何强化和培养。l B、对过去失败的分析l*时间、地点：l*事情发生的背景：失败的起因是什么？什么加剧了失败的程度？哪些本是可以避免的等。l*属于自己的责任：知识、经验、技能、性格l*属于别人的责任：是否自己选择了错误的支持（依赖）对象？在别人的责任中，哪些与自己有关？这种经验对你的重要性等。2、对自己未来期望的分析l*我到底要成为一个什么样的人？l*成功对我来说到底是什么？l*我的成功要分几个阶段来实现？l*需要我努力的是什么（知识、经验、技能、人格）？l*可能遇到的困难和阻力是什么？l*需要什么人的帮助（哪些方面）？l*如何获得他人的帮助等。3、作出自己的计划l 1）每个阶段要解决什么问题？l 2）需要学习和改善的是什么？l 3）如何克服个性上的障碍？l 4）需要什么资源的保障？l 5）如何在困难的时候激励自己？l 6）交结什么样的良师益友？l 7）可否利用组织的资源等。4、重在实施（执行）l 1）任何成功都是有代价的l 2）成功的大敌是自我l 3）成功的主要障碍是：拖延、缺乏自信、不够勤奋l 成功的秘诀是l 把“抱负”放到“努力”的锅中，用“坚韧”的小火炖熬，再加上“判断”做调料。第七部分职业经理人的自我评估与开发一、你成功的希望有多大（人格方面）l 50个关键词（我是 我希望是）l 野心勃勃 肯合作 有效率 独立 自信 l 好争论 有创造力 精力充沛 懒惰 敏感l 独断 好奇 有趣 乐观 精明能干l 吸引人 愤世嫉俗 嫉妒 能说会道 顽固l 好战 大胆 宽大 有耐性 猜疑l 粗鲁 果断 受挫 实际 胆小l 谨慎 坚毅 慷慨 有原则 强硬l 迷人 迂回 诚实 轻松 可信赖l 聪明 小心 引人注目 机智 温和l 爱竞争 卖力 冲动 自我中心 顺从评价l 2 5分：成功机会和个人成就感强l 6 11分：具有健康的人格l 12 21分：有成功的机会，但需要毅力和信心l 22 33分：缺乏成功的人格，必须把主要精力放在人格的改变上l 34分以上：成功需要专家的帮助二、你成功的希望有多大（个人分析）l 评价因素 低 等级 高l 1、果断性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 2、决策性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 3、外交手腕 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 4、积极性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 5、活动性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 6、热忱性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 7、公正性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 8、坚定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 9、前瞻性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 10、正直性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 评价因素 低 等级 高l 11、领悟力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 12、判断力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 13、领导性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 14、逻辑性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 15、忠诚性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 16、信赖性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 17、恢复性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 18、自信心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 19、自制力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10l 20、稳定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10三、你成功的希望有多大（个人管理技巧）l 1、下属评估l 2、注重细节l 3、培训下属l 4、沟通l 5、事实与数字分析l 6、人际处理自信l 7、创造性l 8、决策风格l 9、授权与督导l 10、自我敬业l 11、属下敬业l 12、推动效率l 13、资讯掌控l 14、面谈技巧l 15、敏感性l 16、领导风格三、你成功的希望有多大（个人管理技巧）l 17、会议主持l 18、谈判技巧l 19、自我目标设定l 20、对属下期望l 21、个人形象与修养l 22、本人文书控制l 23、讲演风格l 24、阅读和理解技巧l 25、撰写报告能力l 26、选拔与招聘人才l 27、推销自我技巧l 28、电话沟通技巧l 29、时间管理l 30、口头简报技巧l 31、秘书运用l 32、解决问题四、你成功的希望有多大（组织管理技巧）l 1、计划l 2、经营方针l 3、组织与人际关系l 4、财务与会计l 5、产品行销l 6、产品研发l 7、人事与员工关系l 8、采购l 9、资讯科技l 10、零售l 11、仓库l 12、物流与陪送l 13、现场控制l 14、其他成功企业经理的特征一、企业家特征1、工作效率高2、有主动进取精神 3、逻辑思维能力强（有条理的因果分析）4、富有创造性（不断产生新概念、创建新制度）5、有良好的判断力（寻求规律、判断概念）l 6、有较强的自信心l 7、乐于助人l 8、为人榜样l 9、善于使用个人权利l 10、善于动员群体力量l 11、善于利用谈话机会做工作l 12、善于建立亲密的人际关系l 13、乐观l 14、善于与员工一起干l 15、有自制力（自觉与自我控制）l 16、坚决果断（深思熟虑与当机立断）l 17、客观（能够客观听取意见和收集信息）l 18、有正确的自我认识和自我评价l 19、勤俭艰苦l 20、具有灵活性二、高效率的管理人员l 1、有能力进行人员配置l 1）招聘标准高l 2）善于识别人才l 3）善于吸引和保留有能力、效率高的人才l 4）不怕重用尖端人才l 5）所需人才和人才的实际能力的最优平衡l 6）能够不断为组织输入新鲜血液2、有效指导组织的能力1）指挥符合组织长远的需要2）在技术和行政上做出完善、切合实际的判断3）善于思考问题4）有效资源的全面计划与综合利用5）能够预测事件发展的结果，心中有数6）有效地实施目标管理7）有效的授权8）能够公正坦诚地与人交往，并巧妙地影响他人有效工作9）有效的控制能力（进度、技术、成本等）10）对生产的不断改善能力 11）在顺利和失败时，同样进行有效的管理 12）一贯成为周围人的表率 13）愿意为下属服务3、有能力解决复杂问题和处理新概念的能力1）能够透彻了解有关工作和所包含问题的能力2）在限制条件和利弊得失中全面考虑工作3）善于识别和评价好的思想和点子4）能够熟练识别潜在的新技术和新的生产方式5）不会轻易被迷惑，迅速辨别不一致、不准确和无效性6）具有应变能力，有效确认和纠正工作中的问题7）有效制订和运用预防措施和纠正措施8）判断问题的敏捷性，准确把握问题的本质和因果联系9）敢于承担估计到的风险10）能够当机立断，避免在“危机”中应付4、善于交流和运用信息1）能够与上级、下级和同事保持有效的沟通2）能够促进和维护信息交流的畅通无阻3）平易近人，采取门户开放政策4）在组织范围内鼓励技术与行政信息有效交换5）善于运用口头、文字等信息沟通手段6）善于组织有效的会议5、支持和鼓励下属工作1）了解下属的能力与抱负2）尊重下属的个人差异、情感并赢得他们的尊重3）通过参与式管理，建立团队意识4）提供有效的工作安排和必要的背景信息5）建立下属的责任意识，促使他们全面、及时、准确地完成工作 6）提高及时的反馈 表扬或批评7）对下级的发展计划和事业心予以支持和鼓励8）帮助下属自我建设，并提供必要的动力和激励 9）给予恰如其分的信任和奖励，表扬要公 开，批评要个别 10）善于接受下属的关注、建议和意见 11）与下属共同分忧 12）象缓冲器一样保护下属，避免许多日常 行政性工作带来的挫折三、企业杰出领导者的特征1、树立一个特别积极的榜样1）具有异乎寻常的才能2）头脑灵活，思维敏捷3）特别具有创造性和革新性4）具有高度的自我动力和自信心5）具有极高的个人品德标准和价值观6）具有非同一般的崇高宗旨、责任感和坚定的目标并为此全力以赴7）有坚定积极的行动方向8）能够完全进行自我控制9）具有当之无愧的高度自尊心 10）以恰如其分的谦虚态度担任领导，欣 赏而不陶醉与领导角色之中 11）愿意比群体中任何人都更辛苦地工作 12）具有特别旺盛的活力、精力和能量储备 13）始终不渝地进行研究学习开发创 造发展 14）是一个“胜利者”2、对活动采取一种能动的态度1）行动有方向，具有顽强不屈的力量去完成任务2）善于把握别人的优点、思想和机会3）通过劝导而不是压服去推行工作4）坚忍不拔，面对困难不屈不挠5）在做出决定后该干就干，不怕指责6）坚持不懈地寻求新的和更好方法7）富于想象，特别善于预测未来的技术应用与经营8）总是寻求新的挑战和新的领域去征服3、合理使用人才1）强烈关注人，了解他们的需求和特长2）极其尊重他人的自尊心3）特别善于与人打交道4）具有十分明确和有意义的目标，并鼓励他人达成5）信任他人并能有效表达这种信心6）能动地协调小组和团队7）具有激发和催化能力，灌注“热情”他人8）帮助下属充分发挥他们的潜力4、得心应手地指导日常活动1）在思想上对活动的所有方面有全盘考虑2）具有强烈的时间观念和紧迫感3）具有有效剔除无关信息的头脑4）对困难问题提出实际可行的解决办法并能进行成功地传授5）能够觉察差错或事故苗头，并制定应变计划6）能够通览全局，在紧张的时候处之泰然7）在所有行动中都表现出一种优雅坦率的风度l成功企业家的十大条件l 1、善于合作 2、智于决策l 3、巧于组织 4、精于授权l 5、长于应变 6、勇于负责l 7、敏于求新 8、敢于冒险l 9、尊重他人 10、品德高尚l十种易于失败的企业家l 1、铺张浪费 2、轻率决策l 3、事必亲躬 4、贪图虚荣l 5、不依靠员工 6、不能经受挫折l 7、喜欢烦琐 8、过分挑剔l 9、心胸狭窄 10、忽视规划我国人力资源培训与开发中国人民大学劳动人事学院付亚和一、不同企业的培训现状l 1、三资企业l A、大型跨国企业l*职场培训：旨在提高员工的履行工作职责的能力，强调过程控制，具体包括业务流程、工艺规程、作业指导书、现场管理制度等。l 培训手段以集体讲授为主；培训效果转移以现场督导为主；控制手段以考核与奖惩为主。l*阶段性培训：旨在不断提升员工的工作执行能力和工作业绩，例如销售人员的培训分为初阶销售、进阶销售、高阶销售、销售主办、销售主管、区域经理、大区经理等。l培训方式多以集中培训进行。课程的计划性和适用性比较好，备有完整的教案、教材，并有专职的培训师。l*职业生涯指导：旨在发展重点或骨干员工的职业生涯，为企业未来发展预先准备人才。l培训手段多以工作轮换和特定外培相结合的方式进行。l*个别企业有发展循环：如骨干技术人员的培训（612个月）研发（12年）生产（12年）培训l B、台、港企业l 此类企业多为劳动密集型，在企业内部培训方面，多采取两种方式：l*对于生产一线员工，主要以流程、作业指导书、管理制度等。通过现场控制来强化培训的结果。l*对于管理人员的培训，多以储干方式来解决。l 2、民营企业l 我国民营企业多而杂，管理水平参差不齐。目前培训工作比较好的企业，多为高科技企业，如制药、生物、通讯、微电子技术行业等。由于企业骨干员工大多数有外企4年以上工作经验，故对培训的重视程度和需求水平比较高。l 但是，培训体系大大多数不够健全，培训课程的系统性、阶段性也不够，缺乏高质量的专业培训教师。故多采购课程。内训课程的质量达不到要求。l 3、国有企业l*目前国有企业的培训动机明显不足，员工大多 缺乏自我发展意识。企业本身也重视不够。l*上市企业的情况相对比较好，有部分企业具有自己的培训中心。但是内部的培训力量相对不足。二、我国企业培训存在的问题l 1、培训的计划性差，基本不能体现企业的现实需求，随意性大l 2、培训体系不健全，包括课程设