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施工单位工作总结施工单位工作总结2019 年，公司在集团的正确领导下，紧紧围绕做强做优企业和助推集团争创中国企业 500 强战略目标，以开展“规范管理年”活动为抓手，积极推进板块企业融合耦合，聚焦产业发展，实现了上半年工作良好开端。一、上半年主要指标完成情况一、上半年主要指标完成情况投标经营方面。截至 6 月底共中标 23 个，合同金额为*亿元。含集团投资项目*亿元，集团以外项目*亿元。其中公司本部中标*亿元，*公司中标*亿元，*公司中标*亿元，*公司中标*亿元，*公司中标*亿元，*公司中标*亿元。工程产值方面。截至 6 月底，公司(*公司、*公司、*公司、*公司、*公司、*公司、*公司)在建项目共*个，总产值*亿元(高速集团投资项目*个，产值为*亿元;非高速集团投资项目*个，产值为*亿元)。营业收入方面。截至 6 月底共实现营收 47.82 亿元，其中公司本部 32.6 亿元(含*公司)，*公司 4.28 亿元，*公司 4.4亿元，*公司 3.25 亿元，*公司 3.2 亿元，*公司 900 万元，*公司 71.36 万元。质量安全方面。上半年公司安全态势平稳，未发生重大质量、安全责任事故。文明创建方面。*集团、*公司、*公司和赣粤工程公司分别被授予“江西省直机关第十五届文明单位”和“江西省第十五届文明单位”荣誉称号。二、上半年目标管理工作开展情况二、上半年目标管理工作开展情况( (一一) )明确目标，企业战略雏形初显明确目标，企业战略雏形初显1.理顺了母子公司关系。公司以资本为纽带构建了母公司、子公司和项目经理部三级管理体系，分别为决策层、管理层、执行层三个层面，强化母公司管控中心、子公司利润中心、项目经理部成本中心的功能定位。2.明确了公司发展方向。公司本部确定了三大发展方向，即交通基础设施投资及建设、房建工程及地产开发、建筑材料生产加工及销售。确定了“勇当全省公路施工市场主力军、勇当全省公路建设投融资新力量、勇当全省高速公路养护生力军”等三方面定位。同时对子公司的发展方向进行了规划，即交建公司发展方向：“施工+装配式建造”，积极将装配式建造业务培育为发展新动力。路桥公司发展方向：施工+桥梁。公路工程发展方向：施工+市政。赣粤工程发展方向：施工+冷、热再生。物资公司(新)发展方向：交安+建材。3.推进了企业融合耦合。*公司对江西公路开发公司养护公司划并资产进行了全面清查盘点，进行了账实核对;整合了*公司、江西公路开发公司养护公司财务人员，统一了财务工作思路。*公司与*公司优化重组，组建了新的物资公司，新*公司及子公司机构编制、干部职数均已批复到位;建立健全了新物资公司薪酬、绩效考核管理制度;推动了原物资储运总站的改制，制定了改制方案。( (二二) )坚定信心，市场经营稳步推进坚定信心，市场经营稳步推进1.聚焦公路建设主业。始终保持“稳省内、拓省外、谋海外”的经营定力，以高速公路、国省道综合改造提升工程为经营重点和主方向。半年来共中标 23 个，中标合同金额合计 36.83 亿元。一是完善机制，提升经营开发水平。出台了经营管理考核实施细则(试行)经营管理办法(试行)，规范经营管理，强化经营目标考核;推行国内外经营区域划分，实施企业区域化经营、片区化管理，调整经营区域结构，变无序竞争为合纵连横。二是深挖潜能，推进经营业务拓展。探索推动实施了婺源和南丰 EPC 模式，积极承揽“四好农村公路”和“城市综合工程”项目 EPC 模式，积极参与湖北省利咸、咸九咸宁段省外项目投资运作，参与了崇义、吉水、宁都等省内 PPP 项目运作和崇仁、分宜 EPC 项目运作。2.着力拓展海外市场。紧紧围绕“积极开拓海外市场，逐步做强做大海外专业板块”的发展思路，加大与江西国际、江西中煤、江西中鼎国际等省内企业合作，海外业务发展取得新进展。一是继续深耕既有市场，持续参与肯尼亚和埃塞俄比亚市场项目投标，不断积累经验，努力提高中标率。二是持续跟进波黑项目，波黑 36 公里高速公路项目已完成项目合同总价和运营维护费的分析组价工作;31 公里高速公路项目前期工作已经启动，正在编制工程可行性研究报告和环评报告。三是尝试进军阿曼市场，与中鼎国际联合开拓阿曼市场，目前已由赣粤工程公司对接，并派员前往市场考察。3.延伸多元产业触角。材料供应：上半年完成各类沥青供货约5.4 万吨(统购沥青约 3 万吨，散单沥青约 2.4 万吨)，实现营业收入 3.6 亿元;完成各类项目供应钢筋 1.69 万吨，钢绞线 510 吨，工字钢 300 吨。检测业务：对 3 个项目工地实验室进行了母体授权，应收母体监管费 51.43 万元;对项目工地实验室进行了母体监管检查，共出具 10 份工地实验室监督检查报告;积极开展对外检测业务，共出具试验检测报告 13 份，共开具外委业务发票金额 11.78 万元。4.布局养护保证生存。公司为竞争性企业，市场业务不可预期，为确保公司生存和稳定，养护业务支持是关键。因此，按照集团提出的建设功能齐全、性能先进的环保型、超前型基站要求，公司高标准、高要求逐步推进了养护基站建设。上半年路桥工程公司推进了婺源、蔡岭等养护基地建设，目前蔡岭养护基地正推行第一期建设，已完成玛连尼 3000 型黑站的建站工作;婺源养护基地正与当地政府协调征地工作，4000 型全环保原生再生一体式沥青搅拌站已完成招标采购。其他子公司基站也在持续升级改造和逐步推进新基站建设。( (三三) )强化内控，管理水平不断提升强化内控，管理水平不断提升1.项目施工管理水平不断提升。一是完善制度促规范。为提高项目管理水平和提高项目经济效益，出台了优秀项目经理部、优秀项目经理、优秀项目总工评选办法;为明确项目管理流程及权限，出台了项目管理实施办法项目建设标准图册;为规范劳务队伍管理，对劳务队伍相关管理制度进行了完善，并根据新的制度标准开展了 2018 年度劳务队伍信用评价，对 2019 年各子公司新增劳务队伍进行严格审批。二是强化监管防风险。作为工程管理信息化管控的重要手段，工程管理平台建设已进入线上调试阶段，目前实现了工程形象进度报表的汇总功能。加大了对合作项目管控，比如合同、资金等，严格按照公司相应制度规范管理。加强了对已完项目清算管理，摸清实际账款结算及支付情况，控制项目后期管控风险。对西藏 219 项目的管控风险进行了彻底清查，并就后续管理工作明确了责任人。加强了债务清理，以债权债务工作会议的形式明确工作重点，将债权债务跟踪情况纳入日常工作。三是提升质量筑精品。落实质量管理责任制，加大对在建项目的工程质量督查、质量巡查及特殊项目检查。4 月到 5 月公司对昌九改扩建总承包项目、抚州东外环总承包项目、婺源四好农村路、浙江景文项目、南丰县河东新区 EPC 建设项目等项目进行了质量巡查，对检查中发现的问题进行了通报，并要求整改。路桥工程公司对昌九路基四分部项目、婺源 EPC 项目等 9 个在建项目开展巡查 17 次，督促项目及时纠偏;公路工程公司对信丰县公路升级改造工程 PPP 项目、兴赣北延 A8 工程项目等 7 个在建项目进行质量巡查，对不合格的工序、材料予以通报、责令整改，整改率 100%。规范前期控成本。强化了项目前期策划，变被动实施为主动谋划。完成了景文项目总体策划方案施工组织总设计施工段落与分包计划方案等前期方案的审批。加强了项目目标成本测算管理，完善了公司工程劳务分包指导价，统一了清单子目工作内容和计价规则，完成了浙江景文高速公路项目目标成本测算文件初稿。推进了项目技术人才储备，已完成公司技术人才库高级库筹建以及中级、初级库核备工作。2.技术创新管理水平不断提升。一是以制度规范创新。编制印发了公司项目经理部机构设置及人员配备管理办法工法管理办法技术方案分级管理办法技术人才库组建及管理办法科技项目管理办法等管理制度试行稿，修订完善了项目管理实施办法(试行)，并召开技术工作会进行专题宣贯。二是出实招推进创新。通过技术创新前移规划和典型示范工程引导，逐步建立公司及各子公司科技创新工作机制和技术发展平台，对外深化科研合作，着力提升公司技术创新能力。规范了公司内部科研项目立项、工法申报流程，统一了工法编制示例文本，下达了 19 项工法的研发任务。目前完成了 3 项企业级工法、3 项省级工法、1 项部级工法申报工作;改扩建工程中既有预应力混凝土梁(板)残余承载力与合理加固技术研究等科研课题通过了大纲评审并与省交通运输厅签订科技项目工作;江西省公路水运工程混凝土用机制砂的生产与应用规程地方标准成功立项并开展前期调研。分别与重庆交通大学、华东交通大学签订校企合作协议，进一步充实公司技术创新资源。做好了公司省级技术中心年度评审准备工作。三是搭平台鼓励创新。组建了江西省桥梁智能养护工程技术研究中心，完成了组建及平台软硬件建设，顺利完成了依托单位的变更，并明确中心机构设置及人员安排。建立了公司在建项目动态管理台账，并根据各项目建设特点，掌握项目技术管控动态，挖掘技术重点和难点，做好施工技术管理关键环节的把控。创建了技术交流平台，建立施工技术标准数据库和施工技术方案库。对现行的国家、行业、地方及企业有关工程建设技术标准和有代表性的专项施工方案等相关信息资源进行收集和整理，以技术中心微信公众号为载体，对外展示公司施工技术管理实力，对内发布技术服务信息，实现与施工一线的技术资源共享和数据互通。推行了技术方案分级管理，认真落实工程项目技术方案分级管理办法，规范技术方案审批流程，提升项目建设工艺、技术水平，防范工程项目安全、质量事故。在充分调研的基础上完成了浙江景文项目、共青城截污干管 EPC 项目等施工组织设计及专项施工方案的审查;按项目分类建立了各子公司在建项目技术管理台账。3.党风廉政建设水平不断提升。认真落实全面从严治党要求，聚焦主责主业，强化责任担当，严格监督执纪问责，党风廉政建设和反腐败各项工作取得新进展、新成效。查处了下属单位干部职工借学习考察之名组织到新疆等多地公款旅游的违纪问题，对 2 名主要负责人作出处理，并追回以“学习考察”名义报销的费用 41165元;进一步完善了全程留痕监督机制，逐步实现项目管理重点环节流程化、项目管理全程系统化、留痕表格资料标准化、施工过程透明化、工程管理制度与系统配套化，并在路桥工程公司、交工建设公司、赣粤工程公司逐步推广全程留痕机制;开展了公务车辆封存报备、人员值班及“四风”问题明察暗访 5 次，开展劳动纪律、会风会纪督查 5 次;加大了对人员招聘、公务车辆定点维修厂选定、车辆设备报废核查等重大事项监督 10 次。上半年，查办上年度未结案件 4 件，新收自办案 4 件。提醒谈话 11 人，诫勉谈话 4 人、责令书面检查 1人、党内警告 1 人。4.安全防控管理水平不断提升。认真落实“平安交通三年攻坚行动实施方案”，以安全生产基层建设为主题，扎实做好安全隐患排查整改，规范安全施工现场，开展三级安全教育，半年来公司未发生重特大安全生产事故。一是全面落实安全生产责任，公司及各级单位共签订安全生产责任书 1930 份;二是开展安全隐患排查，全公司排查各类安全隐患 1244 处，整改 1244 处，整改率 100%;三是加大安全投入，全公司安全生产投入 2358.8 万元;四是开展安全教育和安全应急演练，召开各类安全会议 230 次，开展各类安全培训341 次，受教育达 6212 人次，开展各类安全应急演练 42 次，参与人数达 1261 人次。5.综合应急治理水平不断提升。紧紧围绕公司中心工作，落实社会治安综合治理各项规章制度，深入开展平安创建和扫黑除恶专项斗争，深入开展综治宣传月活动，进一步加大排查化解各类矛盾纠纷，半年来公司综治治安状况良好。“三个一”开展好“综治宣传月”活动，即举办了一次综治平安建设知识竞赛，100 余人次参与竞赛活动;开展了一次观影活动，组织干部职工观看了禁毒影片湄公河行动;开展了一次法律知识培训，100 余人参加了培训。活动中制作宣传专栏 10 余块，LED 电子横幅展示 9 条，悬挂宣传横幅 30 余条。“三强化”开展好扫黑除恶专项斗争，即强化了工作职责，成立扫黑除恶专项斗争工作领导小组，领导小组下设办公室，办公室下设四个职能板块，分别负责扫黑除恶专项斗争工作的协调、监督、保障和宣传工作;强化了涉黑涉恶问题排查，共组织摸排 3 次，摸排在建省外项目 16 个，省内项目 41 个，发现重点线索 20 条;强化了氛围营造，组织召开专题会议部署扫黑除恶专项斗争工作，召开学习及责任剖析会，组织开展扫黑除恶专项斗争知识考试，681人参与，通过率 100%，编印 100 余份扫黑除恶应知应会宣传手册。( (四四) )党建引领，企业文化持续发展党建引领，企业文化持续发展1.开展各类文化活动。开展了“2019 年迎新春”嘉年华活动、元宵节“猜灯谜”活动，组织了开展“交工杯”乒乓球比赛。参加了集团“公路开发杯”职工乒乓球比赛，取得团体第八名，参加了集团“客家杯”职工网球比赛，取得双打第三名;组织了 8 名领导干部参加江西省交通运输系统职工五公里健身行比赛。完成了“3.12”植树活动、“五四”青年节我与祖国共前进快闪活动。同时，为丰富广大职工的业余生活，把“职工书屋”“读书角”作为文化建设的切入点，努力使“职工书屋”“读书角”成为职工陶冶情操的“净化站”，成为职工素质提升的“加油站”。2.拓宽文化宣传阵地。对宣传相关工作制度进行了修订完善，增加了对新媒体、自媒体建设的管理内容，不断拓宽传播渠道，构建“一网两号一频道”的立体发布格局，即：江西交工网;江西交工微信公众号、“交工小牛”微信服务号;“小牛 TV”网络电视频道(当前还在内测试运行中)，常态化推进新媒体、自媒体应用，率先将职工书屋电子阅读功能实现在微信公众号平台，迅速提升新媒体受关注程度。3.创新文化传播方式。借助网络新媒体发展形势，创意策划自媒体特色栏目，定期推出了“江西交工新闻联播”“俊思看交工”、“行走天地间”等节目，在推送形式和浏览模式进行大幅优化，对版面设计更美术化，语言方式更轻松化，内容设计更趣味化，表现手法更动态化。使得自媒体平台关注度、浏览量和点击率大大提高，影响力不断攀升。三、企业当前存在的困难三、企业当前存在的困难(一)养护业务支持需进一步落地及优化业务模式。根据养护工作部署，前期已将部分养护设备、养护人员转入公司。公司按照要求，迅速对集团范围内的公路养护市场进行了整体布局，由四个子公司按区域分块经营管理，并随之推进了万年、于都、宜春、婺源、上塘等养护基站建设，现已基本满足高速公路养护工程的施工需求。在实际运行中，由于国家产业方向调整、集团内部业务管理思路调整等原因，目前缺乏足够的养护工程业务来维持基站的正常运转。恳请集团给予养护项目承接政策支持，借鉴全国其他省份高速公路养护项目招标经验，建议采用综合评分法，每 3 至 5 年进行一次长期招标。鉴于养护预算不能提前预知，打包招标时宜采用预算价下浮的模式，只招下浮率。(二)争创 500 强目标需集团层面助推外部业务承揽。集团争创中国企业 500 强，公司完成目标任务压力巨大。目前全国公路项目进入萎缩状态，全国范围内传统公路招标项目越来越少，业务拓展困难重重。恳请集团帮助公司与外部优秀企业建立良好的商务关系，比如推动与省内建工集团、江西中煤及省外同行业企业业务互换，发展共赢。(三)人才招聘、培养、使用机制不健全。公司作为完全竞争性企业，需要有与市场相适应的更加灵活的人才招聘、培养和使用机制。建议集团完善用工制度，使公司能够更好地引进各类专业人才，特别是培育“设备+班组”团队人才;制定差异化人员考核体系，支持竞争性企业留住人才。(四)产业链延伸的政策落实与协调困难重重。公司在碎石业务拓展方面，为满足项目建设需要，碎石等地材料厂选址比较分散，涉及到的地方政府及部门、单位较多，存在协调难度大等问题。恳请集团落实相关政策，并帮助公司协调处理地方关系，争取尽早落实选址并开展料厂建设。(五)企业资质维护方面的人员和业绩不足。一是可用于投标的人员短缺。公司目前经营投标面临无人可用，尤其紧缺的是一级建造师，没有无在建项目又有项目经理业绩和项目总工业绩的人员可用，经常导致有标不能投的窘境;中标后项目履约检查频繁，还有部分项目要求打卡刷脸，要求在场，远远无法满足项目日益严格的履约要求，很多人员都是奔波在各项目的履约路途中，严重影响日常工作开展。二是优质业绩使用年限相继到期。2019 年的投标项目会因为优秀的总承包业绩使用年限相继到期而缺乏竞争力，特别是特大桥梁、特长隧道各仅有 1 座，且于 2018 年 10 月 25 日失效，下一个含特大桥或隧道的项目交工均约需 1 年，在相关项目的衔接上存在断链状况，优质业绩使用年限相继到期，增加了投标的难度。公路工程公司公路市场主体一类业绩断档，市政业绩青黄不接，原有的市政业绩超过 5 年，新的业绩尚未交工。四、下半年工作打算四、下半年工作打算( (一一) )聚焦市场经营：突出聚焦市场经营：突出“规模规模+ +质量质量”国内业务：强优势、树品牌。充分发挥公司工程总承包特级资质优势，围绕助推集团争创中国企业 500 强努力实现 200 亿经营目标任务，重点跟进赣皖界至婺源新建工程、大广高速南康至龙南改扩建工程、宜井遂高速宜春至井冈山至遂川新建工程、龙川至寻乌高速公路、四川省川主寺至汶川高速公路等 5 个项目。同时，做实区域经营。坚持立体经营理念，加密营销网络，强化组织机构建设，加大区域考核力度，发挥联合经营优势。境外业务：既要滚动发展，更要属地化、一体化。以现已进入的肯尼亚市场为经营重点，培育好商务关系，争取再中新标，力求在肯尼亚站稳脚跟;埃塞市场以 MOTA 项目为依托，做好设立埃塞分公司的准备工作，适时成立分公司并开展独立投标经营活动;波黑市场重点推动 36 公里高速公路 EPC 项目实质性落地。在经营方式上，熟悉所在国的商务市场，整合所在国具有较好商务资源、施工能力强的中资民企或实力较强、信誉好的当地企业，注册成立混合制分公司，共同开发市场，实现共赢。投资业务：做优做专控风险。积极推动 PPP、EPC、EPC+养护等新型施工模式，激发企业的竞争力，提升市场份额;逐渐推行多元发展，逐步实现集项目投资、设计、工程施工、养护业务的一体化，逐步拓展投融资和运营业务;实现向高速公路、国省道、市政工程等基础设施项目领域的扩张，积极进入地铁、铁路、水利工程领域，实现多元化经营模式。( (二二) )聚焦内控管理：突出聚焦内控管理：突出“品质品质+ +效益效益”加强决策可行研究。要在项目决策前充分调研论证，熟悉项目所在地地理、社会环境和国家、地方相关政策和技术标准;要对项目进行风险评估，主要风险有政策风险、建设风险、社会风险、市场风险、财务风险、运营风险、突发性风险等七类;要进一步完善项目决策程序，对项目可行性充分征求意见，邀请专家把关，严格按照“三重一大”和项目管理、投资管理等制度进行研究决策，按程序报批，确保决策科学民主。提升品质建造水平。加快推进工程管理信息化建设，要实现在全公司范围内运用工程管理平台软件对项目进行管控;继续完善公司范围内的合同管理统一，进一步规范合同的报备、报批工作;年底前完成公司所有自建项目的监督、检查、考评工作，完成公司的质量、环保等三大体系的 2019 年度审核工作;完善信用评价机制，项目信用评价等级直接与公司的工程经营挂钩，继续督促各子公司、各项目重视本项目各类评比检查，及时与业主、质监局等单位做好沟通，做好本项目信用评价工作。加强成本目标管理。推进成本测算信息化系统建设，借助标准化分包限价体系，实现劳务、材料、机械设备等结算工作全面电子化，使精细化管理落到实处;补充完善公司成本管控相关制度和成本测算指导价收集整理各项成本资料，编制公司隧道、交安等工程施工成本核算指导价，及时完成新承接施工项目的成本测算和目标利润测算工作。( (三三) )聚焦发展质量：突出聚焦发展质量：突出“做强做强+ +做优做优”全面防控系统风险。一是防控投资、法务风险，认真研究各项与投资相关的经济、政策，审慎开展各项投资项目的调研、考察、论证;及时对各个案件跟踪到底，掌握案件的进展。二是防控廉政风险，抓好全程留痕备查机制在项目上的推广使用，为主体责任落实情况的监督考核、问题倒查提供依据;紧盯问题整改，配合集团巡察组做好交工建设公司、赣粤工程公司的巡察工作，督促巡察发现的问题整改到位;推进项目巡查常态化，精准查找问题，形成有力震慑。三是防控综治风险，按照“谁主管、谁负责”的原则，督促落实综治目标管理责任制的落实，增强综治意识;维护好群众利益，防止决策不当损害群众利益，引发不稳定因素;化解好矛盾纠纷，深入排查整治治安乱点和突出治安问题，并开展治理整顿，限期整改。突出技术创新驱动。做好工程项目技术管理和技术创新工作的规划、指导和检查。全面组织实施施工技术方案分类分级管理，对重大施工项目技术方案进行审查、咨询和提出决策建议，对技术难点问题开展科技攻关。同时进一步明晰并规范各类施工设计和专项施工方案的申报、审核、批复、备案等工作程序。根据公司发展战略目标，组织实施年度科研创新计划，推进 2019 年公司及子公司已申报的 5 项科研课题项目研究工作。完成江西省公路水运工程混泥土用机制砂的生产与应用规程地方标准的起草工作。继续推进已下达计划工法的研发和申报。巩固企业发展基础。全面推进公司管理规范化，将“规范管理年”活动推向深入，全面推进各部门、各单位规范管理重点工作的完成，通过完善制度体系、再造工作流程、强化风险防控、严格监督考核，推进公司管理全方位、全过程规范化。全面推进人才强企，引进和培养企业发展继续的专业技术人才、投资经营、项目管理、海外项目运营管理等方面高端人才。全面推进信息化建设，抓好印章管理系统在项目上的试点，适时推广使用;抓好投标管理辅助系统、合同管理系统、财务管理系统、技术平台、智慧党建平台、工程管理等系统建设，形成全业务领域覆盖、全流程渗透的信息化管理格局。( (四四) )聚焦幸福引领：突出聚焦幸福引领：突出“文化文化+ +品牌品牌”加强品牌文化建设。文化是企业管理的最高境界，企业要基业长青，就要有优秀的企业文化引领。建立统一的文化体系，做到企业精神、企业使命、企业愿景、核心价值观念、管理制度的统一，同时尊重子(分)公司文化的活力个性。竭力促进母子(分)公司文化共性与个性的有机融合，消除过多差异，增强企业核心凝聚力，实现企业文化的一脉相承，相得益彰，永葆生机。加强精神文明建设。以庆祝新中国成立 70 周年为契机，组织开展系列庆祝活动，唱响礼赞新中国、奋进新时代的昂扬旋律，大家宣传力度，在干部职工营造浓厚氛围。践行社会主义核心价值观，大力开展群众性精神文明创建活动，深化文明单位等创建工作。着力培养一批业内领军人物，选拔一批榜样模范，打造亮丽名片，唱响交工好声音，宣讲交工好故事。加强群团组织建设。支持工会、团委等群团组织依法依章程开展工作，围绕公司中心工作和企业改革发展稳定大局，深入开展群众性劳动竞赛、技能比武以及各类健康向上的文体活动，发挥职工群众的桥梁和纽带作用。切实维护和发展职工利益，帮助解决职工生产生活中遇到的困难和问题，增强职工的幸福感。