目标管理培训课程 (2).pptx

会计学 1目标管理培训课程(2)引言 三个问题:1.什么是MBO？2.如何进行MBO？3.MBO 有效性如何评价？第1 页/共48 页 提 纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价第2 页/共48 页引言制度化 将2002 年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什 在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维 帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981 年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”通用电气CEO 杰克韦尔奇第3 页/共48 页MBO 的来源MBO:ManagementByObjectives,目标管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker)管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40 多年。是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。第4 页/共48 页MBO MBO 的理论基础 的理论基础美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y 理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO 的理论基础第5 页/共48 页什么是 什么是MBO MBO 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO MBO 不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是MBO第6 页/共48 页MBO 的特点 参与管理的一种形式 参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标 目标 手段 手段”链 链 强调 强调“自我控制 自我控制”促使 促使 下放权利 下放权利 注重 注重 结果第一 结果第一MBO 的特点第7 页/共48 页MBO 的实质MBO 的实质 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理第8 页/共48 页MBO 的运用将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC 管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。OEC 管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。OEC 管理法第9 页/共48 页制度化惠普的“目标管理法”首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。第10 页/共48 页世界著名公司企业使命和目标列表公司 使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T 公司 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。第11 页/共48 页提 纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价第12 页/共48 页目标管理的过程：三个共同 目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级第13 页/共48 页目标管理与评价的工作系统图第14 页/共48 页目标管理程序确定下级目标确定下级目标确定下级目标 设定目标设定目标设定目标审议组织审议组织审议组织架构和职架构和职架构和职责分工责分工责分工上下级就上下级就上下级就所需条件所需条件所需条件和奖惩达和奖惩达和奖惩达成协议成协议成协议总结与评估总结与评估总结与评估实现目标实现目标实现目标过程的管过程的管过程的管理理理第15 页/共48 页 提 纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价第16 页/共48 页目标设定的程序最高 最高管理层 管理层中层主管 中层主管 经理 经理 基层主管 基层主管 科长、主任、职员 科长、主任、职员 1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上第17 页/共48 页目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标 成果评定 制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。的企业目标连锁体系。实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。第18 页/共48 页目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标 成果评定 成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。第19 页/共48 页目标设定的SMART 原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束第20 页/共48 页目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法第21 页/共48 页目标设定-形态1第一类形态 第一类形态目标草案 目标定案总 目 标 部门目标 个人目标 第22 页/共48 页目标设定-形态2第二类形态 第二类形态目标草案 目标定案总 目 标 部门目标 个人目标 第23 页/共48 页目标设定-形态3第三类形态 第三类形态目标草案 目标定案总 目 标 单位目标 个人目标 第24 页/共48 页目标分解 根 据 公 司 下 达的 目 标 将 目 标 分解 至 部 门 并 决 定权重 根 据 公 司 发 展策 略 制 定 相 应 配合 目 标 和 绩 效 评估指标 所 有 部 门 均 有详 细 的 目 标，评估指标 所 有 目 标、指 标汇 总 应 达 到 公 司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标第25 页/共48 页目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3 主管与下属一起讨论工作目标第26 页/共48 页目标体系图总目标 总目标经理目标 经理目标科长目标 科长目标员工目标 员工目标与组织目标直接 与组织目标直接相关程度高 相关程度高与组织目标直接 与组织目标直接相关程度低 相关程度低 为间接目标 为间接目标 第27 页/共48 页企业目标层次体系设计 使命 理念 宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目标分厂各部门、车间目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员第28 页/共48 页企业目标层次体系设计企业目标层次体系组织的 组织的整体目标 整体目标事业部目标 事业部目标部门目标 部门目标个人目标 个人目标消费品事业部 消费品事业部工业产品事业部 工业产品事业部生产部 生产部 销售部 销售部客户 客户服务部 服务部市场部 市场部 研究部 研究部 开发部 开发部第29 页/共48 页