全球性供应链的类型与优势33267.pptx

物流与供应链管理 主要内容 产品与供应链管理设计 管理全球化的供应链 顾客价值与供应链管理产品与物流设计 为什么要谈物流设计？产品和物流设计能影响运输成本与库存费用 常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品本资料来源包装和运输的经济性 对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜 IKEA 家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品 Wal-Mart 的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装 可获运输经济规模 AT&T 的电话产品物流创造的的附加价值 仓库设加工区 分检 分类 零售包装 减单加工加工区加工区货架并行和平行工艺 修改工艺流程，降低提前期线路扳 打印机线路扳打印机机架亚洲欧洲欧洲欧洲用户亚洲欧洲用户延迟产品的差异化 把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后 为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化 延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了 延迟减少库存水平 通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块 标准化 SONY 的电源选择延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求预测推动部分 拉动部分正常产销 延迟差异化产品开发时的供应商参与 外包非核心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 参与程度 零 供应商没有参与 白箱 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书 灰箱 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品 黑箱 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发大规模定制化的产品 传统的方式 大量生产 少量产品，低成本，大量生产 单件生产 灵活，特制 大规模定制化 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务 关键 自治，技能高的员工 模块化的柔性业务流程大量定制化的例子 松下自行车 创新业务流程前 销售不好 库存积压多（20%的产品是去年的）创新后 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线 3分钟内定单装变为具体的设计 2周内产品制成，交付于顾客 基本上无成品库存小结 产品设计要考虑降低物流成本 常用的方法有 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品全球供应链管理 全球化趋势对供应链的影响 全球供应链管理的特殊挑战 全球供应链的类型 三种实施战略全球化的核心动力 两个动力 市场扩张获得业务增长 通过采购与生产规模寻求成本缩减 两个问题 如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?全球化的市场扩张因素 市场空间 向全球性品牌的集中 全球顾客对全球品牌的认同 标准化产品成为了可能和现实 竞争压力 国门的竞争门坎降低 成本优势 追求经济规模 价值优势 服务水平全球化对供应链的影响 经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 经济环境 法律环境 文化环境全球化的供应链管理的特殊挑战 延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段全球性供应链的类型 国际配送系统 国内生产为主，市场在外国 国际供应商 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势 规模优势 生产 管理 配送 营销 供应链优势 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险全球化经营的风险 汇率风险 顾客风险 竞争者风险 供应商风险 政府和社会风险全球供应链管理的风险控制 冒险战略 整个战略建立在一个假设上 假设的适合性直接影响战略的成功与否 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 抵消战略 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略柔性战略的优势 产品转移 及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应 信息共享 及时预测市场变化，发现新机会 国际协调 较量是全球性的 政治扛杆全球化供应链的新要求 产品开发 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场 采购 风险共享 生产 规模大并利于集中管理 需求管理 及时敏感 定单履行 及时方便全球化与本地化 全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取 供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化 反应敏捷 外包非核心业务，全球性协调更加重要 信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件三种实施策略 聚焦工厂 用几个集中的制造点来满足全球市场 求规模 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目 分散风险 库存集中 用一个集中仓库为全球配送 总库存与仓库数的平方根成正比 产品完成延迟 将一些工序延迟到最后配送的时侯 风险共担 支持多样性和本地化 反应敏捷供应链的地区差异 文化差异 基础设施的差异 业绩期望与评价 信息系统的可获得性 人力资源小结 全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段 全球供应链带来了新的挑战 复杂的环境(多国有关的)风险 突出的长提前期与运输管理 实施策略 集中战略 延迟战略顾客价值与供应链管理 顾客价值的重要性 应用供应链管理保障和创造顾客价值 顾客价值的确定顾客服务的重要性 市场的变化 顾客的期望不断提高 向商品市场转化的趋势 品牌的力量小降 产品的技术差异已消除 顾客愿意接受代替品 顾客创造了公司的销售量 再好的产品，没有顾客，就是废品 成功的公司的最终使命 赢得最优最多的顾客 保持住这些顾客 为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点顾客价值从那下手？传统市场营销重在 价格 价格的价值渐渐降低 产品 产品价值随品牌和技术差异减少而减弱 促销 促销的效果 渠道：很少考虑 供应链管理在渠道上为顾客创造价值 成本价值 便利性价值 可靠性价值 时间价值顾客服务的要素服务要素事前要素-正式的顾客服务政策-是否易于联系和做生意-顾客服务管理制度-能否个性化服务事中要素-订货提前期（订货周期）-库存可用性-订单完成率-订单的查询性事后要素-备件可用性-招唤时间-产品跟踪或保证-顾客投诉处理（满意度和时间）缺货的影响 个体顾客 零售商损失46%的销售额 制造商损失更大 企业客户 最低库存水平不能容忍缺货 控制供应商的数量供应链对营销的影响营销绩效 消费者选择权 客户选择全 供应链效率-市场分额-顾客忠诚度-最优投资回报率-品牌价值-公司形象-便利性-顾客服务-伙伴关系-快速反应-灵活性-资本利用率-低成本供应商=用供应链保障和创造顾客价值 满足需求 产品选择 价格与品牌 增值服务 培育关系和创造经历满足需求 主要影响 便利性 及时性 可靠性 灵活性 低成本 关注重点 在需求稳定的情况下 供应链集中在降低库存等成本 在需求变化大的情况下 追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链产品选择 影响 便利性 灵活性 低成本 关注重点 单一或单类产品 个性化 产品繁多 供应链效率 延迟 战略关系价格与品牌 影响 顾客的基本价值感觉 关注重点 价格柔性小的产品 供应链效率（获得成本优势）品牌产品 供应链反应速度（机会成本大的产品）可靠性 提前期短增值服务 概念 提供与竞争对手不同的附加值 手段 个性化属性 附加加工 信息的可接近性关系与经历 影响 顾客的忠诚度和保持性 关注重点 开发顾客与公司之间的关系 反应敏捷，可靠的供应链 使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历 反应敏捷，可靠的供应链顾客价值的确定 确定顾客服务水平 顾客服务的成本效益 顾客服务的轻重缓急 顾客服务的综合指标确定顾客服务水平 服务水平 定单在提前期内完成的百分率 还可有其它指标 服务水平与供应链成本绩效有关 服务水平越高，成本也越大 原则 顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益 低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平利润成本收益RMB顾客服务的轻重缓急 产品的ABC 法 根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A 类产品高的服务水平 将A 类产品放到距顾客近的仓库80%95%销售/利润%产品%20%70%ABC顾客的优先次序 顾客的ABC 法 根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展 维持审查顾客AB CABC产品顾客服务的综合指标 用于内部服务绩效考核 根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素 重要性权重 绩效水平 权重订单完成率30%70%0.21准时运送25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745管理产品的服务水平寻求成本降低审查是否放弃 准时制运送提供高度便利性（高服务水平）低高利润贡献产品数量高低电子商务与顾客价值 电子商务的影响 连接顾客 便利性 透明性 连接企业 市场与顾客信息 供应链操作 可查询性 战略伙伴的成本降低