医疗行业变革管理方案分析ddez.pptx

ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting变革管理ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting1.1.为什么公司需要变革？为什么公司需要变革？2.2.为什么有些变革会失败？为什么有些变革会失败？3.3.中层干部在企业变革中的作用是什么？中层干部在企业变革中的作用是什么？4.4.变革中最大的阻力来自什么？变革中最大的阻力来自什么？5.5.为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？6.6.为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题却不能彻底解决问题7.7.77、为什么公司的变革会不顺利？、为什么公司的变革会不顺利？88、你所知道的成功变革在有哪些特点、你所知道的成功变革在有哪些特点？99、为什么企业的问题必须用变革解决、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好能否自然变好?1010、变革需要什么环境？、变革需要什么环境？1111、变革需要我们持有怎样的心态？、变革需要我们持有怎样的心态？1212、为什么变革需要领导人大力推动？、为什么变革需要领导人大力推动？ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting7、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革在有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?10、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？关于变革的探讨ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济”从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 从相对“稳定”变革为快速“变化”从产品型成功到能力型成功一、时代变革：对企业管理的挑战ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting靠创造力而成长 靠创造力而成长领导危机 领导危机僵化危机 僵化危机靠分权、协 靠分权、协调成长 调成长资源分散危机 资源分散危机靠合作而 靠合作而成长 成长核心能力危机 核心能力危机再发展 再发展稳定 稳定衰退 衰退创业阶段 创业阶段集合阶段 集合阶段 正规化阶段 正规化阶段 精细阶段 精细阶段组织年龄 组织年龄突变 突变渐变 渐变靠规范 靠规范而成长 而成长变革在企业发展中的作用ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting独特的资产和能力：时机和秘诀 独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本 有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；竞争优势的来源ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting新竞争环境 竞争方式越来越多 产品价值服务价值链竞争 客户需求分散化与个性化 产品生命周期越来越短 市场需求及产品更新变化不断加速二，应对挑战：从竞争导到过度竞争ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署和行动计划 和行动计划 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系 变革管理：变革管理：正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实战略具体化管理的变革企业变革模型变革管理(Change Management)战略定位和具体化基础架构的建设贯彻和落实战略方向不明确战略部署所需的基础架构不健全推行时阻力重重面临的问题 所需的对策 解决方案企业变革的解决方案ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingl l 管理系统要在一段时间后进行系统变革l l 管理系统会产生许多冲突和滞后l l 管理系统会产生惰性和技术性胜任l l 管理系统会产生自适应性l l 管理系统会产生自组织性管理变革ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingl l变革过程要加以管理变革过程要加以管理l l变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改造造l l变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理，变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理，是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文化再造行为的复合体，且时间非常紧化再造行为的复合体，且时间非常紧l l正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，学识，经验，技术的相关人员学识，经验，技术的相关人员l l变革技术的传播和学习相对不太广泛变革技术的传播和学习相对不太广泛变革管理ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting事件l l 创造新技术 创造新技术l l 改变规则 改变规则l l 改变标准 改变标准l l 全球化 全球化l l 开发市场 开发市场l l 新技术 新技术l l 竞争对手推出新产品 竞争对手推出新产品l l 政府的新政策 政府的新政策l l 顾客的潜在需求 顾客的潜在需求战略l 迫使市场上其他公司采取跟随战略l 提前准备好各种资源l 开发相应的市场渠道l 留出变化的空间l l 推出更好的新产品 推出更好的新产品,服 服务 务l l 重新包装现有产品 重新包装现有产品领导变革预测变革对变革做出反应变革的层次三个层级的变革战略ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting 变革管理ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingl l 学习的方法：点、线、面结合 既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响动对其他流程、其他岗位的影响找回感觉开窍学习热情时间兴趣挫折厌恶麻木领悟知识转移中的学习曲线ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting时间否定漠视变革排斥异己感觉问题挫折与反省，开始探讨变革为时已晚发起变革承认，接受情绪反应越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会成为变革最大的阻力高管层在变革中的作为ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting不了解情况 不了解情况盲目乐观 盲目乐观漠视 漠视抵触 抵触 反感 反感寻求退路 寻求退路绝望 绝望了解现状 了解现状 悲观 悲观尝试 尝试体会理解 体会理解产生希望 产生希望接受 接受了解现状 了解现状 乐观 乐观主动完成 主动完成持续发展 持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的 制管理而实现的。了解人们对变革的反应了解人们对变革的反应ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting对困难的认识效果曲线 努力程度坚持时间人员素质共识程度准备工作短期行为力度太小资源分项计划太多变革曲线创造性混乱ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting理解变革过程从内部消化变革掌握新技巧实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作 接受新责任新考验实现任务和工作程序的必要变革变革管理服务的效果 ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingl 变革风险ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting三类风险对最终变三类风险对最终变革成效的影响革成效的影响没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力 没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革 没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力企业变革的风险企业变革的风险ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting 说 说永远比 永远比做 做容易 容易 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因 导致困境的原因 意愿 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。看法。技能 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。有变革的能力。领导 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考 目标、沟通、考核和激励。核和激励。管理变革与变革管理ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting很少出现 沿袭过去成功的诀窍和套路缺乏经验或能力日益增长的保护主义愿意 不愿意变革的愿望不能 能变革的能力组织僵化的主要原因来自组织的变革阻力ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting个体为什么要抵制变革?人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。抵制变革的三个层次v情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？v政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？v理性的：变革对组织有利吗？ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting当变革被提出时管理层：v我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的*家企业之一。员工：v他们肯定要关闭我们这个分支机构。v现在他们要把我们与X部门合并了。v付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在v我会失去我的工作吗？v我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？v他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。v这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consultingl 变革管理ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting变革技巧例举：专注于改进，而不是成本v变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。v员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。v流程没有改变，减少员工使服务水平下降。v你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。v把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。v把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting直接把削减成本作为目标的变革很少成功目标成本裁减员工无效率的流程低服务水平成本再次上升成本导向目标流程改进保留多余员工运行新流程改进绩效，为多余员工创造出机会改进导向ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting 明确变革的目标：普遍认同的远景。明确变革的目标：普遍认同的远景。变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。员工的参与、持续、一致的沟通。获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。将同时获益。明确明确变革阻力变革阻力的原因、范围、强度。的原因、范围、强度。强化培训与学习，提升强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。管理人员与员工的技能。通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传传统习惯统习惯反弹。反弹。变革过程的几个关键点变革过程的几个关键点ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting变革管理 变革管理领导支持考核培训员工参与 员工参与持续沟通紧迫感意愿技能成功变革的前提 成功变革的前提q q 具备变革的意愿 具备变革的意愿1.1.营造并且传递变革的紧迫感 营造并且传递变革的紧迫感2.2.领导的支持和表率 领导的支持和表率3.3.考核、奖惩、必要的人事安排 考核、奖惩、必要的人事安排q q 掌握新环境所需的技能 掌握新环境所需的技能1.1.持续的沟通和教育 持续的沟通和教育2.2.员工的积极参与、体会、了解 员工的积极参与、体会、了解3.3.专题培训、强化培训 专题培训、强化培训成功变革的三个阶段 成功变革的三个阶段 1-1-认知 认知 2-2-掌握 掌握 3-3-强化 强化认知 认知 掌握 掌握 强化 强化 营造紧迫感 营造紧迫感 持续沟通 持续沟通 领导支持 领导支持 员工参与 员工参与 考核激励 考核激励 培训 培训变革管理的方法ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting 认知 认知 紧迫感 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的 全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 变革策略和计划 划”持续沟通 持续沟通：制定 制定“沟通策略和沟通计划 沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 掌握 掌握 领导示范 领导示范：制定 制定“领导者参与计划 领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持，确保公司领导对变革过程的把握和支持 员工参与 员工参与：制定 制定“员工参与计划 员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能 技能 强化 强化 培训 培训：根据业务目标和变革计划，：根据业务目标和变革计划，制定 制定“培训计划 培训计划”，强化员工的核心能力，强化员工的核心能力 考核激励 考核激励：建立支持管理变革的 建立支持管理变革的“考核和奖惩办法 考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进，通过必要的人事安排推进变革 变革变革管理的行动计划ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting加强变革领导提升变革技能降低变革阻力1.分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感2.确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识3.取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持4.执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划5.鼓励员工的广泛参与6.鼓励尝试，允许员工从错误中学习7.与员工分享未来发展的机会，增强员工信心8.组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享9.建立上下双向和横向的沟通机制10.明晰变革对个人利益的影响，营造安全感11.利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效12.建立面向新的组织或流程的考核和激励机制变革管理行动计划ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting内部消化变革实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会产生变革的方面产生变革的方面企业文化员工技能人力资源政策奖励机制工作设置组织结构评估标准ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束 结束探讨开始组织变革 组织变革个人变革 个人变革变革的愿景 变革的愿景机构可变革 机构可变革的程度 的程度期望现状变革的解决之道ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting持久的变革 持久的变革没有行动 没有行动相应的组织架 相应的组织架构和工作流程 构和工作流程变革的 变革的 需要 需要清晰的 清晰的愿景共识 愿景共识管理层的支 管理层的支持和行动 持和行动员工参与 员工参与 绩效评估 绩效评估没有方向 没有方向没有归属感 没有归属感没有系统的解 没有系统的解决方案 决方案没有结果 没有结果持久的变革 持久的变革没有带头人 没有带头人实现持久变革的公式ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting问题？ChinacoConsultingChina-co China-coconsulting consulting演讲完毕，谢谢观看！