项目管理项目风险管理.ppt

第十章 项目风险管理 风险管理概述 项目风险管理1.风险管理的概念2.风险管理的要素3.风险管理的主要阶段4.风险的五大类别（1）不确定性：人们对于将来活动或事件一般不能掌握全部信息，因此事先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象就叫不确定性。（2）风险风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。（3）风险管理:风险管理是指对影响目标实现的各种风险进行识别和评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。风险事件:会发生什么？风险的概率：可能性有多大？后果：会带来多大的损失或收益？代价：解决问题难易程度？按照自身业务的性质和管理风险的方法，来确定风险的类別。把风险可以分为六种：战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险 其他风险二、风险类别:其他风险 财务风险市场风险 法律风险影响目标实现运营风险战略风险风险分类有5大类一级风险。风险一级分类战略风险 财务风险 运营风险 市场风险 法律风险风险二级分类政治风险政策法规风险宏观经济风险行业前景风险计划预算风险财务核算风险资金管理风险现金流风险应收帐款风险 研发管理风险技术应用风险人力资源风险利率风险汇率风险证券市场风险产品价格风险竞争风险法律纠纷风险法律合规风险报告合规风险知识产权风险环境保护风险具体的风险点风险1风险2风险3风险4风险5风险6风险7风险8风险9风险10风险11风险12风险13风险14风险15战略风险:是指在战略的制订和实施上出现错误或疏忽,或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。摩托罗拉铱星计划的失败乐视7大子生态的基础是互联网技术生态，在互联网技术生态之上有6个子生态：内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及未来的互联网金融生态实际上，不但铱星电话的价格非常昂贵，而且各个地方的零售价相差极大。例如Eurasia公司的售价每部约8000美元。而法国TDCom公司的零售价为5132美元（包括两个电池和1个充电器）。在中国大陆，铱星电话对地面固定和移动电话的国内通话费为9.8元人民币/分钟，国际通话费为27.4元/分钟；铱星电话呼叫铱星电话的费用为14.60元人民币/分钟；战略风险需收集的初始信息 战略风险信息的收集渠道n 相关国家的政治经济状况；n 国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；n 科技进步、技术创新的有关内容；n 市场对本企业产品或服务的需求；n 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性n 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；n 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；n 本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；n 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。外部渠道n 国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；n 新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；n 商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；n 私人与社会网络等。内部渠道n 内部会议纪要及战略分析报告；n 以往战略决策的成功案例及重大偏差；n 企业自身的战略规划、计划等决策信息；n 企业战略规划方面的内部控制机制。情报参事室 财务风险:是指企业融资、会计核算以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失。财务风险包括：资金结构与现金流风险 会计核算与流程的风险 筹资风险与投资风险（乐视）应收帐款等2、财务风险财务风险需收集的初始信息 财务风险信息的收集渠道n历史沿革（成立时间、背景、法人、现有生产规模和生产能力以及企业发展历程等）n企业资本结构（企业所有者及其持股比例和金额）n组织结构（企业管理层及各职能部门）n所属公司（直接管理或拥有的下属公司）n主要产品和工艺流程（产品类别和用途，以及生产加工该主要产品的工艺流程）n销售情况（销售策略、渠道、产品销售区域）n采购情况（原材料采购状况和主要供应商）n内部控制情况（是否已经有内部制度和是否有健全的内部流程手册）n财务状况和经营成果（资产负债状况和损益情况）n经营活动中重大投资融资事项n与本企业相关的行业会计政策n企业偿债能力、盈利能力、成本费用情况等汇总分析表n财务风险管理损失事件案例外部平台1.汤姆森路透集团 全球最大的财经新闻和数据公司，提供公司公告、研究报告、财务统计、市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达全球三万家公司。2.彭博新闻社 一个提供即时财经信息的平台专业机构出 版报告定期出版关于财务会计的报告内部渠道n 企业财务管理内控体系n 内部监查和审计结果n 外部检查和审计结果 财务风险案例背景：四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。原因影响 资金管理风险原因影响应收账款风险v2002年已经无法正常收到回款，却仍然将货品源源不断地运送到美国，导致窟窿越来越大，难以弥补；v对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额；v海外拓展销售额进行低价销售；v海外销售的付款结账采用赊账的方式。v海外代理商长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占1.企业的现金流出现断裂；2.企业贷款无法偿还；3.不同业务板块间的资金出现挪用；v海外应收账款无法收回，造成巨大的经济损失；v利润减少，现金流出现断裂，影响企业生产经营发展；v影响公司声誉，造成股票价格下跌，影响股民投资信心。贷款无法偿还；财务风险案例案例分析：市场风险:是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。市场风险包括：产品价格风险 燃料、能源风险 股票指数风险 利率、汇率风险 竞争风险3、市场风险市场风险需收集的初始信息 市场风险信息的收集渠道n 产品或服务的价格及供需变化；n 能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；n 主要客户、主要供应商的信用情况；n 税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；n 潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台n 信用评级机构报告：大公、邓白氏获取企业的资信报告（穆迪、标准普尔、惠誉）n 政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入,用户发展,电信业务收入构成n 专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台n 企业内部的市场信息与情报收集机制n 客户关系管理系统n 企业信用管理制度及损失事件n 利率、汇率的敏感性分析市场风险信息收集 运营风险:是指企业因为内部流程、系统、人为或外部等方面的因素而给企业造成的经济损失。运营风险包括：企业产品质量与营销风险 内部管理失效风险 业务流程与信息系统风险 外部事件风险（火灾、自然灾害等）4、运营风险 人为因素：是指企业员工由于缺乏诚信道德，而导致的舞弊行为，或缺乏知识而导致的错误和重大损失。流程风险：是指交易流程中出现错误而导致损失的风险，例如：在销售流程中（包括定价、记录、确认、出货等环节）出错而导致损失的风险。信息系统风险：是指因信息系统故障、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失的风险。外部事件风险：是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件。运营风险需收集的初始信息 运营风险信息的收集渠道n 产品结构、新产品研发；n 新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；n 企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；n 期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节;n 质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；n 因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；n 给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；外部平台n 行业信息网络与平台：如中国汽车工业协会，中国汽车网中国汽车动态网；n 行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台n 企业主要业务流程，如产品开发、市场策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍生品业务等；n 企业重大安全环保事件案例；n 企业信息系统的管理与监控等背景：三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。生产、销售伪劣产品罪运营风险案例人为因素原因影响产品质量风险原因影响产品质量风险v盲目进行规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄；v三鹿集团需求扩大而产能跟不上的情况下，高层管理人员未能把好奶源质量关，接受了低质量原奶，必然存在了质量风险；v危机处理不当导致风险失控。v三鹿集团在监管过程中只将精力集中在原奶数量的保证上而忽略奶源建设，贴牌生产从而使不合格的奶制品流向市场成为可能；v利润下降，出现资金流动性问题；v资产负载率上升、达到资不抵债的程度；v品牌、知识产权、品牌等无形资产遭受重大损失。运营风险案例案例分析：法律风险：是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。法律风险包括：法律纠纷风险 员工道德操守 重大协议与合同的遵守与履行 法律纠纷 知识产权5、法律风险法律风险需收集的初始信息 法律风险信息的收集渠道n 国内外与本企业相关的政治、法律环境；n 影响企业的新法律法规和政策；n 员工道德操守的遵从性；n 本企业签订的重大协议和有关贸易合同；n 本企业发生重大法律纠纷案件的情况；n 企业和竞争对手的知识产权情况外部平台n 政府、专业与行业网站与沟通平台；n 专业机构的调研与分析报告；n 法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家n 企业合同条款法律审批流程；n 企业法律纠纷事件；n 企业知识产权保护与管理流程；n 员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制1.项目风险管理的概念2.项目风险的特点3.项目风险的分类4.项目风险管理的过程1.项目风险:为实现项目目标的活动或事件的不确定性。换言之，项目风险是影响项目目标实现的所有不确定因素的集合2.项目风险管理:项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。危危 机机 危危 危险危险 机机-机会机会风险风险机会机会 项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。1.风险的多样性：在一个项目中有许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。2.风险的隐蔽性：3.风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。首先分析、估计目标偏离的可能性决策：采取预防措施发生了偏离后分析原因决策：采取纠偏措施主 动 控 制 被 动 控 制分析预测 目标偏离预防措施再分析预测再预防.纠偏措施目标再偏离再纠偏.1.规划风险管理2.识别风险3.实施定性风险分析4.实施定量风险分析5.规划风险应对6控制风险 输入：项目范围说明书、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术：规划会议和分析 输出：风险管理计划风险管理计划可包括：方法论、角色与职责、预算、风险类别（分类清单或风险分解结构（RBS)、风险概率和影响定义、概率影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪风险对主要项目目标的影响分析（仅反映消极影响）项目目标很小/0.05 较小/0.1 中等/0.20 大/0.4 很大0.8成本 成本增加不显著成本增加小于10%成本增加10-20%成本增加20-40%成本增加大于40%进度 进度拖延不明显进度拖延小于5%进度拖延5-10%进度拖延10-20%进度拖延大于20%范围 范围减少微不足道范围的次要方面受影响范围的主要方面受影响范围缩小到发起人不能接受项目最终结果没有实际用途质量 质量下降微不足道仅有要求极高的部分受到影响质量下降需要发起人审批质量降低到发起人不能接受项目最终结果没有实际用途判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。输入：风险管理计划、活动成本估算、活动持续时间估算、范围基准、干系人登记册、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT 分析、专家判断输出：风险登记册风险识别的操作要点：1）必须要各种方法相结合，相互补充。2）应尽量向风险管理部门以外的人，征求意见，以求得对项目的全面了解。3）要讲究经济上的合理性。4）必须负责准确记录风险识别 的结果，并整理保存。风险有可能造成损失的金额控制风险所将要付出的成本 通过项目文档的审查找到风险来源 项目说明书：产品说明书WBS：成本管理计划 资源计划 采购计划 合同 进度计划 假设、限制条件 等等 头脑风暴法 德尔菲法 访谈技术SWOT分析 如果你输入错误的信息，结论一定是错的！团队通过本能地，不加判断的汇集一些想法，产生新主意，从而找出解决某一特定问题的想法 项目团队在项目计划时期专门召开一次项目风险会议，邀请其他项目利益相关者出席，采用头脑风暴法发现、识别项目中的风险 不加评论 随心所欲的表达 讨论期间不提问 快速阐明观点 不需要发挥 不担心重复 思路不加以限制 记录下每个观点 综合并改善其他观点 适宜5-20人 从一组专家中得到一致意见，来预测未来发展。以互相独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的，交互式的程序。菲尔德法重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团队输入的优点，同时又避免面对面商议中出现的偏见效应。选择一组与问题相关领域的专家，背对背的提出一组要咨询的问题菲德尔法工作人员评估他们的反应汇总他们的观点和理由意见一致吗？输出达成一致意见的咨询结果 持续这个过程直至大家的意见 汇聚于某一个具体的解决方案如果出现问题，菲德尔法的工作人员需确定过程是否有问题Yes No 不收敛是通过面对面或电话讨论的方式收集信息、是通过面对面或电话讨论的方式收集信息、寻求事实的一种技术寻求事实的一种技术你以前做过的项目中有那些风险？你以前做过的项目中有那些风险？你认为这个项目中有那些风险？你认为这个项目中有那些风险？访谈的汇总、归纳、认定需要经验的支访谈的汇总、归纳、认定需要经验的支撑撑 SWOT 分析法是一种环境分析方法，自1971年提出至今，已广泛应用于战略研究、竞争分析与风险管理，成为企业竞争态势分析、战略分析以及项目风险识别的重要工具。所谓的SWOT 是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（挑战）的简写。隐含假定 内外区分假定 利害区分假定 静态分析假定：SWOT 实际上是在一个固定的时段对行业状况、项目状况进行比较，然后进行优势、劣势、机遇和挑战的分析，从而形成四种内外匹配的战略。SWOT 分析结果：道斯矩阵III优势(S)列出自身优势IV劣势(W)具体列出弱点I机会(O)列出现有的机会VSO战略抓住机遇，发挥优势战略VIWO战略利用机会，克服劣势战略II挑战(T)列出正面临的威胁VIIST战略利用优势，减少威胁战略VIIIWT战略弥补缺点，规避威胁战略 优势一般体现在：技术优势 资金优势 人力资源优势 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用。组织体系优势：完善的组织结构，高质量的控制体系 竞争能力优势：对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。劣势则与优势恰恰相反。机遇一般体现在：客户群的扩大趋势 获得购并竞争对手的能力 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 新市场进入壁垒降低。挑战一般体现在：出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 汇率和外贸政策的不利变动 市场需求减少。地块解读项目属性及印象321经济指标项目四至4周边配套地块解读项目属性及印象3项目四至21经济指标消防中队东一路东二路北三路此30m*小地块属其他开发商项目地块u 项目占地面积13975.7，约合45亩，地块形状类似于一个大矩形在东南角切割掉一个小矩形，东西向宽度分别为255m,153m，南北向长度分别为163.5m,53.66m。u 项目四至东：东二路，西：临近东一路，与30m*小地块接壤，南：部分紧挨主干道北三路，部分靠近消防中队。北：未开发小区。周边配套4地块解读项目属性及印象3项目四至21经济指标u 地形地貌：与主干道及周边道路形成一定高差，地块上部较为平坦，土壤中有大量鹅卵石，土质、地质均较好。u 地表上无构筑物、附着物，有少数农作物，无高压电线穿过。u 项目开口位置在主干道一侧。u 项目红线情况不明，周边道路情况不明，建议开发商尽快落实红线图。u 地块较为规整，规模较小，有一定的规划设计难度。u 周边环境：周边建筑物尚未形成，规划情况不明。初步判定西部小地块的构筑物高度不会超过30m。u 景观资源：周边无景观资源可供利用。周边配套4地块解读项目属性及印象3项目四至21经济指标周边配套4地块解读项目属性及印象3项目四至21经济指标周边配套4银行：工商银行、重庆银行、三峡银行、邮政储蓄、农村商业银行中小学：重庆潼南小学、潼南县永康小学、潼南蓝天希望小学潼南县卧佛小学、潼南县实验小学校、潼南中学农贸市场：江北农贸市场商业：江北新城中心商业广场医院：潼南中医院、潼南仁义医院、潼南桂林街道社区医院休闲娱乐：江北城中心广场邮局：潼南县邮政局交通车站：江北车站、潼南火车站 网球场、羽毛球场、篮球场、健身步道、儿童娱乐设施 项目S.W.O.T.分析1、优势 2、劣势 3、机会 4、威胁优势-Strength区位：市政部门的迁入、火车站的建成等催生了江北新城板块的迅速发展，客户对江北新城片区的认可度越来越高。地块较为规整。交通较为方便，与短途汽车站、火车站均较近。物价的飞涨使得地价快速升值。周边市政配套较完善，有潼南中学，小学，幼儿园，潼南中医院等。劣势-W eakness项目规模较小，景观环境等难以形成，与人们越来越追求高品质的生活趋势相背离。项目四周只一侧临近主干道，其余三边均有物业，且项目规模较小，。项目的主出入口设计、规划设计及布局等均有难度。周边物业不明，退间距情况不明。项目面积限制，自身配套不易形成。机会-Opportunity潼南返乡群体多，旧城密度大，以及旧城换房城的人群较多。（目前周边楼盘销售情况良好）潼南房地产市场发展缓慢，后劲足，刚性需求大，相比其他区县其发展空间大。改善性需求由于国家相关政策受到抑制。产品档次低，多层普遍为一梯四户，普通高层为一梯八户居多，洋房、类洋房（包装成洋房）及各种风格的物业是潼南房地产产品的空白点。可采用创新的营销手段，目前潼南房地产营销水平低，宣传单、售楼部等都不足以提升物业的档次。据统计，好的营销手段至少可提高10%的物业档次。威胁-Threat政府宏观政策以抑制房地产过快发展为主，预计2011年将出台一系列财政政策和货币政策。江北新城片区尚未成熟，周边地块的未开发物业将在1-2年内呈现，在周边项目规划不明的情况下，给本项目的定位和销售均带来压力。老城区的住宅对本案带来的威胁：潼南老城区住宅整体品质不高，但其生活配套相对新区及本案而言具有较大的优势，势必会造成部分客户分流。潼南房价以及新开发量的快速增长，将会让置业人士的选择面更广，销售落单的速度将会较高峰期有所放缓，从而增大项目的风险。核对表分析是风险识别中快速、简单、低成本的方法。在风险管理中被大量使用。将审核检查表作为每个项目收尾阶段的重要工作，为以后的项目丰富、完善可能的风险清单和风险说明。知识领域风险条件整体 计划不充分；错误的资源分配；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价范围 工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当时间 错误的估计时间或资源的可利用性；浮动时间的分配与管理较差；竞争性的产品很早的上市成本 估算错误；变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等作的很差质量 错误的质量观；设计材料和工艺不符合标准；质量保证作的不够人力资源差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导沟通 计划编制与沟通作的比较粗心；缺乏与重要利益相关者协商风险 忽略了风险；风险管理责任分配不清楚；差劲的保险管理采购 没有实施的条件或合同条款；对抗的关系 因果分析图（鱼刺图）用于分析风险成因 系统或作业流程图 反映系统中各要素之间如何联系，并反映因果关系的机制 影响图 用图示表示变量与结果之间的相互作用。无足够硬盘存储空间问题：用户不能进入系统培训软件用户的硬件系统硬件没有足够大的内存空间处理速度太慢用户总忘记密码用户无检查框以保存密码用户未重新设置密码没有足够大硬盘存储空间例：影响图 风险登记册列出风险事件清单 包括：事件、可能的后果、预计出现的时间、预计出现的频率找到风险成因（来源）确定风险出现的征兆 倾向和苗头，风险事件的外在表现。是事件发生质变前的量变过程。风险登记列表风险序号风险优先级风险名称风险来源风险识别人风险识别日期风险说明风险严重性风险可能性风险系数缓解活动风险处理人跟踪记录预期关闭时间实际关闭日期是否转化成问题 yyyy-mm-dd 填表说明：跟踪状态的内容有七种：已提交、已开放、规避中、已规避、已触发、已补救、已发生。当对同一个风险有多个应对策略时，应详细说明每个应对措施的适用时机 概率：使用百分比值指定风险发生的概率。影响：使用 1 到 10 之间的值指定如果风险成为现实，所带来的负面影响的严重性。成本：指定如果风险成为现实，将对成本产生的影响。类别：指定风险类型。市场风险、技术风险、组织风险说明：指定风险的特征。缓解计划：指定缓解风险的计划。触发说明：指定触发类型。应急计划：指定在风险发生时可以执行的计划。触发：指定触发应急计划的条件。评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，为后续分析或行动提供基础的过程。输入：风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书、组织过程资产工具与技术：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断输出：风险登记册（更新）影响(Impact)可能性Probabality低风险中风险高风险事件（）确定每个风险事件的发生概率（PF）（）描述风险事件的影响/后果（CF）（）得到一个“概率/影响评分矩阵”（风险因子）第一：根据项目组织掌握的历史统计资料获取发生概率 第二：根据主观判断：主观概率就是专家的经验判断 在0.0(没有可能)和1.0(确定)之间 可以采用顺序度量法：0.01 1.00 也可以采用普通度量法:0.1/0.3/0.5/0.7/0.9 心理学实验表明，人类对于不同事物在相同属性上的差别的分辨能力在59级之间。超支幅度 超支幅度%频数 频数 频率 频率=频数 频数/样本数 样本数概率 概率-39-30 3 3/60=0.05 0.05-29-20 2 2/60=0.033 0.033-19-10 9 9/60=0.15 0.15-9-5 12 12/60=0.2 0.2-50 11 11/60=0.183 0.18315 8 8/60=0.133 0.133610 10 10/60=0.167 0.1671120 4 4/60=0.067 0.06721 30 1 1/60=0.017 0.017合计 60 1 1统计的样本数越多越接近正态分布的规律，当样本数稳定在足够多的数量是，就可获得理论概率。理论概率只针对于发生规律明显的风险事件例2：某工程失败概率主观评估 主观赋予权重 顺序度量法 依次简单排序(如极低,低,中,高,极高)基数度量法:将不同的值赋予不同的风险 线性的度量:.1/.3/.5/.7/.9 非线性度量:.05/.1/.2/.4/.8 非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望概率0.9 0.045 0.090 0.18 0.36 0.720.7 0.035 0.070 0.14 0.28 0.560.5 0.025 0.050 0.10 0.20 0.400.3 0.015 0.030 0.06 0.12 0.240.1 0.005 0.010 0.02 0.04 0.08影响0.05 0.1 0.2 0.4 0.8高风险 中风险 低风险 确定风险来源 方法：逐步求精 示例：“基于移动设备 的地理信息系统不能 按时完工”过程：如图 结论：开发团队中缺少 掌握J2ME 技术的人员。附表1：安全风险登记表风险编号风险编号 风险因素风险事件初始风险风险处理措施残余风险风险处理责任人填写日期备注概率等级后果等级风险等级概率等级后果等级风险等级准备工作1作业无标准或标准不全面人员伤害、财产损失4 4 极高按规范制定作业标准2 1 低度 2施工制度、责任制度不健全其他伤害4 4 极高建立健全安全生产责任制2 1 低度 3忽视对操作者的安全培训其他伤害3 2 中度三级教育培训交底制度2 1 低度 4设计意图理解不清、不全面人员伤害、财产损失3 3 高度及时与设计院沟通2 1 低度 5实施性施工组织不完善，安全防护不到位人员伤害、财产损失4 2 高度编制专项施工方案或安全专项方案,并根据最新规范进行更新2 2 中度 6对架子队的技术交底不清其他伤害3 2 中度组织安全技术交底与施工技术交底2 1 低度 7对施工现场指导不力人员伤害、财产损失3 3 高度派有经验的专业人士进行指导2 1 低度 8机械、材料进场未报验其他损失2 2 中度严格执行报审制度2 1 低度 9设计文件与现场有不相符的情况人员伤害、财产损失4 2 高度及时变更组织设计单位监理单位业主单位进行变更2 1 低度 10 其它自然灾害4 4 高度提前预警，建立联动机械，人员及时撤离3 2 中度 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。输入:风险登记册、风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、组织过程资产工具与技术：数据收集与表现技术（访谈、概率分布）、定量分析与建模技术、专家判断输出：风险登记册（更新）在风险定性分析以后进行，可以一起进行，有的项目只进行定性分析 定量分析的目的:计算出实现项目某一特定目标的概率 计算风险对项目影响有多大,并决定所需的资金或工期准备 找出项目总体影响最大的风险,加以应对 确认合理的、可实现的成本、时间、和范围 为制定风险应对计划和项目综合计划提供依据 决策树是一种图形的方法，可以帮助在未来不确定的条件下选择最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值（expected monetary value EMV）例如，克利夫公司正企图决定，他们是否应该提交项目1或项目2 的项目建议书。他们可以画出两个分支的决策树并用期望货币值帮助做出决定。项目1 的EMV=60 000-32 000=28 000 美元 项目2 的EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000 美元 期望货币值越大越好。项目1 能赚30 万美元但只有20%的概率 项目2 只能赚6 万美元但有70%的概率 使用EMV 有助于计算有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度寻找刺激或保守策略的倾向 项目1项目2P=0.20 300，000美元=+60,000美元 P=0.80-40，000美元=-32,000美元 P=0.20-50，000美元=-10,000美元 P=0.10-20，000美元=-2,000美元 P=0.70 60，000美元=+42,000美元 概率（P）乘以 结果=EMV 例：甲公司计划研制新产品以增加市场份额，研制成功的概率0.8,失败概率0.2,现有市场份额30%.希望目标市场份额达到50%.竞争对手乙公司,开发出新产品的概率为0.6,开发不出新产品的概率为0.4。乙公司有、无新产品对市场份额的影响很大，估计此时甲方的市场份额如图所示。问:甲公司实现目标（达到50%的市场份额）的概率有多大？甲有70%市场份额 0.3 甲有50%市场份额 0.4 甲有40%市场份额 0.3 乙有新品 0.6 研制成功0.8 乙无新品 0.4 甲有80%市场份额0.8 甲有50%市场份额 0.1 甲有40%市场份额 0.1 研制失败0.2 甲有30%市场份额(现状)决策定义 决策定义 决策节点 决策节点 变更节点 变更节点 网络路径值 网络路径值开发或不开发开发或不开发甲公司大于等于50%市场份额的概率P=(0.80.60.3)(0.80.60.4)(0.80.40.8)(0.80.40.1)=0.624 是一种计算机仿真技术，量化与整个项目关联的风险，并不是得到一个确定的结果，而是一系列可能的结果和与之对应的概率。标度 耗费时间 耗费成本描述性分析 容易 短 低定性分析 中 中 中定量分析 难 最长 高针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。输入：风险登记册、风险管理计划工具与技术：消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）、积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高、接受）、应急应对策略、专家判断输出：风险登记册（更新）、与风险相关的合同决策、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）风险应对措施 回避是当确定为高风险时,采取放弃整个项目或更改项目方案,或是消除风险的成因 我不会接受这个选择，因为不可我不会接受这个选择，因为不可 控控 的因素太多，不利影响太大。的因素太多，不利影响太大。或放弃项目，或改变方案或放弃项目，或改变方案 从20-80原理中得出,针对对项目目标影响较大的几个风险提前采取有效措施，降低风险发生的概率，或降低风险的影响 我会采取必要的手段，提前来控制风险，努力将损失降到最低。减少风险发生的概率 采用更优化的作业流程 进行多次的原型实验 挑选更稳定的供应商 增加项目资源，或延长工期等 降低风险损失 增加备份系统 采用冗余技术 风险缓解必然带来项目成本的增加 通过购买保险或订立合同将风险应对的责任转移给其他方。但是并不能消除风险。我会通过保险、履约保证金、担保条款等方式将风险转移，我愿为此支付一定的费用，也许我会化风险为机会 不改变项目计划，准备接受已识别的风险。消极的应对：被动等待 积极的应对：制定一个应急计划，监控风险征兆，当风险发生时启动应急计划，以减少损失 应急计划中包含退却方案。我知道风险存在并了解其后果，我可以承受风险带我知道风险存在并了解其后果，我可以承受风险带来的损失，并积极应对。来的损失，并积极应对。对于未能识别出的对于未能识别出的 风险，我依然认为它存在，所以风险，我依然认为它存在，所以准备一笔管理储备金，以应对不可知的局面。准备一笔管理储备金，以应对不可知的局面。-不不可预见费用。可预见费用。伴随应急计划，同时还应准备一笔应急储备金，并伴随应急计划，同时还应准备一笔应急储备金，并记入项目整体预算中。记入项目整体预算中。概率 高 接受 缓解 规避 规避中 接受 缓解 转移低 接受 接受 缓解低 中 高影响 项目团队正在新几内亚管理一个很精密而且很复杂的数据库项目，这个数据中心要为一家零售商提供500台服务器容量，而这家零售商是世界上最大的零售商之一，该公司已决定在亚洲启动电子商务的项目，尽管商机难得，但是迫于台风的威胁，他们还是准备了一套备用计划，即在数据中心造成洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目，这属于那种风险应对措施？A，规避；B，缓解风险；C，积极面对；D，风险转移。在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。输入：风险登记册、项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告工具与技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、状态审查会输出：风险登记册（更新）、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）1）定期审计 2）挣值方法 3）十大风险事项追踪启动 计划 执行 终止 风险发生否？风险变化否？BCWS-PVBCWP-EVACWP-ACCVSV全部完工估算EAC，剩余完工预算ETC完工估算的方法：EAC=AC+ETCEAC=（AC+BAC）-EVEAC=AC+（BAC-EV）/CPI 风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10 个风险列表”3）十大风险事项追踪月排序风险事项 本月 上月 月份数 风险解决进展计划不充分 1 2 4 修订整个项目计划拙劣的范围鉴定 2 3 3 与项目客户和发起人共同开会来澄清范围领导乏力 3 1 2 先前的项目经理停职，重新指派新的项目经理拙劣的成本估算 4 4 3 修订成本估算拙劣的时间估计 5 5 5 修订进度估算技术风险 成本风险 进度风险强调团队支持，避免独立的项目结构经常进行项目监督 经常进行项目监督提高项目经理权限 使用WBS和PERT/CRM 使用WBS和PERT/CRM改善问题处理的沟通改善沟通、加强对项目目标的理解和团队支持选择最具经验的项目经理经常进行项目监督，使用WBS和PERT/CPM提高项目经理权限 在项目组织中建立风险管理的制度，表现方法：风险管理规划。风险管理规划中需要说明项目组织风险管理活动的过程 摩菲定律告诉我们：“会错的终将会出错”关注利益相关者是判别风险的重要方法 关注造成80%损失的20%的风险。为项目预留风险储备金和必要的时间 风险出现时要斩断风险蔓延的途径 风险管理规划在先111税收政策地震政府优惠政策洪水台风爆雪发生的概率重要性投资方态度项目评价分析的工具-坐标图供水供电重大风险深度分析表单模版xx重大风险分析 风险描述：发生原因(可附鱼骨图）：管理现状：重大风险项目解决方案跟踪表项目名称：实施目标：措施步骤：计划完成日期 完成标志 责任人：1、1、2、2、3、3、国际项目的主要风险成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等案例一：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。项目工期：四年。完成情况：实物工程量只完成了35。后果：业主方和监理公司单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000 美元。处理：行动：中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。结果：2006 年2 月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145 万美元的无条件履约保函。实际情况：由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可。2006 年3 月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145 万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。该项目的风险主要有：外部风险：1、项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动