成本的基本概念與成本的有效管理讲义xph.pptx

經管：張奈根壹：誰真正產生成本一、全公司每一個部門每一從業人 員皆是 产生“成本”之一份子。二、整體成本的控制部門:1.會計部門主導成本 管理 之主體效 果反映 2.設計、採購、生產、外包及管理、營業部門主導成本 控制 之主體-源泉掌控貳：成本管理三階段一、成本標準的設定 1.標 準 的 定 義：在 正 常 作 業 環 境下，熟 練 人 員 完 成 某 項 任 務 需 要 的成本-（可衡量與標準工時相對應）2.成 本 標 準 應 按 成 本 要 素 一 材 料、人工及 制造费用 三類分別訂定。（1）材料標準：A、用量標準：基於製造工程範圍經化學性或物理機械性的分析或製造試驗加以驗證確定，在理論的用量下加以認可的合理損耗率，所設定出的材料用量標準。故材料用量標準化的先決條件，建立在製造程式步驟和方法的標準化上-標準BOM 建立要求 B 價格標準：參考現狀實際採購最低價格及預測未來市場價格變化趨勢而設定之標準價格。（2）人工標準：A 工時標準：經由作业方法研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指有效的操作時間。B 工 資 率 標 準：依 各 類 工 人 的 一 般 市 場 或 依 合 理 薪 資 結 構 下 之 同 級 職 平 均 工 資率設定為工資率標準。（3）製造費用標準：基於正常生產能量下各部門的製造費用額予以管制、檢討、設定或依生產值多寡及相關之各製造費用別設定不同之標準 制造费用率 而設定。（二）成本差異發生原因之追查 一.材料用量差異原因（1）BOM 資 料 建 立 不 準 確,不 規 范（兩 套 模 具單料帶雙料帶同時生產BOM 以單料計等）（2）產 品 設 計 變 更，用 料 标 准 未 能 隨 而 配 合 調整。（3）製 造 方 法 或 程 式 變 更，用 料 標 準 未 能 隨 而配合調整。（4）所用機器或工具變更，材料 耗损率 增加或減少。（5）材料品質低劣，耗損率大。（6）溢領材料未予退庫。（7）操作疏忽，工作不積極,損壞工作或產生 废料、超過標準數量。（8）開發品或訓練操作員耗用 额外 材料。二，工時類（8）機器效率增進或減退,系統沒有及時更新（9）新操作員操作 不熟練，或未按標準操。（10）換班工作沒有做好,導致太多工時浪費（11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對於 效率 漫不經心。（12）生產排配不及時,導致待料（13）機器維護保養沒有按照規范作業進行,機故太多 2.材料價格差異（1）市價變動。（2）進料數量不按標準 采购量 辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以緊急方式採購，致價格或進貨成本提高。（4）採購時，捨近求遠，运费較昂，運送途中損耗增加。（5）使 用 不 必 要 的 快 速 運 輸，增 加 運費。（6）現 金 折 扣 期 限 內 未 曾 付 款，喪 失優待。（7）經常付款 缓慢，供應商故意擡高售價。（8）向給予優惠條件以外之廠商購料，未獲優待。（9）採購人員善用機智，低价 進料。（10）原料品質變化。（11）詢價未深入。（12）匯率變化。（13）運費費率變化。（14）採購物件或條件變化。（15）倉儲費用控制是否妥當。4.工資率差異（1）調度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。（2）獎工制度未有實效。（3）工資變動，标准 未改。（4）工資計算方法或操作員等級變更。（5）緊急生產，以高工資延聘臨時工人。（6）工作量未達 最低 限額，加給保障工資。（7）新進人員按 标准 給薪。5.製造費用預算差異：是實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。（1）預算 估计 錯誤。（2）水電費用 调整，預算未予變更。（3）間接材料 价格 變動，或間接人工工資調整。（4）間接 材料 耗用過多。（5）間接人工過多。（6）折舊方法變更。（7）費用節省或浪費。（8）突發性故障 修理費增加。（9）特殊費用報銷頻繁。6.製造費用能量差異：是由於生產設備未能充份利用引起。（1）交貨或生產未達希望能量。（2）停工待料。（3）季節性之业务變更、或季節性之原料、或供電狀況變動。（4）機器保養不當、停工修理。（5）人員不足。（6）工具不足。7.製造費用效率差異：是由於工作時間不符標準所引起，與直接人工成正比，故其差異原因同人工工作時間差異有關。三、成本改善活動之確實實施：瞭解成本差異發生原因後，應用要因分析方式針對每一差異 单元 原因，予以確實之改善動作，以真正消除成本差異，降低成本參、如何降低成本 一、材料費之減低 1、材料單價之減低（1）採購政策之改善 活性化 政策之應用。A 國內與國外採購之 弹性 運用。B 專屬與多家採購之彈性運用。C 交易條件及付款條件優化。（2）採購方法之改善必要之物在必要時購買必要之量，Just-IN-TIME原則之運用。A 經濟采购量 之設定。B 規格包裝量之設定。C 現金採購、現金折扣之運用。（3）採購單位決定方法之改善。A 自 行 預 估 欲 購 買 材 料 之 預 計 料、工、費 等 成 本，再 預 估 合 理 利 潤 而設 定 為 欲 采 购 價 格，以 為 議 價 之 籌碼。B 以供應商估價單為基礎，與自擬之“欲採購價格”比較再決定合理採購單價。（4）替代品材料之開發運用不減低材料機能而達成降低成本目的。A 變更材種、材質。B 變更 尺寸 精密度。C 變更材料零件之 制作 方法。D 省略二次加工程式。2.材料使用量之節約（1）收率之提高。A 製造 方法 及制程之簡化。B 取材 方法 精密化。（2）不良率之降低 A 訂 定 完 善 的 作 業 標 準 充 分 教 育 從 業人 員訣 竅 之 傳 授 正 確。B 環 境 之整 理、工 具 之 整 備-工 具 之 運 用 靈活。C 自 主 管 理、自 主 檢 查 觀 念 之 推 展 實施。D 源頭管理、後段防止動作之強化。3.材料管理費之降低（1）固定包裝形態及包裝量之運用。（2）驗收、檢驗方法之明朗化。（3）料位、料庫管理流暢化。（4）領用材料依一次使用量予 以 小包装 化之固定包裝量。（5）優良 供应商 資料之建立。（6）有效控制料品交貨 交期 及預防呆料之產生。（二）外包加工費之減低1.降低外包單價（1）估價方式之 预估 成本制之建立。（2）重新評估來廠設計圖樣之簡化。（3）簽訂長期合約防止 涨价 對策之檢討。2.外包量之適當設定，防止 余料 之產生。3.外包及內作之效益重新檢討分析。4.外包管理費之降低。（1）指導管理費用之節約。（2）指導效率之提升。（三）設計費之減低 1.縮短設計工時（1）設計程式之標準化。（2）設計工具之靈活化電腦CAD/CAM 之靈活運用。（3）設計人員之整體化專長分工、一體整合。2.降低人工成本（參閱降低人工費用之說明）（四）模具費之減低 1.製造經濟性模具（1）試作用模具廉價 总成本 之適用性。（2）量產用模具平均 单位成本 較低之適用性。（3）模准化模具素材之建立，以減低材料成本。2.延長模具壽命（1）保 管 及 使 用 方 法 作 業 手 冊 之 建 立及教導。（2）使 用 經 歷 之 記 載 詳 實，以 配 合 整修或更換時點之決定。（五）直接人工費用之減低 1.減低每人人工費率（1）女性作業員取代男性之可行性。（2）臨時人員取代正式 人員之可行性。（3）降低從業人員資歷及年龄 可行性。（4）提高生產效率，減少 加班 時間。2.實施少人化（1）自動化 机器设备 之引進。（2）少人化技巧（如豐田JIT 看板方式）之引進。（3）提案改善制度之實施，減少 劳动 人力之浪費。3.加大開動時間及效率（1）提高士氣及出勤率（2）增進人員效率。4.縮短作業前整備時間（1）材料 准备 時間之縮短。A 設材料之預置場（小倉庫或工作箱）。B 改善材料之保管方法。（2）工具準備時間之縮短 A 標準化工具箱之建立。B 準備必要之工具。（3）模具準備時間之縮短 A 快速換模方法之運用。B 模具保管方法之改善：（A）明確保管場所、保管架。（B）大小、使用頻率之區分。（C）易於取用方法之改善。（4）搬運 方法 之縮短 A 改善運輸工具。B 改善運輸通路。C 縮短運輸距離。（5）上下機械時間之縮短 A 水平移動，易上易下。B 設備補助台及輸送帶、登高板。5.縮短加工時間（1）改善加工方法如成品與製造工程流程化技巧之設定。（2）縮短因熟悉作業方式而產生之損失時間。6.縮短無效率時間（1）實施績效資金制度提高生產效率。（2）實施餘力管理，將每人餘力做適當調派及支援。（六）間接費用之減低 1.間接部門人事費用。（1）減低每人 人工费率。（2）企業環境、福利面水準之提高。2.事務費用之減低（1）折舊費：平均法與定率遞減法使用時機之探討。（2）修護費：合理 修护费率 之設定。（3）保 險 費：人 員 保 險、資 產 保 險、不 同 保 險 類 別 不 同 保 險 標 的 物，統一 向 同 一 保 險 公 司 保 險 可 行 性 之 研擬。（4）交 際 費：交 際 金 额 及 不 同 交 際類別、額度、次數之管制。（5）郵 費：郵資機之使用。（6）電話費：A 總機電腦化可行性研擬。B 不同 分机 設定等級，以管制長途台及國際台之電話使用。（7）交通費：A 統購油卷統一使用之管制。B 特約車行，固定行程單價之管制。（8）書 報 雜 誌：各 部 門 共 用 性 或 公 司統一設定之研擬。（9）文具、印刷：A 特約商行、固定 單價之設定。B 統購方式、零庫存方式之管制。（10）影印費：A 租賃或自購之分析。B 影印卡之管制。（11）伙食費：伙食堂 設立之效益分析（12）旅 費：A 不同職級報支標準之設定。B 出差里程與出發、返程時間之管制 C 使用交通工具之管制。D 特約酒店之優惠（七）財務費用之減低 1.改善資金結構降低資金取得成本。2.改善資金運用方式短期資金 長期使用。3.提高資產使用率，降低 闲置 資產發生比例。4.提高存貨 周转 率。5.積極收款，降低應收帳款 帐龄。三、豊田公司的七大浪費：1.生產過剩之浪費。2.停 工 等 待 之 浪 費。3.搬 運 之 浪 費。4.加 工 方 法 之 浪 費。5.庫 存 之 浪 費。6.動作之浪費。7.不良品之浪費。四、日本美娜克公司十二大浪費：1.物 品 取 放 未 定 位 之 浪 費。2.等 待 之 浪費。3.動 作 之 浪 費。4.生 產 過 剩 之 浪 費。5.整 修、不 良、退 回 之 浪 費。6.轉 換 品種 之 浪 費。7.搬 運 之 浪 費。8.加 工 方 法之 浪 費。9.原 材 料、物 料 之 浪 費。10.謄寫 之 浪 費。11.未 整 理、未 整 頓 之 浪 費。12.連絡、傳達錯誤之浪費。五、日本鹿島建設公司總經理鹿島 守之助破除浪費的經營指針，要全員多唸、多做、多想。浪費到處都有，要睜大眼睛去發現浪費。浪 費 種 類 繁 多，物 品 的 浪 費、時 間 的 浪費、空 間 的 浪 費、費 用 的 浪 費、努 力 的浪費、感情的浪費、制度的浪費等。浪費到處都有，浪費絕不會產生任何利益。（一）技 術 與 機 器 的 投 入 可 以 立 竿 見影，馬上奏效。（二）管 理 改 善 必 須 一 點 一 滴，絕 無捷 徑 可 尋，必 須 努 力 不 懈 才 能 得 到效果，且其效果是永恆的、累進的。演讲完毕，谢谢观看！