战略性人力资源管理模型概述djop.pptx

为什么我们需要战略管理？竞争优势理论ll资源学派理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，使企业生产处成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在同时这种内生的优势存在路径依赖路径依赖。l产业组织学派理论产业组织学派理论：以迈克尔：以迈克尔波特为波特为代表，提出代表，提出“五种竞争力量五种竞争力量”和和“三种三种竞争战略竞争战略”。在竞争优势中，波特。在竞争优势中，波特指出，要想去的指出，要想去的“持续地竞争优势持续地竞争优势”，必须采取三种必须采取三种“一般性策略一般性策略”：成本优：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。在所处产业中获得高于平均水平的绩效。战略性人力资源管理模型战略的三个层次企业战略 发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略 稳定战略 收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人力资源管理稳定战略与人力资源管理收缩战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。差异化战略与人力资源管理集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。在企业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度得改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。战略:决定全局的策略薪酬战略VS战略性薪酬管理l薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。Henry Mintzbergl战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。薪酬战略:支持经营战略我们应当到哪些领域去？在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？整体薪酬制度如何帮助我们获胜？薪酬战略的中心是一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势。哪些薪酬决策是战略性的？薪酬目标&四种基本薪酬决策薪酬战略（目标）薪酬结构（内部一致性）薪酬水平（外部竞争力）薪酬激励（反映员工的贡献）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）薪酬目标 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 环境中的文化约束和法规约束？环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的 同一企业内部的工作性质及技能水平之间的 差别如何在薪酬上得到体现？差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 相抗衡？相抗衡？员工的奉献：员工的奉献：加薪的根据是什么 加薪的根据是什么 是个人或团队的业绩，是个人或团队的业绩，还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长 还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长 或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，个人需求增加或者经营单位的绩效？个人需求增加或者经营单位的绩效？薪酬管理：薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由 以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作 星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作 合作伙伴 伙伴”，采用平等薪酬。，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快 星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提 星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些 供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工 员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。作到实际获得期权。星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一 星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而 员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。且确实参加了薪酬决策。如何形成薪酬战略？1.1.评 评价薪酬含 价薪酬含义 义 文化 文化 和价值观 和价值观 社会环境，经济形式，政治环境 社会环境，经济形式，政治环境 全球经济压力 全球经济压力 员工，工会需要 员工，工会需要 其他人力资源制度 其他人力资源制度2.2.使 使 决 决策 策 与 与薪酬管理 薪酬管理战 战略相适 略相适应 应 薪酬目标 薪酬目标 内部一致 内部一致 外争 外争 员工奉献 员工奉献 薪酬管理 薪酬管理3.实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.4.重新 重新评 评价适 价适应 应性 性 根据企业战略变化进行调整 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 根据环境变化进行调整设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？价值增加l薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。工不断学习和提高绩效来实现。差异化l薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？l企业经营战略与薪酬体系之间相互适应企业经营战略与薪酬体系之间相互适应l薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应l薪酬体系如何实施薪酬体系如何实施设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？企业战略的两个层次：企业的发展战略或公司战略:l决定企业扩张、稳定还是收缩企业的经营战略或竞争战略:l决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。一、发展战略与薪酬管理成长战略 关注市场开发、产品开发、创新以及合关注市场开发、产品开发、创新以及合 并等并等l l内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张 内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张l l外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展 外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。企业的资源或者强化其市场地位。稳定战略 强调市场份额或者运营成本强调市场份额或者运营成本收缩战略 面临严重经济困难而希望缩小经营业务面临严重经济困难而希望缩小经营业务公司战略稳定战略 成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略相匹配二、竞争战略与薪酬管理 创新战略 创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短 产品的创新以及产品生命周期的缩短l l注重对 注重对产品创新 产品创新和 和生产方法及技术的创新 生产方法及技术的创新给予足够的 给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的 报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通 通行水平为基准并且会高于市场水平 行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得，以帮助企业获得用于创新、敢于承担风险的人。用于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略 成本领袖战略 低成本战略 低成本战略l l在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价 在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。在尽可能的范围内 格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本 控制薪酬成本支出 支出。客户中心战略 客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度 客户服务质量、服务效率、服务速度l l关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数 关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群 量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。体所提供服务的评价来支付奖金。人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略 经营策略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8用较低的成本做较多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心经营策略 经营策略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略 经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望传统薪酬存在的一些问题 1 1、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留 吸引、激励和保留”员 员工方面，所采取的 工方面，所采取的“战略 战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。竞争性目标。2 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度 单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。的组织来说却不适用。3 3、20 20世纪 世纪90 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取 或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。竞争优势。第一阶段 第一阶段:早期工厂制度阶段 早期工厂制度阶段l l 把薪酬水平降到最低限度的观点 把薪酬水平降到最低限度的观点。l l 在前工业革命时期 在前工业革命时期,工人习惯于家庭或者农村生活 工人习惯于家庭或者农村生活,不喜欢 不喜欢工厂管理的约束 工厂管理的约束,工作时间随意性大 工作时间随意性大,工厂面临的最大困难 工厂面临的最大困难在于培养 在于培养“工业习惯 工业习惯”。l l 在这种背景下 在这种背景下,重商主义经济学派的研究认为 重商主义经济学派的研究认为,收入与所提 收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的 供的劳动之间的关系是负相关的。因此在很长一段时间里 因此在很长一段时间里,雇主们认为 雇主们认为,“最饥饿的工人就是最好的工人 最饥饿的工人就是最好的工人”,他们尽可 他们尽可能地降低工人的薪酬 能地降低工人的薪酬,让薪酬稳定在最低水平 让薪酬稳定在最低水平。l l 为了充分发挥薪酬的激励作用 为了充分发挥薪酬的激励作用,少数管理学者提出了利润 少数管理学者提出了利润分享计划作为薪酬的补充（利润分红 分享计划作为薪酬的补充（利润分红+建议奖金）建议奖金）第二阶段 第二阶段:科学管理阶段 科学管理阶段l l 围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期 围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期,“以高工资提高生产力 以高工资提高生产力,降低产品单位成本 降低产品单位成本”的思想得到 的思想得到了发展 了发展。当时的观点认为 当时的观点认为,最好的办法就是把劳动报酬与 最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来 劳动表现联系起来,利润分红能够鼓励工人以更低的成本 利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品 生产更多的产品。l l 佛雷德里克 佛雷德里克 泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，提出了 提出了“差别计件工资 差别计件工资”。l l 这个时期完成了从 这个时期完成了从“低薪 低薪”到 到“高薪 高薪”刺激理念的根本转 刺激理念的根本转变。变。“最饥饿的工人就是最好的工人 最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为 的观点逐渐为“最 最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力 廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力,正是由于得到最 正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器 好报酬的劳动力去操纵机器,才保证了相对于资本投入最 才保证了相对于资本投入最多的产品 多的产品”的观点所替代。的观点所替代。第三阶段第三阶段:行为科学阶段行为科学阶段l l适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认 适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认为 为,工作中 工作中的 的人同生活中其他方面的人没有多大 人同生活中其他方面的人没有多大区别 区别。他们并不是彻底的理性动物 他们并不是彻底的理性动物。他们有感 他们有感情 情,他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人 他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要 认为重要。当然 当然,他们对自己的工资袋颇感兴趣 他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题 但这不是他们关心的主要问题。l l怀延 怀延 威廉斯最先提出 威廉斯最先提出工资权益理论 工资权益理论。他认为。他认为,从工人角度看 从工人角度看,工资是相对的 工资是相对的,也就是说 也就是说,重要的 重要的并不在于一个人所得到的绝对工资 并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所 而在于他所得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较 得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较的结果。的结果。第四阶段第四阶段:现代管理阶段现代管理阶段l l与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系 与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技 普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法 术方法。在知识经济的今天 在知识经济的今天,作为发挥重要激励 作为发挥重要激励和约束功能的薪酬体系 和约束功能的薪酬体系已经不再停留在简单的 已经不再停留在简单的操作 操作、技术和制度层面 技术和制度层面,它作为一种能有效辅助 它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段 企业战略实施的重要手段,已逐步被纳入到企业 已逐步被纳入到企业战略的框架 战略的框架,成为确保企业经营战略实施的重要 成为确保企业经营战略实施的重要工具 工具。l l企业要从战略的角度来设计薪酬制度 企业要从战略的角度来设计薪酬制度。薪酬战。薪酬战略必须要能够适应环境的变化。略必须要能够适应环境的变化。全面薪酬战略的基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面薪酬管理战略的基本理念 以 以外部市场敏感性 外部市场敏感性为基础 为基础的薪酬，而不是内部一致性；的薪酬，而不是内部一致性；以 以绩效为基础 绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系 风险分担的伙伴关系而不是既得权力；而不是既得权力；弹性的贡献机会 弹性的贡献机会而不是工作；而不是工作；横向晋升 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；而不是纵向的职业发展通道；就业能力 就业能力而不是就业保障性；而不是就业保障性；团队贡献 团队贡献而不是个人贡献。而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。起到鼓励团队合作的效果。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织 面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和 基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。传统薪酬战略与全面薪酬战略的比较全面薪酬战略的特征 战略性 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系 全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。统无法帮助组织为生存而战。激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行 及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得 为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的 全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保 全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行 持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。全面薪酬战略的特征 创新性 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以 这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它 往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述 使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享 每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战 和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域 企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。采取某些特定的行动。Towers Perrin公司 的全面报酬体系合益公司（ay Group）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。