战略管理知识体系（推荐PPT150）diei.pptx

分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略执行 战略评估检讨与调整战略管理知识体系1SCM010727BJ-strategic plan(GB)外部分析2SCM010727BJ-strategic plan(GB)主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容 资料来源对本行业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济 技术政策/法律宏观趋势分析影响因素分析3SCM010727BJ-strategic plan(GB)PEST企业 人口统计社会文化 技术经济状况 资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策4SCM010727BJ-strategic plan(GB)SCP结构变化 行为导向 业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网 国家电力公司发电资产重 组为至个全国性独立发电企业 发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合 5SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容 与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资政策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)6SCM010727BJ-strategic plan(GB)主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容 资料来源 行业协会 中怡康、赛诺 专业期刊 集中度分析 价值链分析 产品生命周期分析 产品创新分析行业分析7SCM010727BJ-strategic plan(GB)行业分析(1)：集中度分析分析方法 注释 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 1997 1998 1999 2000 1996行业前10名行业前5名8SCM010727BJ-strategic plan(GB)行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场描述较低的市场集中度 前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张 较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例9SCM010727BJ-strategic plan(GB)行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率 战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%10SCM010727BJ-strategic plan(GB)引入期 成长期成熟期 衰退期增长率缓慢增长 加速增长 水平 衰退销售额低 上升 顶峰 衰退成本每客户高 一般 低 低产品线很短 增长多样化缩减平均利润率负 增加 可以很高 衰减竞争对手很少 增加 更多但稳定 减少典型定价方式成本加成 价格渗透 竞争价格 减价进入障碍技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩典型广告方式认知和教育 市场认知产品歧义和市场细分减少行业分析(3)：产品生命周期分析11SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析方法(举例)注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期 成熟期 衰退期 导入期球形背投 纯平 超平 12SCM010727BJ-strategic plan(GB)行业分析(4)：产品创新分析方法 注释 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997 1998 1999 2000 趋势造型颜色显示.13SCM010727BJ-strategic plan(GB)五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客 供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析(5)：结构分析14SCM010727BJ-strategic plan(GB)1.决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度15SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场供应主要供应商主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意16SCM010727BJ-strategic plan(GB)进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低 高示意17SCM010727BJ-strategic plan(GB)替代品的威胁性分析 成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品成本分析 替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁18SCM010727BJ-strategic plan(GB)替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意19SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场需求 主要目标客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意20SCM010727BJ-strategic plan(GB)目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁分析内容 资料来源 市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化需求、市场分析21SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(1)：市场总量分析分析方法 注释 总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均 3%年均 10%22SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(2)：产品结构变化 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能.分析方法 注释产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额23SCM010727BJ-strategic plan(GB)说明2001 2002 2003 2004 2005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意24SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(3)：地区结构变化 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省分析方法 注释地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额25SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(4)：消费群结构变化 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群126SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(5)：购买动机及考虑因素分析方法 注释 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997 1998 1999 2000品牌造形音响 质量27SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场分析(6)：购买行为分析方法(以彩电为例)注释 购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素 关键因素识别 报纸、媒体广告 亲友、邻居口碑 逛商场 市场比较 促销员介绍 促销 形象建立 卖点诉求 卖场建设 促销员培训 促销形式28SCM010727BJ-strategic plan(GB)竞争态势（1)主要竞争对手分析主要对手主要产品 优势市场占有率主要客户 劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司629SCM010727BJ-strategic plan(GB)竞争态势(2)市场占有率分析1997 1998 1999 2000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司230SCM010727BJ-strategic plan(GB)一般准确一般 卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT 咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势(3)竞争对手能力与战略分析31SCM010727BJ-strategic plan(GB)关键外部因素 权重 评分 加权分数机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5 4 43.5 3 1 2 21.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.00 2.86XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：外部因素评价矩阵（EFE)32SCM010727BJ-strategic plan(GB)EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩阵的步骤如下：1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括我们所面对的机会和威胁。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。33SCM010727BJ-strategic plan(GB)结论：关键成功要素分析注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分34SCM010727BJ-strategic plan(GB)内部分析竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素 权重 金融机构 工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5 从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵（CPM）内部分析比较分析36SCM010727BJ-strategic plan(GB)CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。37SCM010727BJ-strategic plan(GB)企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力分析内容 资料来源 行业重要性分析 企业拥有程度分析 行业重要性 企业拥有程度综合分析 各项资源与能力优劣势分析 内部研讨会内部分析资源与能力分析38SCM010727BJ-strategic plan(GB)企业资源与能力分析(1)分析方法 注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低 高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量39SCM010727BJ-strategic plan(GB)企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举 例行业关键成功要素分析40SCM010727BJ-strategic plan(GB)企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术 改进方式优 劣紧密的技术跟踪 较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举 例41SCM010727BJ-strategic plan(GB)关键内部因素 权重 评分 加权分数优势弱点1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.00 2.50XXX金融机构的 IFE 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：内部因素评价矩阵（IFE)42SCM010727BJ-strategic plan(GB)IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似：1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为 0。3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。43SCM010727BJ-strategic plan(GB)优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域44SCM010727BJ-strategic plan(GB)优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺45SCM010727BJ-strategic plan(GB)优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力46SCM010727BJ-strategic plan(GB)人力资源 物资资源 财务资源 技术资源 网络资源 隐性资源 评分经营战略稳 定 增 长 战 略 5增 长 战 略 15紧 缩 战 略 1收 割 战 略 8组 合 战 略 7竞 争战 略成 本 领 先 战 略 5差 异 化 战 略 8目 标 集 中 化 战 略 11行动战略进 攻 性 战 略 14防 御 性 战 略 8国 际 化 战 略 9战 略 联 盟 7高度支持（3 分）支持力度较弱（1 分）不支持甚至有障碍（0 分）结论：资源现状所支持的启动战略“富有 进攻性 的以 目标集中化 树立竞争优势的 增长性 战略”结论：资源评价47SCM010727BJ-strategic plan(GB)考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。人力资源 物资资源 财务资源 技术资源 网络资源 隐性资源 评分经营战略稳 定 增 长 战 略 8增 长 战 略 15紧 缩 战 略 1收 割 战 略 9组 合 战 略 16竞 争战 略成 本 领 先 战 略 8差 异 化 战 略 11目 标 集 中 化 战 略 13行动战略进 攻 性 战 略 14防 御 性 战 略 9国 际 化 战 略 12战 略 联 盟 15高度支持（3 分）支持力度较弱（1 分）不支持甚至有障碍（0 分）结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略“以 战略联盟 为基础的富有 进攻性、开拓性 的以 目标集中化 树立竞争优势的 组合性 战略”48SCM010727BJ-strategic plan(GB)分析 产生 梳理 筛选 评估 匹配战略制定战略执行 战略评估检讨与调整战略管理知识体系49SCM010727BJ-strategic plan(GB)