战略评价与选择讲义dixp.pptx
第8 章 战略评价与选择8.1战略方案的评价一、战略方案评价的目的n 确定各个方案的可行性、有效性n 遴选备选方案二、战略方案评价的前提n 战略方案n 评价标准n 系统的评价过程和方法三、战略方案评价的过程1、对每个方案与外部环境适应程度评价2、确定每个方案对企业提出的要求（企业资源和组织管理方面）3、分析每个方案本身的一致性（战略目标、能力要求、内部的衔接性）4、分析每个方案的风险和困难 市场增长率相对市场占有率高低高低BACD四、战略方案的评价方法（一）增长率与市场占有率矩阵法 1、波士顿矩阵（BCG）法n 相对市场占有率=本企业某种产品的绝对市场份额 最大竞争对手的该种产品的绝对市场份额n 市场增长率=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市场销售总量）该产品上年度市场销售总量100%n 高相对市场份额低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗n 经营战略组合可概括为：q 扩张明星单位q 有选择地发展问题单位q 维持金牛单位q 放弃瘦狗单位和部分问题单位q 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。实例分析:某 公 司 有 三 个 业 务 单 位，三 个 单 位 的 有 关 资 料 如 下，试 根 据 资 料，用 波 士 顿 矩 阵 法 对A、B、C 三 个 单 位 进 行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位 市场增长率（）销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A 18.0 10.0 40.0B 20.0 30.0 10.0C 6.0 60.0 15.0 解：根 据 题 意 绘 制 市 场 增 长 率相 对 市 场 占 有 率 矩 阵图。计 算 各 单 位 的 相 对 市 场 占 有 率（=本 公 司 某 项 业 务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 分析说明A 单 位，目 前 呈 高 市 场 增 长 率、低 相 对 市 场 占 有 率，属 问 题 类 业 务 单 位。对 此，公 司 应 考 虑 经 营 该 项 业 务 是 否合 算，若 有 前 途，就 采 取 发 展 增 大 的 策 略，否 则 就 应 该 及时撤资。B 单 位，目 前 呈 高 市 场 增 长 率、高 相 对 市 场 占 有 率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C 单 位，目 前 呈 低 市 场 增 长 率、高 相 对 市 场 占 有 率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。启发：业务组合的原则1.保持正常的业务分布2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上4.避免出现某一区域的业务真空现象5.掌握适当的组合移动速度2、波 士 顿 矩 阵 的 局 限 性（假 设 前 提 带 来的局限性）两 个 维 度（市 场 增 长 率 表 示 行 业 吸 引 力，相 对 市 场 占 有 率 表 示 企 业 实 力）的 片 面 性。（考虑因素不够全面）企 业 的 销 售 量 增 长 和 盈 利 能 力 不 一 定 正相关。公 司 理 想 的 业 务 结 构 不 一 定 要 求 资 金 回收和资金投入的平衡。3、BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、相关多样化1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃或清算1、重置2、多样化3、放弃或清算1、相关多元化2、非相关多元化3、合资经营 市场增长缓慢 市场增长迅速 竞争地位强 竞争地位弱第一象限第三象限第二象限第四象限（二）行业吸引力竞争能力分析法n 又称GE 麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/“GE九方图”。n 选择两个维度轴“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。n 给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。1、行业吸引力所评价的因素n 行业规模；n 市场增长速度；n 产品价格的稳定性；n 市场的分散程度；n 行业内的竞争结构；n 行业利润；n 行业技术环境；n 社会因素；n 环境因素；n 法律因素；n 人文因素。2、竞争能力所评价的因素n 生产规模；n 增长情况；n 市场占有率；n 盈利性；n 技术地位；n 产品线宽度；n 产品质量及可靠性；n 单位形象；n 造成污染的情况；n 人员情况。3、评价方法-GE法 通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：量化处理计算如下表所列：Xj=wixij 第j 项业务的行业引力评价分值iYj=uiyij 第j 项业务的单位竞争力评价分值imk1 2 3 n1 w1x11x12x13x1n2 w2x21x22x23x2nm wmxm1xm2xm3xmnXj=wixijX1X2X3Xn1 u1y11y12y13y1n2 u2y21y22y23y2nk ukyk1yk2yk3yknYj=uiyijY1Y2Y3Yn项目j权重 i因素i行业引力 单位竞争力业务单位评价表高中高低 中低行业吸引力经营单位的竞争能力A D BF H IGEC 发 展 类 选 择 投 资 类收 获 放 弃 类4、GE 九方图不再投资加速发展或放弃分期撤退分期撤退 密切关注 不断进化资金源泉领先地位发展领先地位 产 业 吸 引 力竞 争 地 位强 中 弱汽车事业零 部 件 事 业 Visteon 福特信贷赫兹汽车租赁(Hertz)KwikFit快 速 维修和保养服务等。强中弱福特公司（三）产品-市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）产品寿命周期阶段竞争地位强 竞争地位弱开发 建立市场份额 建立市场份额成长 发展(成长)市场集中扩张 增加市场份额 市场集中或抽资、清算成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃衰退 市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃8.2 战略方案选择一、战略选择的意义二、战略选择标准1 适用性（suitability）2 可行性（feasibility）3 可接受性（acceptability）4 最大价值性三、战略选择的方法 常 用 方 法 有SWOT 分 析 模 型、战 略 选择矩阵、战略聚类模型。1、SWOT 模型战略建议S 优势W 劣势O 机会T 威胁发展型 战略稳定型发展型多样化 战略紧缩型 战略 若 企 业 处 于 第 象 限，外 部 有 众 多 机 会，又 具有强大内部优势，宜采用发展型战略；若 企 业 处 于 第 象 限，外 部 有 机 会，但 内 部 条 件不 佳，宜 采 取 措 施 扭 转 内 部 劣 势，可 采 用 先 稳 定 后 发展战略；若 企 业 处 于 第 象 限，外 部 有 威 胁，内 部 状 况又 不 佳，应 设 法 避 开 威 胁，消 除 劣 势，可 采 取 紧 缩 战略；若 企 业 处 于 第 象 限，拥 有 内 部 优 势，而 外 部存 在 威 胁，宜 采 用 多 元 化 经 营 战 略 分 散 风 险，寻 求 新的机会。2、战略选择矩阵3、战略聚类模型n 这是由小汤普森(A.A.Thomjpson)与斯特里克兰(A.T.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成,在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下,供企业选择各种战略的一种模型，因此又称BCG新矩阵(见图).分散化死胡同大量化专门化1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、相关多样化1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃或清算1、重置2、多样化3、放弃或清算1、相关多元化2、非相关多元化3、合资经营 市场增长缓慢 市场增长迅速 竞争地位强 竞争地位弱第一象限第三象限第二象限第四象限n 这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模型或工具。与SWOT矩阵不同的是,在评价企业优势之后,这一模型不是根据外部机会和威胁,而是通过调整资源分配与使用来制定战略(如图）。四、战略选择的影响因素1.企业对外界环境的依赖程度；2.公司过去的战略3.高层管理者对风险的态度4.公司环境5.公司文化与权力关系6.低层管理者或职能人员的态度7.竞争者的行为和反应时限的长短。战 略 选 择 模 型 均 为 概 念 型 模 型、规 范 型 模 型、理 性型 模 型，实 际 运 用 中 不 能 简 单 套 用。决 策 是 科 学，同时也是艺术。战 略 选 择 中，要 注 意 避 免 易 犯 的 战 略 选 择 错 误，如盲 目 跟 随、墨 守 成 规、针 锋 相 对、过 度 多 元、孤 注 一掷、本末倒置、顾此失彼。五、战略评价和选择模型的局限性六、战略选择过程的冲突与解决n 尽责的战略选择过程可能引发无法管理的冲突n 关于方案本身的优点与缺点的充分辩论可以为此做出贡献复习思考题n 增长率市场占有率矩阵的基本结构与战略建议是什么？n 行业吸引力竞争能力分析法的具体应用步骤是怎样的？n 战略聚类模型选择了哪些评价维度？各象限的策略建议有哪些？n 战略选择可能受到哪些影响的因素？
