××电子股份有限公司人力资源体系建议报告35078.pptx

29/4/2001-PAGE1 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议BD电子股份有限公司人力资源体系建议报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月机 密29/4/2001-PAGE2 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾29/4/2001-PAGE3 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化学历专业博士 硕士 本科电力自动化96 318 2222计算机软件74 445 2520电子工程86 300 1894工业电气自动化70 230 10882000年教育部及部委附属院校人才供给状况近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足29/4/2001-PAGE4 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议竞争对手正持续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度 其它竞争对手人力资源引进力度许继电器2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人国电南京自动化股份有限公司计划引进100200人，硕士占一半左右南瑞集团计划引进100200人，硕士约100名左右四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘30004000人左右中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右开办MBA和硕士班，设立博士后工作站培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才培养系统集成和总体设计人才股票认股权计划已上报证监会29/4/2001-PAGE5 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才开发产品和技术开发市场创造利润引进人才”的良性循环与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售额提取的售后技术支持奖良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士学历时期本科 硕士 博士 博士后见习期月工资3000 6000 12000 14000见习期后月工资4000-8000 7000-10000 1300017000 1500020000年收入（万元）510 913 1620 202829/4/2001-PAGE6 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力工资=基本工资+奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员：3000元项目经理：4000元一般管理人员：2000元总经理：年薪制工资水平新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元，硕士2000多元，但是提升速度比本科快技术人员月工资一般4000元左右；工资水平较高的为6000元8000元/月29/4/2001-PAGE7 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展29/4/2001-PAGE8 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比与自已的付出相比，一半多的员工对目前收入水平不满意（52%）和很不满意（7%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44.50%）和很不满意（8.9%）与公司外部相比，47%的员工对目前收入水平不满意和9%的很不满意每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用主要原因在于薪酬结构不透明、不合理29/4/2001-PAGE9 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾职能管理人员技术人员其它人员产生问题各类技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求解决方案必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长29/4/2001-PAGE10 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议人才浪费与人才缺乏间的矛盾如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥人才浪费 人才缺乏 人才结构没有得到优化配置人不能尽其用成本配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才29/4/2001-PAGE11 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议所以，我们要结合内外部特点，从系统的角度去考虑如何吸引人才、留住人才和发展人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才培训考核激励职业生涯设计招聘发掘并招聘到所需要的人才通过有针对性的培训增加员工技能通过有效的考核实现内部和自我公平合理的薪酬结构和薪资水平实现内部、外部公平多条晋升轨道鼓励员工专精所长29/4/2001-PAGE12 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾29/4/2001-PAGE13 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议电力自动化行业的关键成功因素决定了BD近期需求的主要人员类型省地电力部门的客户关系和高素质的营销队伍集成能力：以丰富的行业应用经验为基础的综合电力、计算机、通讯多个领域的集成能力技术实力：以电力系统网络模型和算法为核心的应用软件开发企业成功的关键因素良好从业经历的营销人员应用经验丰富的行业开发人员研究能力强的产品开发人员主要人员需求管理能力：使企业规范化运转的能力职业经理人29/4/2001-PAGE14 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议为此BD应该优先引进电力系统自动化需要的专业人才和复合技能型人才各专业领域需要电力系统自动化计算机软件继电保护及变电站综合自动化工业自动化精密仪器工业造型设计应用电子技术计算机应用信号与信息处理通信与电子系统自动控制理论及应用机电一体化电子设备结构企业管理市场营销+系统集成要求具备丰富行业应用经验和跨学科知识的复合型人才29/4/2001-PAGE15 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议首先明晰关键技术人员的主要需求类型信息守门人信息守门人是企业内了解技术和市场最前沿信息，并从中把握技术和市场方向的高级人才，信息守门人中尤以技术守门人为重要，技术守门人是指能保持与外界沟通、能够理解外部技术信息和善于与公司内部人员沟通的人，技术守门人常是地位和职位较高的人，通晓本领域内的技术，知识面广，对外界信息敏感。创新构思产生者创新构思产生者通常是富有创造性的科学家、工程师或既懂技术又懂市场的高级人才。这种人具有创造精神，能够在综合分析有关的市场、技术、经济等方面信息的基础上，提出新产品研发的新方法或新产品的构思。创新倡导者创新倡导者通常是企业内部职位较高的人员，积极倡导创新，善于将新产品研发构思向他人宣传并使他人接受，激励研发组织中的成员积极工作，使研发计划有条不紊地向前推进。技术难题解决者要使研发工作向前推进，必须解决、突破大量的技术难题。因此，研发组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是创造型的，但必须要较高的专业修养和技术能力。项目管理者在新产品研发过程中，项目管理者要能够全面把握研发项目的整体运行情况，掌握市场需求变化和技术发展新情况，对研发项目的费用、进度和质量进行有效的控制，从而保证研发项目的成功进行，否则会极大的影响企业项目开发的成败。29/4/2001-PAGE16 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议同时关注关键技术人员的来源和要求岗位 主要职责 素质要求 主要获得方式公 司 技术总监 负责公司研发体系技术方向把握和指导 同研发副总经理一起负责公司研发项目的全面实施 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在公司技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力，能把握公司技术领域的国际发展趋势 具有组织大型团队进行技术研究和开发的丰富经验 同行业竞争对手处挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员高 级 技术专家 负责本技术领域方向把握和指导 带领团队完成重大技术创新项目的研发 具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力 在擅长的技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力 具有丰富的项目管理经验和良好的合作精神 能把握本技术领域的国际发展趋势 同行业竞争对手处挖掘 从国内研究机构和院校挖掘 国外信息渠道搜寻 通过猎头公司获得 BD创业团队成员29/4/2001-PAGE17 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议关键技术人员的来源和要求(续)研发中心主任 负责公司技术创新项目的挖掘和可行性研究 负责公司对外技术合作、知识产权管理 协助研发副总经理协调与管理研发体系的工作 具有技术创新思维和敏锐的技术、市场洞察力 具有很强的分析和协调能力 具有很强的宏观形势和市场把握能力 具有多年的电力企业管理经验 同行业竞争对手处挖掘 通过猎头公司获得高 级 项目 管 理人员 带领团队完成技术创新项目的研发 具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究和开发的丰富经验 具有很强的计划、协调和沟通能力 对电力行业有较深的理解，对计算机、通信等技术有一定的了解 同行业竞争对手处挖掘 内部优秀人才的特别培养高 级 市场专家 负责为公司技术创新战略提供建设性意见 负责为公司重大技术创新项目提供市场方面的建议 透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局 具有敏锐的市场洞察力和创新性思维 具有较高的行业知名度或较高的学术地位 科研院所或院校搜寻或合作 从行业协会、政府机构中聘请 从企业重要客户中的高级人员聘请研 发 中心 高 级技 术 人员 领导或参与公司新技术研究或新产品开发并发挥重要作用 硕士以上学历 在擅长的技术领域具有精深的技术能力 能把握本技术领域的国际发展趋势并能紧跟技术前沿 名校优秀毕业生中选拔 公司内部优秀技术人才的深造学习29/4/2001-PAGE18 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议其次，对销售人员的技术要求主要集中在应用软件部分面向行业的应用支撑环境面向客户的个性化定制软件计算机硬件、网络、通信等系统软件(操作系统、语言等)支撑软件(数据库、人机会话、应用接口等）适用性广泛的平台应用软件产品面向客户的应用销售人员应该着重了解的技术部分而个性化定制软件部分更是重中之重29/4/2001-PAGE19 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议而且销售人员的招徕应尽快由地域院校扩张到全国各大高校，扩大优秀人才的获取范畴天大申特电科院、科锐、四方、卡斯特、清华（紫光测控）华北电力大学三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大东方电子、科汇、亚新利东南大学南瑞、南自上海交大、复旦 浙大西安交大西安银河四川联合大学成都科兴达重庆大学华中理工大华南理工科陆、达实南瑞珠海许继珠海许继、河南思达哈工大阿继、电工所主要来源：竞争厂商多由电力系统科研院所、专业实力较强的高校和大厂商派生而成，其销售人员技术、市场能力都较好29/4/2001-PAGE20 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施29/4/2001-PAGE21 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定29/4/2001-PAGE22 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议激励体系的设立原则薪酬的标准符合多劳多得的分配原则建立一个能够激励员工不断向上的心理环境使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益不同劳动分工的人员报酬在薪酬体系中的表现方式要有所区别，不同类型的贡献要有不同的补偿形式行业和地区内具备竞争力的薪水，但是不追求绝对领先考虑公司的承受能力薪酬模式的设立既要具备激励性，又能够使员工具备安全感29/4/2001-PAGE23 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议激励体系的构成激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员原则及适用范围主管的领导艺术和一定的制度保障一定费用内尽量提高满意度销售提成针对销售人员年底奖金采取多倍月薪的方式发放29/4/2001-PAGE24 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定29/4/2001-PAGE25 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议年薪制的薪酬体系人员构成总经理和副总经理、财务总监、市场总监关键的技术专家、市场专家高级职业经理人等薪酬构成基本薪资：每年度基本年薪的下限，根据职务特点、个人职业能力和社会相应的薪酬水平决定，按月支付，没有月度或季度考核，年度薪资的上限与个人业绩挂钩，年终考核以后，根据考核结果确定并予以补足年度奖金：根据公司效益，按照个人基本薪资的比例计算29/4/2001-PAGE26 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定29/4/2001-PAGE27 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能薪资制按照职务分类的原则，把每个职务分级定类，并定出每个等级的薪资标准，不同职务均有相同和平等的晋升机会，鼓励员工专精所长29/4/2001-PAGE28 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能薪资制的职务对应表职档 级别主管职务 技术职务 业务职务（指销售人员）职称 职级 职称 职级 职称 职级1 1 总经理 院士 一级22 副总经理 一级 院士 二级3 副总经理 二级 院士 三级4 副总经理 三级 院士 四级35 中心主任、副主任 一级 高级技术职称 一级6 中心主任、副主任 二级 高级技术职称 二级7 中心主任、副主任 三级 高级技术职称 三级48 部长、副部长 一级 副高技术职称 一级 高级业务主任 一级9 部长、副部长 二级 副高技术职称 二级 高级业务主任 二级10 部长、副部长 三级 副高技术职称 三级 高级业务主任 三级11 部长、副部长 四级 副高技术职称 四级 副高业务主任 一级12 部长、副部长 五级 副高技术职称 五级 副高业务主任 二级13 部长、副部长 六级 副高技术职称 六级 副高业务主任 三级514 组长 一级 中级职称 一级 中级业务主任 一级15 组长 二级 中级职称 二级 中级业务主任 二级16 组长 三级 中级职称 三级 中级业务主任 三级617 初级职称 一级 初级业务主任 一级18 初级职称 二级 初级业务主任 二级19 初级职称 三级 初级业务主任 三级720 员级职称 一级 业务员 一级21 员级职称 二级 业务员 二级22 员级职称 三级 业务员 三级29/4/2001-PAGE29 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职档、职务、职级、职称的说明每一职档分成不同职级各管理岗位的职级取决于岗位评价的结果博士后毕业任12级以上级别，博士毕业任14级以上级别，硕士毕业任17级以上级别，本科毕业任19级以上级别，专科毕业为22级以上级别工程师、经济师、会计师、审计师、统计师等按照劳动分工的不同分成管理职务、技术职务和业务职务纵向为晋升通道，横向为相等职级每年年底进行职务评定，满足条件后晋升不同的管理层级和相应的技术职务、业务职务为一职档29/4/2001-PAGE30 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能工资体系的薪酬构成基本工资+职务工资+任职保证+绩效工资+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+所龄津贴+住房津贴+保险津贴）+年底奖金+项目津贴+销售提成项目津贴主要针对的是各项目组成员，根据项目大小和在项目组中承担的责任来确定提成是针对销售人员的奖金29/4/2001-PAGE31 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能薪酬体系的主要指标说明职档 职级 基本工资 职务工资 任职保证 绩效工资 工作津贴 加班补助 工龄司龄1 1 体现员工的最基本的生活保障,待岗时期的发放基数事、病假的计算基数：基本工资/22.5随物价上涨幅度进行调整与员工解除劳动关系后，作为公司补偿员工的计算基数每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变不同职务才领取的工资每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变作为担任职务的保证，若在劳动合同有效期内终止合同，应向公司返回保证金数值等于职务工资年薪制的员工，不采取季度绩效考核，只有年终的考核绩效工资=基本工资*考核系数正常情况下，考核系数为1包括住房、保险等根据职档不同适当调整加班的工时薪=基本工资/月工作时数(很多公司采取的是160小时)每月规定上限副总经理和总经理不算加班工资公司龄基于员工在BD电子和BD电气的工作年限津贴工龄是参加工作的年限223435674891011121351415166171819720212229/4/2001-PAGE32 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能薪酬制月工资的试算29/4/2001-PAGE33 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议职务职能薪酬制的说明方法简单，容易操作，每个人的工资数量完全透明根据岗位评价的结果定出管理岗位的系数，对应到相应的职级对于特殊人员可以根据市场价格和供求状况确定其级别，有一定的灵活性缺点是不能够区分出同一职称下在不同岗位上的人的差别。（如不能区分作软件开发的工程师和硬件开发的工程师之间的区别）试算表中考虑的绩效工资是基本工资的系数，在总工资中的所占的比例较小，主要是根据高科技企业人才稀缺性大的特点来决定的，以起到增加员工的安全感的目的。具体的比例可以根据BD的具体情况加以调整29/4/2001-PAGE34 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议确定销售（业务）人员薪酬考虑的要素工作特点工作时间自由，单独行动较多工作绩效可以直接由具体成果体现出来工作业绩的波动性较大无法通过考勤来进行监控，任务导向而不是时间导向销售量、销售额、货款回收、新客户开发等指标易于统计不但受个人能力影响，产品销售的季节性、产品本身的品质性能和市场竞争的激烈程度都影响到业绩薪酬设计考虑的因素既要保证业务人员的收入稳定和有保障，对公司产生较强的归属感，又要具有较强的激励性既不能采取纯粹的提成办法，也不能是纯粹的底薪29/4/2001-PAGE35 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议销售人员的薪酬构成基本工资+（职务工资+任职保证）*系数+福利（午餐补贴+医疗补贴+综合补贴）+一般津贴（工龄津贴+公司龄津贴+住房津贴+保险津贴）+销售奖金系数：小于129/4/2001-PAGE36 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议销售人员的提成划分销售人员提成的划分年底提成=（1-a）销售额地区难度系数提成比例月度绩效奖金=a销售额地区难度系数提成比例/12月考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=（A70%+B15%+C15%）指标A：业绩考核得分指标B：态度考核得分指标C：能力考核得分地区难度系数新市场及需要重点开发的市场地区难度系数较大同时依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大；29/4/2001-PAGE37 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议非销售人员年底奖金的确定年底奖金=（基本工资+职务工资+任职保证）*系数系数：根据四个季度的平均考核成绩确定系数的取值区间：1-429/4/2001-PAGE38 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定29/4/2001-PAGE39 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制涵义、组成、决定因素和价值取向 基本工资依据岗位和能力确定；奖金分配的主要依据是绩效和工作态度，资金的分配与个人的绩效考核改进挂钩；津贴是对工作经验积累以及工作保健的一种补充报酬；组成决定因素 奖金和基本工资的比例根据公司的价值取向来确定，是更侧重于充分的激励还是强调安全因素 价值取向工资=基本工资+奖金+津贴+保险+福利 以薪点为基础的岗位技能工资制度是一种依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点决定工资收入的工资制度涵义29/4/2001-PAGE40 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制工资结构非销售人员：工资=基本工资+奖金+津贴+福利+保险销售人员：工资=基本工资+销售提成+津贴+福利+保险工资结构基本工资基本工资采用薪点工资制，不同人员根据其岗位，进入不同的级别和等次，得到相应的基本薪点，在基本薪点的基础上考虑技能等因素计算个人薪点奖金奖金分为非销售人员奖金和销售人员销售提成非销售人员奖金与绩效考核挂钩，销售人员销售提成中分月度绩效奖金和年底提成津贴=工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差+项目津贴+其他津贴福利=交通+午餐+医疗补助+其他福利保险 保险=养老保险等29/4/2001-PAGE41 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制基本工资个人基本工资=个人薪点 基本工资薪点值基本工资薪点值=基本工资总额/公司总薪点数基本工资总额=公司的工资总额-福利总额-津贴总额-保险总额-奖金总额个人薪点=岗位评估分值个人技能分类系数29/4/2001-PAGE42 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制岗位评估点数等级表级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级等差10 11 13 16 20 25 31 38 46包含人员一等二等三等四等五等六等1141241341441541641541651761871982091982112242372502632502662822983143303143343543743944143944194444694945194945255565876186496186566947327708087708168629089541000注：按照分值越高档差越大的原则确定档差岗位评估点数不同的岗位评估分数依据打分数值归级，确定具体的级别等级，岗位归级按就高原则，每级分成6档，按照考核结果升降档次。根据实际评分值，各岗位进入不同的职级职等，及相应的晋升通道29/4/2001-PAGE43 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制技能分类系数技术人员和职能人员参与技术技能的评定公司正式任命的管理人员参与管理技能的评定销售人员参与业务技能的评定项目 技能分类系数划分（系数为参照数值，可根据实际调整）管理技能系数（各级管理者）资深管理者1.5-1.7高级管理者1.3-1.5中级管理者1.1-1.3初级管理者1.1技术技能系数(技术人员、职能人员)院士1.8-2.1高级技术职称1.5-1.8副高技术职称1.3-1.55中级技术职称1.04-1.3初级技术职称1.01-1.04技术员1.01业务技能系数（销售人员）高级业务主任1.25-1.45副高业务主任1.1-1.25中级业务主任1.05-1.1初级业务主任1.03-1.05业务员1.0329/4/2001-PAGE44 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制非销售人员奖金非销售人员奖金个人奖金=个人薪点数个人考核得分系数奖金薪点值奖金薪点值=非销售人员奖金总额/公司总薪点数奖金薪点值随公司经济效益浮动，每调整一次业绩考核评定等级 对应考核系数优秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4个人考核得分系数与考核得分的关系成绩 优秀比例分布不多于15%考核比例分配表29/4/2001-PAGE45 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议销售人员的提成划分建议销售人员提成的划分年底提成=（1-a）销售额地区难度系数提成比例月度绩效奖金=a销售额地区难度系数提成比例/12月考核得分系数注：月度绩效奖金为部分销售额的预支数额，预支比例为a销售人员考核得分系数为：良好以上1.0，合格0.8，不合格0.4考核得分=（A70%+B15%+C15%）指标A：业绩考核得分指标B：态度考核得分指标C：能力考核得分地区难度系数依据历史销售数据，原则为销售额越高的地区，难度系数越小，反之越大；市场部总体难度系数为1；29/4/2001-PAGE46 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议非销售人员年底奖金的确定年底奖金=个人的基本工资*系数系数：根据四个季度的平均考核成绩确定系数的取值区间：1-429/4/2001-PAGE47 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制调薪管理（1）员工实行考核晋档制度，每年调整一次；（2）如果公司员工职位变动，则改拿新职位的各分数对应的基本工资；对于职位未变者，根据考核结果决定晋等与否；（3）本年度年终考核成绩为“优秀”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；连续两年年终考核成绩为“良好”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；（4）连续两年年终考核成绩为“不合格”的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定；（5）升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理批准。对于已达到岗位最高档次的员工，年度考核时不再晋升；（6）年度内受累计记大过一次处分而未撤消者，次年内不得晋升；29/4/2001-PAGE48 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点制测算测算基础.工资总额中，基本工资占40%，奖金50%，津贴等10%；.若基本工资薪点值为4元/分值，则奖金薪点值为5元/分值；.公司平均考核系数为1.0；测算假设总经理管理技能系数为1.5（高级管理者）RTU部长技术技能系数1.8(高级技术职称）工程组组长技术技能系数1.55（副高技术职称）机要秘书技术技能系数1.04（初级技术职称）基本工资+奖金总经理=12000元/月RTU部长=10000元/月工程组组长=7300元/月机要秘书=3500元/月29/4/2001-PAGE49 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议薪点薪酬制说明定量的衡量岗位价值，并直接反映到工资水平相同职称的人在不同的岗位上获得的收益不同必须在工资总额和结构确定之下，基本工资分值、奖金分值得以明确岗位评估值对员工个人的整体收益影响较大扩展性差，适宜于组织结构稳定的企业29/4/2001-PAGE50 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定29/4/2001-PAGE51 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议BD工资体系设计思路：结构工资制思路根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成员工的全部报酬主要包括岗位工资、技能工资、绩效工资、津贴等岗位工资：根据员工所在岗位或所任职务的责任轻重、技能水平、努力程度和工作环境的基本要求而确定的薪酬技能工资：根据员工所具备的知识和技能水平而确定的薪酬绩效工资：根据员工在工作岗位上为公司创造的价值及工作态度和工作能力而确定的薪酬29/4/2001-PAGE52 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议BD工资核算公式工资=岗位工资+技能工资（任职风险保证）+绩效工资+学历工资+津贴+福利+保险+奖金岗位工资=岗位点数*薪点值绩效工资=（岗位工资+技能工资）*考核系数技能工资：任职保证/职称工资职称：技术职称/业务职称/经济职称（非管理人员岗位）任职保证=2*岗位工资（管理人员岗位）津贴=工龄+公司龄+通讯+住房+加班+出差福利=交通+午餐+医疗补助+其他保险=养老保险等+项目津贴（各项目组成员）+其他29/4/2001-PAGE53 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议与公司原有工资体系的关系工资=岗位工资+技能工资+绩效工资+保险+福利+津贴+学历工资+原有工资体系综合补贴住房补贴医疗补贴工龄补贴所龄补贴岗位补贴午餐补贴工资补贴年底奖金+效益工资基本工资说明：两种工资体系虽然在形式上能够对应，但核算方式不同，如下页所示29/4/2001-PAGE54 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议结构工资制的薪酬构成因素说明学历工资：学历工资专科 本科 硕士 博士岗位工资=岗位点数*每点价值岗位点数：根据岗位评价分数，进行归级，每60分为一级，岗位归级按就高原则，如得610分的岗位归入630分的一级。每级分成9档，按照考核结果升降档次，如下页表所示。技能工资（任职保证）：对于公司正式任命的管理人员，主要表现为任职保证，即离职给公司带来的风险的补偿。对于其他人员，主要通过职称评定来体现其技能。绩效工资=（岗位工资+技能工资）*考核系数根据对BD员工考核的评价等级优秀、良好、合格、不合格。对应的考核系数1.2、1、0.8、0.429/4/2001-PAGE55 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议BD岗位工资等级表级别 一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级十一级十二级十三级十四级中值 150 210 270 330 390 450 510 570 630 690 750 810 870 930包含人员一等二等三等四等五等六等七等八等九等12212913614315015716417117817018019020021022023024025021422824225627028429831232626227929631333034736438139831033035037039041043045047035838140442745047349651954240643245848451053656258861445448351254157059962865768650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20%。基于岗位评价的得分29/4/2001-PAGE56 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议技术职称系列研发、生产、客服、市场等部门的工程、技术人员参与技术职称的评定院士一级院士二级院士三级院士6000元5000元4500元高级工程师一级高工二级高工三级高工4000元3500元3000元工程师一级工程师二级工程师三级工程师2000元1600元1200元助理工程师一级助理工程师二级助理工程师三级助理工程师900元800元700元技术员一级技术员二级技术员三级技术员500元400元300元以上数额均为示意值29/4/2001-PAGE57 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议业务职称系列销售人员参与业务职称的评定。销售人员的绩效工资通过提成来实现，核算方式类似于薪点制销售人员的提成资深业务主任一级资深业务主任二级资深业务主任三级资深业务主任6000元5000元4500元高级业务主任一级高级业务主任二级高级业务主任三级高级业务主任4000元3500元3000元中级业务主任一级中级业务主任二级中级业务主任三级中级业务主任2000元1600元1200元初级业务主任一级初级业务主任二级初级业务主任三级初级业务主任900元800元700元业务员一级业务员二级业务员三级业务员500元400元300元以上数额均为示意值29/4/2001-PAGE58 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议经济职称系列职能部门或从事职能业务的人员参与经济职称的评定，公司正式任命的管理人员不参与任何职称的评定资深经济师一级资深经济师二级资深经济师三级资深经济师6000元5000元4500元高级经济师一级高级经济师二级高级经济师三级高级经济师4000元3500元3000元中级经济师一级中级经济师二级中级经济师三级中级经济师2000元1600元1200元初级经济师一级初级经济师二级初级经济师三级初级经济师900元800元700元经济员一级经济师二级经济师三级经济师500元400元300元以上数额均为示意值29/4/2001-PAGE59 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议结构工资制调薪管理（1）员工实行考核晋档制度，每年调整一次；（2）如果公司员工职位变动，则改拿新职位的各分数对应的基本工资；对于职位未变者，根据考核结果决定晋等与否；（3）本年度年终考核成绩为“优秀”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；连续两年年终考核成绩为“良好”的员工，可在本岗位上晋升一档工资；（4）连续两年年终考核成绩为“不合格”的员工，安排待岗培训，待岗期间执行公司待岗管理的规定；（5）升档以同岗位相邻上一档为限，特殊情况应由总经理批准。对于已达到岗位最高档次的员工，年度考核时不再晋升；（6）年度内受累计记大过一次处分而未撤消者，次年内不得晋升；29/4/2001-PAGE60 ALLPKU-IESLAB-人力资源体系建议结构