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工程管理系统文件自2012年月日实施山东宁建建设集团有限公司工程管理系统文件自2012年月日实施山东宁建建设集团有限公司目录工程管理考核标准及实施细则 (2012) . 1工程管理流程 . 4项目部工程管理资料整理分类目录 . 6工程项目管理办法（2010年文件） .10工程项目责任承包管理办法 (2008年文件) .16工程项目承包兑现管理办法（2006年文件） .22项目经理选拔、聘用管理办法（2010年文件） .26外聘项目经理及工程项目专项管理办法（2010年文件） . . .32劳务公司经营管理办法（2009年文件） . .35工程劳务和专业分包管理办法（2007年文件） . .37劳务队伍管理若干规定（2010年文件） . .40租赁公司经营管理办法（2009年文件） . .42机械设备、周转工具管理办法（2007年文件） .45材料管理办法（2007年文件）.47工程预结算管理办法 .50项目资金使用审批办法 .54 工程管理考核标准及实施细则 (2012) 为进一步规范工程项目管理工作，加强对工程项目的监管力度，促进基层单位对项目管理的规范化、标准化、制度化、信息化，根据公司管理手册中相关文件之规定，结合公司实际情况，制订本细则：第一条考核依据依据公司工程项目管理、项目经理管理、工程成本管理、工程预结算管理、机械设备、周转工具管理、材料管理、工程劳务和专业分包管理等文件制订本实施细则。第二条考核对象公司所属各土建分公司、安装分公司及所有在建工程项目。第三条考核内容 1、组织网络和各项管理制度：包括基层单位工程管理组织网络和各项管理制度；工程项目施工进度、劳务、材料设备组织网络及管理制度。2、计划控制：包括工程中标后的施工图预算、成本计划、材料需用采购计划、周转工具及设备计划、工程进度计划、劳务计划、工程回访计划、资金需用计划的管理和控制。3、合格供方、劳务专业分包方及市场价格的选择和控制情况；周转工具、大型设备的使用情况。 4、合同的签订和管理：包括工程施工合同、专业承包合同、物资采购合同、专业分包合同、劳务分包合同的签订和管理。5、各类台帐、档案：包括项目成本帐的建立、材料设备台帐、用工台帐、费用台账、在建工程台帐、竣工工程台帐、工程回访台帐及各类表格、资料存档管理。6、成本控制：包括材料成本、机械设备成本及人工费成本的控制。7、材料、设备的现场管理：包括设备的维修保养和性能、现场及仓库材料的管理。8、外租设备：出租单位必须具有相应资质。第四条考核方式由公司工程管理部组织相关单位成立检查考评小组，负责对考核内容进行检查和核实，每季度检查一次，并发布检查结果及奖惩兑现，工程管理部负责存档备案。第五条考核标准（见附表）1、附表 1：工程管理考核标准2、附表 2：工程进度及劳务管理考核标准3、附表 3：材料设备管理考核标准注：1、附表 1为基层单位考核标准 2、附表 2、3二项为项目考核标准第六条评分标准及准则 1、各考核标准均划分为：保证项目 50分、一般项目30分、观察项目 20分，共100分。2、评分准则 A、优良标准：保证项目 45分（含45分）以上且考核总分90分以上（含 90分）。 B、合格标准：保证项目40分（含40分）以上且考核总分75分以上（含75分）。C、不合格标准：保证项目达不到 40分或者考核总分达不到75分的。第七条季度考核达到优良标准的基层单位，奖励3000元，达不到合格标准的基层单位，按相应奖励标准的二倍进行处罚。第八条季度考核二项均达到优良标准的工地，5000以下的奖 1000元，500010000奖3000元，10000以上的奖 5000元。有一项达不到合格标准的工地，按相应奖励标准进行处罚；有二项达不到合格标准的工地，按相应奖励标准的二倍进行处罚，并以同等处罚标准处罚基层单位。2 第九条连续两次考核不合格的基层单位或工地，将在全公司予以通报批评并处基层单位负责人1000元人民币罚款。第十条对基层单位强制性管理规定 1、基层单位不按规定建立工程成本账，每查出一项，按工程成本管理考核办法中规定的最高限（人民币壹万元）处罚；工程成本管理考核不合格者，按考核办法之规定，执行相应处罚。2、工程中标后，基层单位不按工程预结算管理办法之规定组织工程量复核，不重新编制工程预算的，每项工程处罚人民币（2000元）贰仟元。3、基层单位不审核，不动态控制项目资金使用的，按工程款拨付次数，每次处罚人民币（5000元）伍仟元。 4、基层单位不按规定组织月度检查的，按所缺月次，每次处罚人民币（10000元）壹万元。 5、内部承包合同签订时，上交系数低于公司规定的，每发生一例处罚人民币（10000）壹万元。第十一条：对项目部强制性管理规定 1、项目施工组织混乱，工程施工进度严重滞后且无原因分析、无针对性措施或方案，每发生一例处罚人民币（5000元）伍仟元。 2、未选用有资质的劳务队伍或有资质的专业分包队伍，每发生一项处罚人民币（1000元）壹仟元。 3、未在本企业的租赁公司租赁设备及周转工具且未办理相关批复业务的，每发生一例处罚人民币（1000元）壹仟元。第十二条被处罚单位在一月内将所处罚款上缴公司财务，逾期不交者由结算中心在其工程款中扣除。第十三条本标准及实施细则自发布之日起施行，原标准及实施细则同时废除。第十四条本标准及实施细则由工程管理部负责解释。附表 1：分公司版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日序号检查标准检查内容标准分扣减分实得分备注 1 、分公司及所属项目部工程管理体系健全：必须设立相应管理部门，全面负责分公司 /项目部工程管理的各项工作，且职责明确到人。未设立相应管理部门的扣4分职责未明确到人且未经书面确认的扣 2分项目部管理体系未在分公司备案的缺一个工程扣1分 4 1、按时编制工程预算：（）2成（完内日45后的，中标价报单清）1按时编制完成工程预算每缺一个工程扣2分2 费率投标中标的，收到图纸后30日内完成。按月进行工程量盘点，缺一项扣1分10 保2、据实进行工程量盘点并上报。报表期末形象进度与实际相符，每有一项不符合扣1分 3证项目部材料、设备费用汇总表、主要材料消耗表、分公司备案，分公司建立材料设备费用台帐及竣工工程主要材料消耗表。每少一项扣2分 4项资金计划必须报分公司批复掌握工程款拨付情况，动态掌握工程款使用情况每缺一项资金计划批复扣 1分每少一项资金支付证据扣1分 10 目查项目部劳务合同（劳务合同、班组经济合同、专业分5 项目部经济合同分公司备案包合同）缺一份扣 2分，查项目部材料合同缺一份扣28 分，查项目部设备周转工具合同缺一份扣2分 6 项目部劳务、材料、设备、周转工具预结算费用由分公司审核备案预结算证据不齐全的，每发现一处扣2分无分类总控数额的，每发现一处扣2分 小计 50 7公司审批批准人：部门审核审核人：受检单位分管领导：部门负责人：日期：检查组检查人：日期：日期：填表人：1附表 1：分公司版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日标扣实序号检查标准检查内容准减得备注项目部各种计划（施工进度总计划及月度计划、施工劳务总计划及月度计划、施工材料总计划及月度计划、施工设备周转工具总计划每少一项扣1分 （总计划及月度计划）分公司及时收集备案8一般根据公司的规定严格控制项目劳务、材料、设备、周转工具的选用使用无资质劳务、专业分包队伍的，每一项工程扣6分；主要材料采购不在合格供方名录的，每一项扣2分；使用无专业资质单位出租的机具，每一项扣 2分 9 项目施工合同签订后应及时签订承包责任书（项目管理目标责任书）和项目经理承诺书；承包责任书中签订的管理费上交系数符合要求。施工合同签订 15日内签订内部合同，每延后一项扣 2分；不及时上报每份扣 1分；上交系数每发现一份不符合扣2分；未按时足额缴纳风险抵押金且无项目风险评估的每项扣2分 10在建工程施工合同及时存档每少一项工程扣1分 11建立劳务用工台帐每少一项扣 1分 12分公司应备案的项目材料验收单和领料单、结算单不齐全扣 2分 小计 30 13建立竣工工程台帐，依据工程回访计划按时进行工程回访，做好后期服务五年内竣工台帐不全扣 1分；没有工程回访计划扣 1分；工程回访台帐、回访记录不全每缺一项扣 1分 14观察项目部管理人员由分公司选派分公司监督及时签订薪酬协议并备案分公司未向项目部派驻管理人员的每项工程扣2分；每项工程中派驻管理人员中，材料技术每少一人扣1分；人员到位后须在10天内签订薪酬协议，延后扣1分；每少一人薪酬协议扣1分 15项目分公司及时进行月度检查并按时将检查表上报公司不及时上报扣 2分，分公司检查结果与公司检查结果超出±5分范围，每有一个工程不符合扣2分 16新开工程联系单及时上报公司每少一项扣 1分17及时收集材料价格信息并及时上报公司每少一项扣1分不及时上报扣1分 18各种合同报表建立规范的台帐和目录不规范扣2分 检查项目合计 100公司审批批准人：部门审核审核人：受检单位分管领导：部门负责人：日期：检查组检查人：日期：日期：填表人：附表 2：项目部劳务、进度版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日序号检查标准检查内容标准分扣减分实得分备注 根据合同要求编制工程总进度计划并认真组织实施，未能按计划完成的，需认真分析原因、制订整改措施予以落实；非项目部自身原因造成的工程施工进度滞后，需有相关签证。实际施工进度比计划严重滞后、无原因分析、无相关证据，扣 15分；进度一般滞后，无原因分析或有原因分析无整改措施扣 10分；未办理工期签证扣 5分。 2 保证项劳务队伍使用：（专业分或的分包资质劳务应相有具必须使用）分包队伍并签订经济合同、班组经济合同；（2）使用合格的外部劳务队伍前，必须在公司劳务公司完成注册备案并获得批复。使用无资质劳务队伍，扣 20分。每少签一份班组经济合同，扣 5分。使用外部队伍未获得批复每项扣 5分。 3 劳务费结算【预结算】数额准确、手续齐全，结算台帐清晰明确。结算手续不完整，数额不准确，签字不齐全各扣 5分。 小计 50 公司审批批准人：部门审核审核人：受检单位分管领导：项目负责人：日期：检查组检查人：日期：日期：填表人：附表 2：项目部劳务、进度版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日序号检查标准检查内容标准分扣减分实得分备注 4 施工进度计划横道图、网络图编制应严密，流水节拍合理，交叉作业有序。 1、未按要求编制施工进度计划横道图、网络图扣 5分；2、进度计划编制不严密扣 2分；3、流水节拍不合理扣 1分；4、交叉作业混乱扣 2分。 月度施工进度计划需同时送项目部劳务和材料管理人员留存备查。计划目标按周进行分解，根据实际进度落实到施工部位和班组。未按月计划制订周目标分解，扣 3分，制订了周计划但未明确施工部位或未明确到班组各扣 1分。 认真做好施工记录，应包括：每日人员、机械设备、材料等安排，6项人、材、机进出场情况，工程施工部位，检验试验送检情况，检每查出一项不符合要求，扣 1分。 检验结果，各种临时性检查情况等7 项目部需按月留存班组月考勤表【或复印件】作为劳务公司发放工资的制表依据；工资发放必须经由劳务公司造表发放。 1工资未经劳务分公司造表发放扣 5分 2每缺少一个月工资单扣 5分；每缺少一个月考勤扣 5分。 小计 30 8 根据月施工进度计划编制月度劳动力需用计划，同时做好每日用工台帐，未编制月度劳动力需用计划扣 6分，每缺少一个月扣 2分；项目用工台帐记录不全扣 4分。 9 观察项目项目部留存工资单并在现场醒目处予以公示。未按要求公示扣 2分，未及时更新扣 2分 10各种合同报表建立规范的台帐和目录不规范扣 2分 检查项目合计 100公司审批批准人：部门审核：审核人：受检单位分管领导：项目负责人：日期：检查组检查人：日期：日期：填表人：附表 3：项目部材料、设备版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日序号检查标准检查内容标准分扣减分实得分备注 1 主要材料应在公司下发的合格供方名册里选择厂家或供货商,并签订购销合同。 1主要材料采购合同缺一份扣 2分 2供材料供方评价资料缺一份扣 2分 周转工具、设备应在公司内部租赁并与公司租赁公司鉴订租赁合同外租需批复，外租设备的出租方具有相应资质。 1设备、周转工具租赁合同缺一份扣 2分 2外租赁需租赁公司批复缺一份扣 4分 3外租设备的出租方无资质缺一项扣 5分 3 保证项目加强材料设备费用的成本核算, 应按公司下发的材料、设备市场价格控制采购价格，做到成本每月动态管理,并认真填写各类成本核算表。 1月(季)主要材料消耗表缺一月扣 4分缺项扣 4分 2材料、设备费周转工具费用月度汇总表缺一月扣 4分缺项扣 4分 3材料价格信息表缺一月扣 2分 材料临时收据（小票）缺一月扣 3分主要材料品种不全扣 1分 4材料进场入库有完备的验收入库（场）手续。材料验收单缺一月扣 3分主要材料品种不全扣 2分 材料的收、发登记台帐（记账卡）登记不全、登记不详细扣 4分 小计 公司审批批准人：部门审核审核人：受检单位分管领导：项目负责人：日期：检查组检查人：日期：日期：填表人：附表 3：项目部材料、设备版本： 2012 工程管理考核评分表单位：时间：年月日标扣实1无材料、设备组织网络图扣 3分不上墙扣 2分 2 材料、设备组织网络和制度健全并上墙。 3无材料、设备的管理规章制度扣 3分不上墙扣 2分 无材料的管理办法扣 1分 4无机械设备、周转工具管理办法扣 1分 一般项各类工程材料按工程进度制定材料设备需用计划，按计划执行。 1无材料需用总计划扣 2分 2材料需用月计划缺一月扣 2分不规范扣 1分 3材料采购月计划缺一月扣 2分不规范扣 1分 4无设备需用计划扣 2分 5与工程进度不相符扣 2分 7 库内、外材料应有标识（牌）卡，发料有完备的手续，所发规格、数量与领料单相符，与工程计划用量相符，并及时登入记账卡及标识（牌）卡。 1材料标识（牌）卡不全不准确扣 2分 2无工具发放记录扣 1分 3领料单缺一月扣 3分不规范扣 2分 4领料与计划不相符扣 2分 小计 30 1无材料合同台帐扣 2分 2无设备合同台帐扣 2分 8观材料、设备合同台帐和管理台账、记录等资料完备。 3无设备管理台帐（进入工地的所有设备）扣 2分 4无设备周转工具使用台账扣 2分 5检察无设备保养记录扣 2分不规范扣 1 分 6无设备的维修记录扣 2分不规范扣 1 分 9 项目根据施工总平面布置图严格现场大宗材料、工具的堆放并标识，入库材料应按指定位置整齐堆放并标识，周转工具整齐码放，施工现场做到工完料净。 1无材料、设备平面布置图扣 2分 2现场大宗材料、周转工具码放不整齐扣 1分 3仓库材料堆放不整齐扣 1分 4做不到工完料净扣 1分 检查项目合计 100公司审批批准人：部门审核审核人：受检单位分管领导：检查组检查人：项目负责人：日期：日期：填表人：日期：山东宁建建设集团有限公司工程管理流程一、分公司工程管理流程建设工程施工合同（报公司）新开工程联系单（报公司）1、工程项目承包责任书（报公司）2、项目经理承诺书（报公司）3、工程项目管理目标责任承包书（报公司）在建工程台帐1、工程施工总进度计划2、材料需用总计划3、设备需用总计划4、劳力需用总计划(项目用工台帐) 1、月（季）施工进度计划2、月（季）材料需用计划3、项目管理人员安排名单及薪酬协议（给项目部）4、合格供方名录、材料劳务市场价格的控制5、材料、租赁、专业分包合同6、建设工程施工劳务合同、班组承包合同（报天合）7、单位工程材料、设备费用总台帐8、采购验收单、甲方供料单9、单位工程竣工消耗表（领料单）10、单位工程月（季）主要材料消耗表11、单位工程月度完成产值（报公司）12、月度资金需用计划的审批、控制13、劳务专业分包结算审核项目风险评估缴纳风险抵押金或风险担保金单位工程承包上交系数确定意见表（报公司）1、竣工工程主要材料消耗表（报公司）2、竣工工程台帐3、工程回访计划、工程回访台帐（报公司）4、年度供方业绩评价表（报公司）5、年度物质盘点表（报公司）6、年度设备盘点表（报公司）二、项目部工程管理流程建设工程施工合同新开工程联系单（报分公司）1、工程项目承包责任书2、项目经理承诺书3、工程项目管理目标责任承包书1、月（季）施工进度计划（报分公司）2、月（季）材料需用计划（报分公司）3、项目管理人员名单及薪酬协议4、合格供方名录、材料劳务市场价格5、材料、租赁、专业分包合同（报分公司）6、建设工程施工劳务合同、班组承包合同（报分公司）7、劳务人员签订岗位合同、考勤表及工资单8、采购验收单、甲方供料单、领料单（报分公司）9、材料、设备台帐，各类单据、记录10、材料设备费用月度汇总表11、工程月（季）主要材料消耗表（报分公司）12、工程月度完成产值（报分公司）13、月度资金需用计划（报分公司）14、现场材料、设备管理15、劳务、专业分包结算单（报分公司）1、工程施工总进度计划（报分公司）2、材料需用总计划（报分公司）3、设备需用总计划（报分公司）4、劳力需用总计划（报分公司）1、年度供方业绩评价表（报分公司）2、年度物质盘点表（报分公司）3、年度设备盘点表（报分公司）工程项目管理办法（2010年文件）为强化项目管理，完善项目责任承包，使项目管理的全过程健康有序地运行，特制定本实施办法。第一节管理模式第一条公司提倡工程项目采取内部招标的办法选定管理责任人，基本模式：班子集体责任承包管理、个人责任承包管理、工程管理目标责任承包。公司提倡工程管理目标责任承包。个人或班子承包管理，项目经理是管理第一责任人（分公司领导班子成员不得承包工程项目，否则先辞去分公司职务后方可承包工程项目），分公司直接组织管理的工程，分公司经理是第一责任人。工程项目管理目标责任承包的工程，项目经理是第一责任人，分公司要加强管理目标指标的设计和过程检查考核。工程项目施工管理实行风险抵押、单独核算，确保上交，竣工统算，盈亏自负。第二条工程项目施工管理是在公司和分公司两级管理部门监督指导下进行的，责任人及项目部管理人员必须认真执行公司、分公司的各项管理规定。第三条项目部是临时机构，从工程开工组建，至工程竣工价款结算完毕即自行解体。第四条工程项目管理责任人须取得二级及以上建造师资格，择优选择。第二节工程项目管理责任人（班子）风险抵押金及风险担保规定第五条工程项目管理责任人或班子必须在工程施工合同签订后 15日内签订工程项目承包责任书及项目经理承诺书，否则不予办理收款、付款手续。按责任书、承诺书约定如期足额交纳风险抵押金或风险担保金（风险金或担保金为现金、工程结算尾款或有价证券、车辆、债权、房产等），分公司（公司）根据工程承接条件、资金状况、项目经理的信誉进行具体约定。第六条签订的工程项目承包责任书和交纳的风险抵押金分公司认为必须办理公证的，由分公司负责办理。第三节项目部组成、管理责任人职责、权利及监督约束第七条项目部管理人员必须是公司的在册职工，技术、质量、安全、核算、材料、设备等职能人员应具有专业技术职务或岗位证书。项目部管理人员根据工程规模进行配备。项目管理人员由分公司选派，项目经理聘用。项目经理必须与项目部管理人员签订薪酬协议报分公司，由分公司代扣代发项目管理人员的薪酬。第八条管理责任人职责： 1、项目管理责任人是工程施工的组织者和管理者，对该工程发生的一切经济、质量、安全、工期等纠纷负直接责任。 2、负责及时回收工程款，按工程项目承包责任书的要求如数如期完成上交款，保证资金的合理使用，及时清理所管理工程项目的债权债务。坚决杜绝资金体外循环，工程项目的全部资金纳入公司内部银行管理。 3、认真贯彻国家政策法规和公司规章制度，负责保护公司的资产不受损害，维护公司形象和利益。 4、对工程施工的质量、安全、工期、现场文明施工管理全面负责。认真贯彻 ISO9001、ISO14001、OHSMS18001标准，严格按规范、规程和施工图纸组织施工。 5、负责工程成本控制和核算，认真贯彻执行公司材料管理办法、机械设备、周转工具管理办法及工程劳务和专业分包管理办法，如实填写工程经济核算手册，健全各类经济、技术、材料、设备、劳务等台帐，保证上交款和承包成本不亏损。 6、负责协调好业主，外协及周边居民等关系，以保障施工生产顺利进行。 7、负责做好各类签证，技术档案，原始凭证的管理，在分公司领导下完成工程竣工验收和竣工价款结算及保修等工作。8、执行项目管理规范中项目经理的一切责任。 9、负责为劳务作业人员办理意外伤害保险，支付保险费。 10、项目经理承担工程项目全部的债权债务，有债权人起诉的，由项目经理应诉，否则视情况随时取消其项目经理承包资格。第九条管理责任人权利： 1、有权对分公司选派的管理人员进行管理。 2、优先考虑公司的劳务人员，并及时认真签订劳务承包合同。内部劳务不能满足生产需要时，有权按照工程劳务和专业分包管理办法选择外部有资质的劳务队伍。 3、在不违背公司、分公司规定的前提下，有权制定本部管理办法。 4、资金实行专款专用，并由分公司在内部银行开设账户。业主拨付该工程的款项，在按比例（完成产值）上交后，其余资金的使用按照公司工程项目资金管理办法及工程财务结算中心管理办法执行。 5、有权在公司发布的合格供方名册中选择并草签施工材料供应合同、劳务承包合同，机械设备租赁合同、施工机具合同与公司所属租赁公司签订。所有经济合同生效后发生的经济费用及经济纠纷费用由承包人全部承担。各项经济合同报分公司备案。第十条监督约束 1、项目管理责任人及本部管理人员必须自觉接受公司、分公司的领导和业务监督。 2、工程项目财务成本账必须建在分公司财务科，一切款项支付必须凭合理合法的有效原始凭证办理，严禁项目部凭白条或收据大额度从分公司支款。 3、工程项目的所有资金必须凭公司统一收据收取，且全额存入公司内部银行，严禁坐支现金、外部开户或从建设单位直接支款。如有违反，公司将对责任人严肃处理。 4、项目经理工程备用金可根据工程需要由分公司把关控制，合法支出及时报账。杜绝项目经理大额度借支工程款及长期不报账等以包代管行为，对违反公司规定的，分公司应及时查明事实，立即令其纠正，并给予相应的经济处罚。对情节严重，造成较大经济损失的，应立即终止该工程管理合同，及时追回损失，并给予相应的处分，直至解除劳动合同或移交司法机关。第四节承包指标内容及考核奖惩第十一条确定上交系数的原则（一）上交系数的确定必须依据工程的结构类型、资金状况、建设单位的信誉情况、投标情况、建筑市场情况、工程的地方环境、项目经理的管理水平、项目经理信誉度、项目经理风险承受能力、项目经理的业绩等情况，召集分公司班子成员和相关科室人员研究决定，形成书面资料签署意见存档，单位工程承包上交系数确定意见表（附后）报公司工程管理部一份存档。（二）最低上交系数根据分公司情况、工程类别及内外部市场情况确定以下单位（三）各单位必须根据规定程序确定上交系数，签订的承包上交系数不得低于最低上交系数，并不得恶意按最低数收取，一经查出，公司将严肃处理。第十二条工程质量：竣工工程交工验收必须达到施工合同规定的质量标准，施工合同签订有质量奖励的，其收回的质量奖费用的 80%核给项目部，达不到施工合同要求，项目部承揽全部罚款。对创牌、创杯工程，按公司质量奖励办法执行。工程交工验收以后保修期内出现的质量问题，其保修费用由项目部全部承担。第十三条工期：工程项目必须按合同要求竣工验收，施工合同中有工期奖惩条款的，工期提前奖和抢工费全部核给项目部，拖期竣工罚款由项目部全部承担。对因业主原因造成的工期顺延，必须具有业主书面证明。第十四条安全：杜绝重大伤亡事故，减少轻伤。在上级组织的安全检查中必须达到合格标准。现场发生一切伤亡事故，项目部承担全部处理费用。其他奖罚按公司有关规定执行第十五条资金回收：按施工合同回收款应达到 100%，对工程变更、因业主原因造成的停工、窝工、材料更换、机具等应及时办理各类索赔手续，并及时回收所增款项，保证工程施工的经济效益。第十六条现场标准化管理：认真执行公司安全生产文明施工管理手册、建筑施工现场标准化管理图集，施工现场必须达到合格标准。第五节工程项目管理考核机构及竣工统算第十七条公司设立项目经理管理领导小组，相关部室负责人为成员，负责日常管理和考核工作，分公司设立考核综合检查组，负责对项目管理责任人风险抵押金和上交费用的收缴及项目部施工费用的核定；负责对月、季度、工程成本的核算和监控（按公司项目资金管理办法执行）；负责对质量、安全、工期、资金回收及使用、现场标准化管理等六项管理目标的监督和定期检查考核。负责对材料采购、工具设备租赁、分项工程分包、劳务分包等经济活动的监督、检查。第十八条工程竣工验收十日内，由项目部按专业要求整理齐备全套经济、技术资料上报分公司，竣工资料应在竣工前十天整理完毕交施工技术部加盖单位公章后报质监站。分公司在竣工验收一个月做出竣工工程结算书，按施工合同条款约定送审业主单位，并取得书面收到回执。工程竣工后，收到的工程款由分公司按项目经理的资金分配计划和债务凭证直接发到债权人，项目经理必须及时落实工程的债权债务报分公司，项目经理不得代收代支。第十九条业主单位审定结算书并办理价款结算签证后，分公司同项目管理责任人进行工程项目承包竣工结算，在核实工程实际人工、材料、机具、施工管理费、债权债务清理时，结合奖罚增减因素。预留项目部管理人员 35人，工资标准由项目经理与管理人员协商而定。经综合计算认真审核后做出考核结论。第二十条分公司根据公司项目经理管理领导小组作出的兑现结论进行兑现。当工程款回收达到 90%且债务清理完毕后按工程项目承包盈余的 70%核给管理责任人（班子）另 30%待保修期满、与业主账款两清后核给管理责任人（班子）。竣工统算后发生的一切债权债务、保修范围内的经济支出均由项目管理责任人（班子）负责。第二十一条工程成本亏损由管理责任人（班子）自行承担。上交费用不足，用风险抵押金抵扣，如不能在期限内补足的，视其情况予以解除劳动合同，并以本人被解除劳动合同的相关费用弥补。第二十二条由公司审计后做出的竣工项目审计结论，经项目经理管理领导小组作出兑现结论，由公司领导批准后予以兑现。考核兑现结论公司存档一份，返回分公司一份与项目部兑现。第二十三条对于外聘的项目经理管理实行资格准入制度，该部分人员必须作出书面承诺。分公司严格对外聘项目经理进行综合考察，对业务能力强、基本素质高、工作业绩好、社会信誉高的外聘项目经理纳入公司正常的内部管理。第二十四条原工程项目管理办法同时停止执行。工程项目责任承包管理办法 (2008年文件) 为强化项目管理，完善项目责任承包，使项目管理更加有利于企业的发展，特制定本办法。第一章管理模式第一条在公司原有工程项目管理模式的基础上，公司鼓励有条件的大、中型工程（规模在 1000万元以上的工程）实行工程项目责任承包管理模式：对项目管理目标实行责任承包，对项目管理责任人实行特岗特薪，责任承包，目标考核，竣工统算，盈余奖励。第二章项目部组成、项目管理责任人职责、权利及管理规定第二条项目部是分公司设立的项目管理机构，承担项目施工的管理任务、管理目标实现的责任主体。从工程开工前组建，至工程竣工验收、结算完毕、审计完成即自行解体。第三条项目经理是项目责任承包第一责任人，根据分公司与项目部签订的项目管理目标责任书对分公司负责，在公司和分公司两级管理部门监督指导下进行项目施工组织和管理，项目经理及项目部管理人员必须认真执行公司、分公司的各项管理规定。第四条项目经理须取得二级以上项目经理证书资格或二级以上建造师资格，由分公司择优选聘，报公司备案。项目部管理人员必须是公司在册职工，技术、质量、安全、预算、材料、设备管理人员应具有相应专业技术职务或岗位证书，项目部管理人员由分公司根据工程规模配备。分公司人员不足时报公司人力资源部，在公司范围内调剂使用，严禁外聘项目管理人员。第五条项目经理必须在工程施工合同签订 15日内、开工前与分公司签订项目管理目标责任书和安全生产合同。第六条项目经理实行特岗特薪，分公司根据工程承接条件、资金状况、工期、质量等因素核定成本降低率及其它管理目标，核定项目经理工资标准（或实行薪酬包干）；项目其他管理人员工资标准由分公司和项目经理核定（或实行薪酬包干）。工程竣工结算及分公司内部核算完成，达到核定的成本降低率后形成的利润和考核目标的由项目部和分公司按照岗位和对工程承担的责任按比例奖励。项目管理人员薪酬结构参考标准：项目经理、技术负责人、材料负责人、项目副经理及项目部其他管理人员薪酬结构为：工资考核奖励。考核奖励按项目管理目标责任书规定的考核指标完成情况发放。第七条项目经理职责： 1、与分公司共同组建项目部，负责制定项目部各项管理制度，建立质量、安全管理体系，明确管理人员职责范围，制定各项应急预案。 2、按照工程施工合同，项目管理目标责任书中规定的职责，对工程成本、质量、安全、工期及施工现场标准化管理等各项管理目标负直接责任。 3、负责对项目的成本管理、控制及核算，确保项目成本降低率指标的完成。 4、认真贯彻国家政策法规和强制性标准，贯彻质量、安全健康及环境标准，严格按国家现行的施工规范、质量检验评定标准和施工图纸的技术要求组织施工。 5、认真贯彻执行公司的规章制度和公司关于项目管理的各项管理办法和规定，建立健全各类经济、技术、材料、设备、劳务等经济合同及原始资料台帐。对工程变更，因业主原因造成的停工、窝工，材料、设备变更等及时办理签证及变更手续。做好各类签证、技术档案、原始凭证的收集与整理。 6、负责协调好业主、监理、外协、及周边社会关系，处理好项目部内部关系，以保障施工生产顺利进行。 7、组织好各级对工程项目的检查、验收、考核等工作，负责评奖申报工作，负责工程竣工验收和竣工价款结算等工作。8、工程竣工交付后，负责处理工程的债权债务和工程保修及回访工作。 9执行项目管理规范中项目经理的有关责任。第八条项目经理权利： 1、在不违背公司、分公司规定的前提下，有权制定本项目部管理办法和质量、安全奖罚措施。有权对项目管理人员管理与考核，对施工班组进行管理与奖罚。 2、有权优先选择公司的劳务人员，内部劳务不能满足生产需要时，经分公司书面报请公司同意后，选择成建制或有资质的劳务队伍作为补充，并由分公司与劳务队伍签订劳务合同。 3、在分公司经理授权范围内，有权决定项目资金的投入和使用，列出资金使用计划报分公司经理批准后，由分公司财务部门组织实施。 4、有权在公司发布的合格供方名册中与分公司共同选择并草拟施工材料供应合同、租赁工具合同（公司所属的租赁公司），所有经济合同由分公司签订，在分公司建立工程合同台帐，报公司备案。第九条管理规定 1、项目经理及本部管理人员必须自觉接受公司、分公司的领导和业务监督。 2、工程项目所需材料采购、机械设备和周转工具租赁由项目部提供需用计划，分公司进行审核，由分公司在公司发布的合格供方名册中和公司租赁公司选择采购和租赁，价格参照公司对工程主要材料、租赁价格每月公布一次的市场指导价，合同由分公司签订，结算按工程财务结算中心管理办法统一到工程财务结算中心办理。 3、劳务人员和专业分包选择及价款确定和结算，由项目部提供劳动力需用计划，劳务人员优先使用公司自有人员，专业分包由项目部和分公司共同考察选择。劳务合同和专业分包合同由分公司签订，结算按公司工程劳务和专业分包管理办法执行。4、工程项目财务成本帐及会计凭证必须建在分公司财务科，一切款项支付必须按工程项目资金使用计划，经分公司经理批准后，由分公司财务部门凭合法有效的原始凭证（结算单、发票等）支付，严禁凭白条支付。 5、工程项目的所有资金必须凭公司统一收据收取，且全额存入公司内部银行，严禁坐支现金、外部开户或从建设单位直接支款。如有违反，公司将对责任人严肃处理。 6、项目经理办公、招待等日常开支可采用备用金或月度包