某咨询组织机构设计草案18811.pptx

金圣集团组织结构设计第二次研讨会沈阳市经济贸易委员会、金圣集团沈阳，2001年2月16日 2000,PricewaterhouseCoopers L.L.P.草案 仅供研讨今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构的现状分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作研讨会五大目标：u 阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果u 基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则u 提出金圣集团组织结构设计的初步方案u 寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见u 讨论确定下一步工作计划研讨会目标 研讨会目标今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作制订组织设计原则组织结构现状分析“现状是什么?”集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为最佳选择?”在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见实施与调整制订集团组织战略 制订集团重组战略组织战略研究方法今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作金圣集团概况金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。企业策划部金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业二零零零年九月 公司架构备注:*:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。*:此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣集团下属的17 家子公司董事会经理层财务审计部 金海实业公司前进电线电缆厂长城小型轧钢厂*飞达半导体器件厂长城冷轧机械技术研究所*富强空心砖厂戎港食品有限公司*新海工程总公司好猫集团股份有限公司兰光新型放水材料有限公司东鹰机械厂东北金城石油化工公司金城建设开发有限责任公司*呼伦贝尔盟金源煤矿*金圣建路材料有限公司金乐彩印包装有限公司圣嘉彩印包装有限公司.工程塑料厂德新木业有限公司金丰实业公司福德包装材料有限公司新兴五一广场招待所*新兴经销公司*松柳箸业制品有限公司辽宁省同兴房地产公司电线电缆厂一厂长城液化气站日港分公司铁岭分公司第二分公司大连分公司东方圣草医药有限公司好猫药业有限公司蓝天防水施工工程部兰光上海分公司综合办公室大连办事处监事会.金圣集团概览 金圣集团概览这17家子公司所处行业及产权结构差异很大17家子公司概况本报告中的所涉资料分析限于这17 家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上述17 家子公司计算评估所得。u 东鹰机械厂(下称：东鹰)沈阳 国有u 蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光)沈阳 合资u 飞达半导体器件厂(下称：飞达)沈阳 国有u 东北金城石油化工公司(下称：石化)沈阳 国有u 新海工程总公司(下称：新海)沈阳 国有u 金圣筑路材料有限公司(下称：建材)沈阳 国有u 好猫集团股份有限公司(下称：好猫)沈阳 股份u 前进电线电缆厂(含一分厂)(下称：电缆、一分厂)沈阳 国有u 金海实业公司(下称：金海)沈阳 国有u 辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴)沈阳 国有u 富强空心砖厂(下称：富强)沈阳 国有u 福德包装材料有限公司(下称：福德)大连 合资u 金丰实业公司(下称：金丰)大连 国有u 金乐彩印包装有限公司(下称：金乐)大连 合资u 工程塑料厂(下称：工程塑料)大连 国有u 德新木业有限公司 大连 合资u 松柳箸业制品有限公司 大连 合资地点 所有制 主要产品石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气汽化器 APP,SPC 改良型沥青防水卷材半导体晶体管房产出租工程建设筑路用沥青混凝土鼠药，杀虫剂，营养液电力电缆，控制电缆，绝缘电线房地产开发非承重空心砖纸箱一星级宾馆包装材料印刷塑料周转箱出口筷子筷子、筷子外包装袋金圣集团概览 金圣集团概览目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成总部组织结构图董事会6人经理层8人监事会3人综合办公室9人 财务审计部6人 企业策划部4人 大连办事处1人大连各子公司 沈阳各子公司主任：1人人事：1人对外宣传：1人保卫、工会、纪检党建：1人打字员：1人司机：4人(其中1人兼办公用品采购及保管)处长：1人采纳：1人记帐和企业报表汇总：1人审计和税务、银行事务：1人审计和国有资产管理：1人试用期大学生：1人处长：1人企划和信息：1人日常生产经营和企管：1人技改、质量控制和工商事务：1人集团总部共31人17家子公司共约1200人由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性质，目前已不能适应集团下一步重组战略的实施目前二部一室的职责划分综合办公室9人 财务审计部6人 企业策划部4人职能部门部门职责评价 处理日常办公事务 人事管理 负责保安、工会、党建、计生工作 负责总部后勤保障 制订集团财务管理、会计核算、审计制度 监督、考核子公司的财会审计工作 处理与国资局、经贸委、银行、税务、统计等单位关系 制订企业经济目标责任状并实施考核 企业的财务决算、收购兼并、重组、内部审计 参与项目研究 制订合并报表，写出财务分析报告 企划管理 标准化管理 企业法律和工商事务管理 集团项目管理 生产经营日常管理 目前人事管理仅1人，许多工作没有开展。无集团人力资源数据、无有效的绩效考核体系、无系统培训计划及人力资源发展规划 财务与审计合一，缺乏制约 总部对下属子公司均无资金管辖权，利润或红利收不上来 总部自身财务力量薄弱，缺乏高素质人才，对子公司管理力度不够 企业年度预算并无定期追踪与调整，只有年底考核，缺乏监管，常造成总部利益受损 企划管理职能的执行近乎零 没有清晰严谨的战略制定程序 目前标准化管理中的不少工作属人事管理范畴，职责混淆 由于集团总部对下属子公司缺乏有效监管，生产经营日常管理的职能几乎不存在由于单纯追求降低人员编制，过渡时期的二部一室的职能划分不合理，造成或缺乏制约，或某些重要职能没有有效地执行，直接影响了集团的有效决策能力和利益保障此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统绩效考核关系董事会集团总经理集团各副总经理集团总部各职能部门集团各子公司有有没有没有没有为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下治理结构u 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用u 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度u 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对集团战略及运营的指导作用组织结构u 总部职能部门职责划分不清，直接影响集团的有效决策能力，同时难以促成集团整体的高效协调与凝聚力u 总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系u 总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益u 集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核管理程序u 没有清晰严谨的战略制订程序与严格的执行手段，使得集团运营缺乏计划或计划过于笼统，实施往往不尽人意u 对资金的良好使用缺乏有效的监督，对财务预算只有年度考核，期间无跟踪和调整；审计仅为年底进行，造成80%以上的子公司费用支出超预算u 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才匮乏，并无法有效的发挥现有人员的潜能u 尚无信息管理系统技能u 集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等，无系统的岗位培训今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则u 设计应有助于集团重组战略的实施u 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益u 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力u 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分u 设计应引入绩效管理系统u 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模式)u 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行以上的组织设计原则有助于咨询顾问和集团变革领导小组将工作精力集中于双方一致认同的目标今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作已确认的集团重组战略u 逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化.确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核心业务u 尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司u 通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况u 剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力条件下不值得扶持的子公司u 以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度u 集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础重组战略 重组战略根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务内部协同效应的最大化组织结构 组织结构集团总部事业部 1建材事业部 2印刷包装事业部 3箸业子公司集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定资产管理法律/税收 公司资产管理 董事会 公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询财务和会计 控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备参股控制 计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制(企业经济)指令指标协调 帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传 项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量控股类型财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法 领导风格 决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理 授权型管理 财务目标管理定义优点 企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理 集权管理 下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层 下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权 董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力 决策对日常操作经营指导性强 下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制 下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向 董事会的管理简单、目标明确 企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作 如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题 对于内部管理要求较高 董事会对企业发展没有控制Back-up比照三种集团管理模式的特征，金圣集团应选择适应其发展战略和管理风格的集团管理方式 作为原军队企业，管理风格倾向于命令式 转换成地方企业之后，各子公司出于自身利益的考虑，独立倾向增强，加上集团管理乏力，命令式正演变成合作式已确认的集团重组战略 逐步建立核心业务，重点扶持建材、印刷和包装及箸业的核心子公司 分阶段剥离存续企业(非核心业务企业)集团现有的管理风格集团总部拥有的资源 总部对各子公司的资金没有调配权 除有待变现的资产，集团总部自有资金约为零集团总部的管理能力 集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等 管理人员学历偏低、年龄偏大集团行业特征 集团下属子公司分布在十几个行业，行业关联度低 仅在建材、印刷和包装、箸业有竞争力评价内容 描述 较适应财务控股模式 较适应财务控股模式 宜采用战略控股模式以加强监管 较适应战略控股模式 较适应战略控股模式提示依据金圣集团组织设计原则，评估财务控股和战略控股两种管理模式的适应性设计应有助于集团重组战略的实施设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分设计应引入绩效管理系统对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行根据以上评分情况，结合集团目前的管理能力和风格，建议采用一种混合模式，即对核心业务以战略管理模式为主，对存续企业(非核心业务)以财务管理模式为主，以实现集团价值最大化管理模式一财务控股管理模式二战略控股组织设计原则总 分评分标准：完全满足=2 分 部分满足=1 分 不满足=0 分1 21 21 22222不评分 不评分2 29 12建议的金圣集团近期总体组织结构 董事会集团总经理财务与信息技术部 审计室战略发展与投资管理部人力资源部事业部 1*建材总经理事业部 2*印刷包装总经理事业部 3*箸业总经理事业部 1事业部 2事业部 3全资子公司 控股子公司 参股子公司监事会集团副总经理治理结构职能部门战略业务单元经营单元将要接收的其他军队企业建议剥离的子公司集团副总经理核心业务存续企业*注：如果考虑目前各事业部内企业规模和数目过小，可暂用模拟事业部方式予以管理，待时机成熟，再转换成正式的事业部，包括设立各事业部总经理职务。在近期，可由一集团副总经理主管核心业务中事业部。行政部建议的金圣集团中期总体组织结构 董事会执行委员会(总裁、副总裁)财务与信息技术部 审计部战略发展与投资管理部人力资源部事业部 1事业部 2事业部 n控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构治理结构职能部门战略业务单元经营单元任命委员会薪酬管理委员会战略投资委员会审计委员会核心业务事业部行政部针对核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略 集团总部核心业务企业存续企业业务单元管理模式 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍战略导向管理 财务导向管理管理目标绩效考核财务指标+产品/市场指标财务指标建议的董事会结构董事会数量 来源内部董事外部董事国资代表其他股东独立外部董事 待定金圣集团的高层经理暂由沈阳市经贸委委派其他股东代表 其他行业的代表，如银行代表 财务专家 学者 退休的高级经理 本行业的代表待定待定待定建议的董事会结构(续)董事会结构董事会内部审计薪酬董事会任免 战略投资 委员会 总计：？人 包括国内与国外的人员人员？个外部董事？个外部董事 1个内部董事 2 个外部董事 2内部董事 2 外部董事建议的金圣集团总部职能结构 董事会集团总经理财务与信息技术部(主任1人，共？人)审计室(主任1人，共2人)战略发展与投资管理部(主任1人，共？人)行政部(主任1人，共？人)监事会治理结构职能部门人力资源部(主任1人，共？人)主要职责 日常办公事务？人 保安、工会、计生、党建？人 总部后勤保障？人 战略行业研究？人 战略规划？人 协调监控？人 项目/剥离研究？人 投资/撤资(剥离)管理？人 资产管理？人 核心团队管理？人 人事行政和政策？人 培训发展？人 会计？人 分析监管？人 融资/资产？人 信息技术服务？人 企业审计 2人 项目审计 1人建议的金圣集团内部近期绩效管理 体系绩效考核体系董事会集团总经理集团各副总经理集团总部各职能部门集团各子公司绩效合同服务合同绩效合同绩效合同绩效合同集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点责任中心决策投资中心利润中心成本中心在金圣集团实现中期总体组织结构之后，各战略经营单元(事业部)应拥有更多的经营决策权战略经营单元 的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构 沟通企业的战略远景 为业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划自上而下的过程 批准和合并业务计划 批准/否决经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划自下而上的过程 分配资源 监督业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团(控股公司)战略经营单元经营单元系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续)例子：财务控股结构 沟通企业的战略远景 为经营单元制定财务绩效目标 制定战略及经营计划自上而下的过程 审核经营计划 提交战略和经营计划自下而上的过程 可提供融资/资金帮助 监督经营单元财务绩效 执行经营计划 实现集团设定的财务绩效目标 回报集团自上而下的过程各层次的责任集团(控股公司)经营单元每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分建议金圣集团的中期战略业务单元的结构特点适用于 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导 战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 战略业务单元总部集中有关的服务性部门 战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调战略业务单元(SBU)秘书子单元3 子单元2 子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3 子单元2 子单元1如：财务、人事两种可选择的管理模式对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会(战略经营单位)总经理下属业务单元/职能部室 董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报 下属业务单元/职能部室直接向总经理负责今日议程u 研讨会目标u 组织结构设计方法概要u 组织结构现状的分析u 组织结构设计原则u 新的集团组织结构建议u 下一步工作下一步工作 u 设计详尽的总部管理程序 战略规划、投资管理、财务监管、内部审计、人力资源管理u 编写集团总部主要岗位的岗位定义与主要业绩指标 集团副总经理、财务总监、各部主任u 集团变革领导小组进行动员，争取集团总部中层管理层的认同与支持u 实施总部组织结构重组u 选择试点企业进行产权结构改革u 制订详细的存续企业剥离行动计划u 在核心企业蓝光建材和松柳箸业实施新的年度预算管理u 集团在确认的重组战略基础上，制订集团新的战略规划主要里程碑 总部组织结构重组完成现在 3月u 对核心业务实施模拟事业部制管理u 对存续企业实施剥离4月 5月6月u 根据试点结果总结经验u 全面实行集团重组完成模拟事业部制重组计划及执行者：金圣集团变革领导小组技术指导(管理程序、岗位定义和业绩指标及年度预算)：普华永道咨询顾问财务与信息技术部职能 部门使命及职责u 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法u 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的战略目标u 提供高标准的财务报告和与外部沟通计划u 保证公司合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理u 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出u 对业务单元的战略方向提供意见，对业务单元的资金运用进行监督u 制定、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制及相应的资本计划u 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈u 为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持u 管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理公司现金流量，使公司的资金得到最有效的利用财务部财务计划资金管理财务与信息技术部职能（续1）部门使命及职责u 建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金u 采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益u 对各业务单元和子公司的资金运用进行指导和监督u 管理外汇风险（如有进出口业务的话）u 保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩u 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策u 保证遵守国家、当地的税法，确保符合法律和道德上的各项义务。向市经贸委、统计局等政府部门提供政策规定的统计数据u 对公司整体进行集中报税，使税务风险降至最低u 在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制本业务单元计划u 跟踪本业务单元所有经营活动中的财务活动，提供财务报表u 有效合理地使用总公司分配来的信贷规模及资金，确保支付安全资金管理 会计/税务业务单元财务部*财务与信息技术部职能（续2）部门使命及职责u 集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项u 在各业务单元计划程序中，负责编制子公司业务计划u 负责执行各自业务单元制定的财务计划u 负责各业务单元在子公司的财务核算u 向各业务单元负责人报告本地经营状况和财务报表u 在公司年度经营/预算计划程序中，负责编制子公司业务计划u 跟踪子公司所有经营中的财务活动，提供总财务报表u 有效、合理地使用所分配的资金，集中负责子公司业务活动中的支付及收款事项u 保证信息技术/信息系统的战略重点、标准符合公司的整体战略和标准u 根据集团整体战略进行信息系统规划，并主持集团公司的信息系统基础设施的运作u 管理与软件供应商的沟通与合作，制定外购应用软件的标准u 为各业务单元在运行和维护数据库方面提供服务和技术支持业务单元财务部*子公司财务部*信息技术支持*在近期，不单独设立事业部财务部，而由总部财务与信息技术部指定一名管理会计负责上述职能*子公司财务部主管将由总部聘用，并由总部财务与信息技术部主任（财务总监）领导和评估审计部职能 部门使命和职责u 依照国家有关法律、法规和政策，以及本公司的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保公司各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规性和有效性u 负责制定公司内部审计制度u 负责对下级审计人员的直接管理（如有的话）u 检查和评估公司总部和各业务单元的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性，其中包括检查财务数据的采集、衡量、分类及汇报的方法是否符合有关的标准和规章制度u 对公司和各业务单元经营管理各方面政策、规章制度的执行情况进行审计。监督公司规章制度执行的严肃性，协助管理层发现并制止任何违反公司规章制度的行为u 对内审工作收集充分、客观、可靠的证据，完成审计工作底稿u 与子公司各部门保持积极合作、互相理解的工作关系u 对子公司领导的离任进行离任审计u 对撤资、收购、合并的公司进行审计审计部公司审计项目审计战略发展与投资管理部职能 部门使命和职责u 制定集团公司的远景发展目标和整体战略u 推动各业务单元业务计划的制定，管理现业务单元范围以外的新业务开发u 审查集团下属公司的投资项目，管理集团资产u 负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议，并协助高层制定公司的远景发展目标和制胜的整体发展战略u 制定高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制定程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成u 集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持u 根据战略规划的要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并等u 新业务建立并开始运营后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡u 根据战略规划的要求对原业务单元予以调整，如增资扩股或撤资剥离等战略发展与投资管理部战略规划投资管理战略发展与投资管理部职能（续）部门使命和职责u 审查集团下属资产规模、结构，采取有力的步骤确保资产的价值和效率u 完善集团资产的法律程序，使得资产保值增殖u 对公司整体战略及各业务单元、各子公司具体行动计划实施情况予以分析监控，并向集团总裁提出问题所在及建议的解决方案u 协调新业务与原业务单元的资源分配资产管理协调监控人力资源部职能 部门使命和职责u 制定公司人力资源战略及计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证u 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才u 发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议u 建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围u 制定并实施公司前50名高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划u 通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者u 制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划u 集中对外部人才进行招聘u 对公司管理层和子公司管理层进行考评（财务部门参与）u 制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性u 制定严格的奖惩制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生人力资源部干部与人才激励与报酬人力资源部职能（续）部门使命和职责u 制定公司人才培训战略和实施步骤u 指导和督促公司各层次员工培训计划的落实u 对业务单元的业务培训提供指导u 制定并实施公司劳动力需求战略及优化配置计划u 确保公司的劳动人事管理符合国家劳动法和劳务制度u 组织设计各关键岗位的职责定义，设计每个岗位的职业发展道路u 与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年必要的调整u 在财务部门每季度业绩评估的基础上，总结全年各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果作为激励报酬的输入（近期仅限于集团总部及子公司总经理）u 根据总公司制定的人力资源战略和劳动人事计划，结合子公司业务发展实际情况，制定分公司的劳动人事计划u 负责当地分公司的劳动工资、职工考评和职工培训等工作u 实施公司总部制定的激励和奖惩制度培训劳动人事计划子公司人事行政部职能 部门使命和职责u 处理总部的各项事务，保障公司总部的正常运行u 保证公司有效的与投资者及其它外部实体沟通u 确保公司利益受到合法的保障u 安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档u 根据公司高层要求起草公司主要文件及报告，并负责综合信息管理与入档u 提供总部人员所需的后勤服务，管理公司拥有的物业资产，如车辆、房屋等u 按照国家及当地的有关政策实施保安、工会、计划生育及党建工作等u 协调公司与股东、政府、媒体等外界的关系u 根据各部门要求安排外事活动及提供各项相应的后勤服务u 协调公司各部门与海外实体的联系行政部日常行政事务公共关系关键岗位定义财务总监关键业绩指标u公司总体投资资本回报率u资本成本与构成，总融资费用及税务支出u预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性u对经营中财务问题揭示的及时及准确性u公司财务体系及队伍的建立及培养技能与经验要求u具有立足长远，把握全局的意识u丰富的财务与资本运作经验u对综合集团资本结构与资本运作的特点有深入的了解u良好的沟通能力与其它业务单元、部门的协调能力u熟悉税务法规和会计准则使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构和高效的资金运作主要工作u在总裁直接领导下，制定公司财务目标，政策及操作方法u领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划u制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构u跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供决策参考u建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金u监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告u监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度u指导下属税务运作，使税务支出最小化u任免、管理、评估下属子公司的财务主管，并定期对他们实行轮岗制u培养建立一支优秀的财务队伍关键岗位定义审计部主任关键业绩指标u公司审计制度的严密性、审计体系的效能效率u审计活动的效果（包括对重大问题的及时发现，公司内部管理体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等）u审计队伍的建立及培养，人员素质的提高技能与经验要求u丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法、会计准则及其它有关法规u很强的财务报表分析能力，关注细节、责任心强u敢于揭示问题以及保持职业道德标准的性格u良好的沟通能力使命与职责领导制定公司内部审计制度及计划；领导公司内部审计部门的日常工作，有效地行使公司内部的审计职能，确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求主要工作u在总裁的直接领导下，制定公司的审计规章制度，建立独立的审计体系u主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划u批准审计报告终稿u批准季度审计决定执行情况的报告u代表审计部门参加讨论审计工作的会议u考核审计人员的业绩表现u建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性关键岗位定义战略发展与投资管理部主任关键业绩指标u金圣集团总体业务发展/增长目标的实现及价值创造u总体投资回报，新业务开发的成功率与效益u年度战略规划程序的效用及效率，各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性u公司战略发展队伍的建立与培养技能与经验要求u具有立足长远，把握全局的意识u卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力u良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力u多行业的投资经验，数字的高度敏感性u有丰富的战略规划或财务规划的工作经验使命与职责协助总裁制定公司整体长远发展战略、规划实施新业务发展策略、并积极主动地进行投资管理，确保公司持续获利地发展，不断增强金圣集团在区域及行业等方面的核心竞争力主要工作u主持公司年度战略规划程序u协助总裁同其他高层领导制定公司远景发展目标及战略，确保公司的长久、获利发展u指导并监督各业务单元战略及业务计划的制定，提供及时、严谨的分析，揭示潜在发展的机会，并确保与公司整体战略的一致性u依据发展战略，发现并规划新业务的发展u领导审查投资项目，对集团投资企业的资产予以经常性地分析和考察，并获取总部财务部门的相关支持u培养金圣集团所急需的战略发展人才，建立收购、兼并等业务发展专有人才关键岗位定义人力资源部主任关键业绩指标u公司总体人力资源需求的保证u关键岗位人员的合理安排u管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍u业绩文化的建立技能与经验要求u具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识u丰富的人力资源管理经验u熟悉集团公司人力资源管理策略、流程u了解关键业绩指标建立的有效方式与运用u有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施使命与职责领导制定公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使公司得以高效运营、持续发展主要工作u主持公司年度人力资源计划程序，汇报各业务单元的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证u协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选u主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化u督促属下为各业务单元不同的技能需求制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训u确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键岗位定义行政部主任关键业绩指标u日常行政支持服务效率u与股东、上级部门及媒体的关系以及对重要事件的反应u文件管理程序、效率与查找便利性，物业利用效率u违反外事纪律事件发生率u严重法律问题或合同条款疏漏事件发生率技能与经验要求u良好的与人沟通能力u丰富的行政管理经验u出色的管理能力，能充分调动下属员工的积极性u掌握一定的法律知识使命与职责领导管理公共关系，协助公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务和法律事务，保证公司的高效正常运转，合法权益得到保障，防止违法、违规或其它具有负面影响的事件发生主要工作u主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备