零售企业战略架构.docx

第三讲 零售企业战略架构周勇讲课提纲：战略成功的一般规律消费者决定商业机会远见力与执行力零售战略模型零售故事：7-Eleven 便利店的网络营销战略分析网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为。1927 年创立于美国德州达拉斯的 7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964 年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上 7 点至晚上 11 点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972 年 5 月，日本 7-Eleven 的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven 便进入了高速成长期，当年就开设了 15 家门店，而与此同时的美国 7-Eleven 却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮， 最为关键的是 80 年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本 7-Eleven 在很短时间内，迅速变得强大起来，1987 年生命垂危的美国 7-Eleven 为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989 年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国 7-Eleven 店铺给这个曾经不屑一顾的日本 7-Eleven 公司。1992 年，作为加盟者的日本7-Eleven 正式当家作主， 完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区， 共设立 23000 多个零售点，每日为接近 3000 万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。是什么原因使得日本7-Eleven 公司取得如此骄人的成绩呢其主要原因是7-Eleven 能与客户进行电子沟通的 e 战略的应用： 一、 迅捷易用的计算机网络20 世纪 80 年代中期 7-Eleven 已经使用能够监控顾客购买行为的 POS 系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven 自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC 公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于 Windows 的定制系统。1996 年该软件安装到大约万台计算机上，这些计算机分散在 7-Eleven 公司的商店、总部和供应商那里。1998 年耗资 600 亿日元（亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做， 是一个英明之举，因为随着微软在全球 PC 机上成为必备之品，这使得 7-Eleven 的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven 的网络平台充分地发挥了它的功能。现在每一家 7-Eleven 商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其他连锁零售商相比有着四大优势。第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-Eleven 公司信息系统部门总监 Makoto Usui 如是说。第二，7-Eleven 公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-Eleven 公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在 20 分钟内分析完毕。这就使 7-Eleven 公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-Eleven 的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其他的制造商。”现在 7-Eleven 公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-Eleven 公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5 次到达所有的商店，每一个中心覆盖20 公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距 40 公里远的小镇，气温能够相差 5 度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。第四，7-Eleven 公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了， 早上 10 点钟订货，下午 4 点取货，订单的电子处理过程不超过 7 分钟。这些货物被送往专为 7-Eleven 公司服务的 230 家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量，同样，7-Eleven 公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-Eleven 不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba 日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去 10 年中 7-Eleven 致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700 亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-Eleven 要把自己变成在线交易的支付点和提货点。E-shop! books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-Eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-Eleven 平均每天的销售是对手的倍。二、 利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围1987 年安装了条形码识别系统后，7-Eleven 公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多 15 年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使 7-Eleven 公司在这个巨大的市场上占有 3%的份额， 而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像 7-Eleven 公司所说，大约 75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-Eleven 商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出 50%。它的网站在 2001 年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括 NEC 公司和 Nomura 研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。7-Eleven 南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-Eleven 成为首家设立“好易”自助缴费终端的 24 小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-Eleven 则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-Eleven 开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家 24 小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线 7-Eleven 分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。为满足广大网民的需要，7-Eleven 利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“ e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（）。新浪网自去年推出网上收费平台“SinaPlay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过 7-Eleven 的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“SinaPlay 新浪乐元”；与商务网上书店合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技组成策略联盟，为 7-Eleven 提供全新冲晒及数码影像服务。近年来，7-Eleven 根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven 店铺网络之便，扩展八大项 24 小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换 SIM 卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上 门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven 还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。三、 集中化的物流管理典型的 7-Eleven 便利店非常小，场地面积平均仅 100 平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达 3000 多种。虽然便利店供应的商品品种广泛， 通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。第一，设立区域配送中心为了保证有效率地供应商品，日本 7-Eleven 不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven 在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外， 7-Eleven 通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。7-Eleven 按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市场为方圆 60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70 多辆下降为 12 辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息， 7-Eleven 逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。第二，量身定造的物流体系经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由 7-Eleven 主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 7-Eleven 的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。例如，在日本，7-Eleven 的点心配送都是由批发商 A 公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为 7-Eleven 从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-Eleven 的急剧扩张，A 公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500 家左右店铺配送所有点心，品种大概在 650700 之间。每天早上，8 点至 10 点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有 4 天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11 点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要 65 秒，货运搬运时间大约花费 5-6 分钟；从点头分拣到结束需要 15 分钟，所有 170 个-180 个店铺要 4 个多小时，即整个物流活动时间大约为 4 个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上 4 点半到 5 点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6 点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为 15 分钟，加上 15 分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上 9 点半或 10 点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为 75 万日元，装载率能稳定达到 80%。配送中心每月平均商品供应为 50 亿日元， 相当于为每个店铺供应 100 万元的商品。货车运行费用每天为万日元，相当于供应额的%，于成本目标管理值%范围之内，为 7-Eleven 压缩了大量的物流成本。现在，7-Eleven 已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使 7-Eleven 及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价 10%的物流费用。以信息为中心管理商品是 7-Eleven 公司最为自豪的一点。早在 1978 年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4 次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统， 借助于卫星通讯，7-Eleven 可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理真正做到了单品管理。也正因为如此，7- Eleven 的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研， 有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。综上所述，日本7-Eleven 公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什么销售什么转变为顾客需要什么就生产什么的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入WTO 之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。第一节 战略成功的一般规律一、战略就是夺取一个地方“什么是战略战略就是派你手下的一个家伙，要他去夺取某个地方，如果他做不到，就把他撤掉。”乔治·巴顿将军在一次演说中说道。“农村包围城市、论持久战”是中国革命着名的战略。它描述的是什么呢是有关如何夺取一个地方的问题。在隆中对里，诸葛亮给刘备提供了什么战略规划建议当然是三分天下。房地产行业有一句话叫做“位置、位置还是位置”，这几乎是一句普适的商业定律。当你观察一个企业的战略计划和战略行动时，仍然会发现所谓战略其实就是去夺取某个地方，只不过这个地方有可能不是具体的物理位置，而是一个产业位置，或者一个产品位置。千万不要去看印在宣传册上的所谓企业战略，那更像是精心策划的宣传口号，而不是真实战略。阿尔卡特和朗讯的合并怎么也应该算做战略行动了，那么支撑这种合并的战略意图是什么呢还是占领一个地方。从产品上看，朗讯的主要产品是 CDMA， 在这个市场中朗讯的市场占有率高达 70%，但是在地理范围上朗讯的销售收入大约 2/3 来源于北美市场。和阿尔卡特的合并，从逻辑上显然希望让朗讯的强势产品占有更多的物理位置。对于阿尔卡特而言，其产品主要集中在固定网络和GSM/WCDMA 领域。但是，阿尔卡特在北美市场只获得了 15%的销售收入，而欧洲为其贡献了 49%的销售收入。从道理上讲，阿尔卡特当然希望借助朗讯的在北美市场的势力获得更的收成，朗讯则希望借助阿尔卡特在北美以外的影响力拓展产品的占有率。郭士纳接手 IBM 时，华尔街都等着看他有什么好的战略出台。而郭士纳说， IBM 最不需要的就是战略。后来他们夺取了服务这块领域，人们因此钦佩郭士纳的战略眼光。而 IBM 转型战略的实质就是侦察到了服务这个地方，并一步一步地设计出夺取这个地方的行动计划。二、运气提前占领一个地方以前要是你把一个人或者企业的成功说成是运气，人家会认为你刻意去贬低他们的努力或者才干。现在，成功的人往往坦诚地说，自己还是离不开运气这一条。墨西哥城修一条城市轻轨，把位于轨道线附近居民的土地征用了，居民因此发了一笔，这就是运气。而如果知道这个消息之后，借了一堆钱提前购买那些要被征用的土地，这就是远见或者叫做谋略。由于产业的位置不断变迁，价值中心不断转移。在这个过程，既然运气又有远见起作用。不管是哪种情况，都离不开“地方”这个概念。“瘦田无人耕，耕肥了人人争。”这就是商业的规律，提前占领了那些瘦田，由于产业位置的整体移动，变成了肥田，运气就来了。“二十一世纪最缺的是什么人才！”这是葛优在天下无贼里的调侃。葛优说的不对，从公元前二十一世纪到公园二十一世纪，普遍缺的还是运气。一般来说，越小的经济单位，越依赖运气，越大的公司则需要远见的成份越多。某小公司开始代理一家刚刚进入中国或者是知名度不高的公司的产品，他们也因此占领了一些较有潜力的客户或者行业，随着他们代理产品那家公司生意日隆，他们的日子也好起来了。骑上一匹马比自己跑得快。如果像墨西哥城的土着人一样有纯粹的好运气当然好，若没有的话，也应该策划一下好运气的到来，那就是应该提前占领一个竞争强度不大的好位置，然后等着收成的那一天。三、远见对未来重要阵地的判断2006 年年 6 月，诺基亚董事长兼 CEO 约玛·奥利拉将光荣退役。如果用一句话概括他的丰功伟绩，就是有眼光或者有远见。在 1992 年成为诺基亚公司的 CEO 后，奥利拉抛售了公司其他业务，而唯独留下了移动电话和无线网络设备这两块。尽管当时诺基亚还在赔钱，奥利拉却将研发力量全都放在如何才能抓住移动电话的新兴市场上面。他希望诺基亚能够一跃进入最先进的电信技术领域，打破被摩托罗拉和爱立信控制的市场。远见是所有战略家的共同特征，不管是安德鲁·格鲁夫还是杰克·韦尔奇， 他们战略的核心要素都是对未来商业阵地的洞察力。格鲁夫发现内存必将成为一个充分竞争、缺乏利润的产业，果断地放弃了现金牛，全力进攻 CPU 芯片这个阵地。韦尔奇则发现市场占有率如果名列第三对于通用电气这样的公司来说，根本就没有价值，要么放弃，要么做到前两名。按照钱伯斯的描述，思科公司的战略并不复杂，也不深奥，就是两句话：一个是看看细分的通信市场哪些地方具有 10 亿美元以上的市场空间；二是思科在这个市场中能做到什么样的位置。通过不断地贯彻这种战略，思科已经在他们涉及的 20 个细分产品领域中，有16 个做到了市场第一的位置，另外的 4 个则是第二名。商业节奏的加快，价值和利润的不断转移，以及商业理念的普及使先进入者都想方设法同时构筑强大的进入壁垒。在这种情况下，远见不是可有可无的奢侈品，而是活命的本钱。“客户到哪儿，我到哪儿。” 这句口号表示公司非常贴近市场、贴近客户。当下，这句话也已经落伍了，等客户到哪儿，你再到那儿，就晚了。沃尔沃中国公司了解到国家对西南铁路建设总体规划时，他们意识到这对于他们而言属潜在的商机。沃尔沃认定西南地区自然条件恶劣，需要特别好的卡车， 他们提前排兵布阵，果然取得了非凡的业绩。沃尔沃中国公司的信条是“客户要到哪儿，我们先到哪儿”。因此沃尔沃总是敏锐地抓住市场机会，连续 7 年名列欧美进口卡车冠军。远见不仅仅是到处被引用的大公司战略，也不仅仅是大公司 CEO 的事。处处都需要眼光和远见。“一个人跑过来告诉我明天某某公司的股票要分红，那么他是一个傻瓜，因为分红这件事已经反映在股票的价格里面了。”经济学家萨缪尔森写道。四、竞争对关键阵地的争夺在非常拥挤的商业里，已经没有一片没有水的低洼地。不管是蓝海还是红海， 企业要想存在，就必须占领一个地方。阵地丧失了，企业就消亡了，投入巨大的代价无法夺取一个预期的地方，战略行动就以失败而告终。稍微长期一点地看，竞争策略是否得当通常是决定企业成败兴衰的关键。成功的企业领导人制订的关键战略就是如何去应对竞争。竞争战略不过就是两个问题，在弱小的时候，如何存活，并慢慢发展。在强大的时候，如何有效地、不失时机地遏制甚至杀死对你的位置可能构成威胁的竞争者。历史上任何一个开国君王都明白这两方面的学问。真正的“野心家”在弱小的时候，大多都采取示弱、尽量回避竞争的策略。“我只是想偏居一隅，绝对不想争夺你的地盘。”（经典！）还有一些成功的公司，如着名的微软和当下正红的 Google 则采取了“楔形竞争”的策略，他们把产品暂时寄居在强大的公司身上，等待实力增加和机会成熟再另立门户。深圳一家小公司生产手机 SIM 卡读写器，它可以把手机卡中存储的信息读出来。这种产品的进入门槛极低，也不会因为市场狭小而没有竞争对手。总有更小的公司盯住更小的市场，这恰恰是被学院派理论忽略的地方。“这个产品确实非常容易研制，也总有人想竞争。但是我的竞争关键是把产品成本做到难以想像的低。”通过这种策略他们占住了这个狭小的地盘。多年以前，网景公司的浏览器比微软公司的市场占有率要高许多。微软认为这是它的关键地盘，于是采用了最严厉的手段进行竞争，甚至背上垄断的罪名也在所不惜。从商业的角度看，微软的策略是成功的。微软最懂得“楔形竞争”的威力。强烈的位置感是竞争的关键法则。为了应对反垄断诉讼，IBM 在它的文档中以“友商”代替了“竞争对手”这个字眼，但关键没有变，他们的小黑板上，每天都有竞争对手的状况。领地的得失就是竞争割据的改变。五、制订战略计划以基业长青为代表的现代管理理念风靡之后，这个世界上，没有战略的公司，就像街头的流浪汉一样不受重视。事实上，这个世界错了，而不是那些没有战略的公司错了。这个世界要的其实不是战略，而是像皇帝的新装一样的广告词，这不是真实的战略。企业需要的真正的战略是能够指明方向和步骤，人们可以据此制订行动计划和价值尺度的标准的战略。征集一句漂亮的广告词只不过为了应付外部的礼仪而已。很多成功的企业家也像郭士纳一样声称：“我们没有战略。”错了，没有一个成功的企业没有战略，只是他们可能没有有关战略的广告词或者显式的战略而已。能够成功地参与市场进行竞争、有所选择、攻城掠地的公司是不可能没有主心骨的，这个主心骨就是战略。“战略就是夺取一个地方。”这句话最大的用途就是能让你把隐式的战略显式化，把错综复杂、只可意会、不可言传的凌乱的战略思想和步骤通过“位置” 这个词聚焦起来。如果你是一个大公司的战略制订者，你不必去研读厚厚的有关战略的经典着作，那上面的条条框框是你的下属或者咨询公司工作的空间，你需要的就是反复琢磨“我应该占领那个位置次序如何”，这就是战略。小公司也有战略，也要有战略，这不是故弄玄虚。因为很小的公司也面临着多种目标客户和产品的选择问题。假如缺乏经验或者没有对这个问题深思熟虑， 就会像没头的苍蝇到处乱撞。做布朗运动可能是一个难以避免的阶段，无论是大的公司还是小的公司，都希望这个时间越短越好。早一天在头脑中建立位置这个理念，就可能早一天让你找到前进的方向。资料：定位！定位！定位最早由来自广告界的特劳特和里斯两位提出，他们的理论后来被推广到企业战略。他们的定位理论是：定位就是借助持续、简单的信息在顾客大脑中立足，占据一个位置。“一直以来，定位是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃这一概念。”战略大师迈克尔·波特则阐述了定位的战略含义。在 1996 年的经典文章战略是什么中，他写道：“战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。”他提出，战略定位包括三个并不相互排斥、甚至有时会重叠的三个基点：基于品类的定位（variety-based positioning）：这是基于产品或服务品类的选择，而不是基于客户细分进行的战略定位。定位可以提供基于某个行业的某个子类产品或服务。基于需求的定位（ needs-based positioning）：也就是满足某类特定客户群的大部分或所有需求。基于接触途径的定位（access-based positioning）：这一类型依据的是以什么样的途径来接触顾客。虽然有些客户的需求是相似的，但接触他们的最佳途径可能让企业具有竞争差异性。波特特别指出，定位不仅仅是开拓利基市场，定位无论源自上述三个中的哪一个，都可宽可窄。在定位的基础上，波特解释“战略是什么”：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。在中国的商业市场，战略上的成功还取决于：没想明白就要上（战略思考），有条小缝就要钻（营运执行），没有规模就要死（关注重点）。有时候甚至没有战略也能够成功，为什么我们仍然是农民!我们的社会无论外表怎样变化，其实 质都是农民社会，农民的特点是目光短浅，注重眼前利益，做事的方式方法必须具有农民特点，还要灵活多变。第二节消费者决定一、制定战略必须把握战略环境从九十年代初开始，上海商业以连锁超市为先导，商业的经营理念、组织形式、发展战略、管理手段，乃至整个社会的商业结构都发生了显着的变化。变化之一：商业经营理念从企业为中心转变为以顾客为中心。供求关系的改变是导致这种状况的基本原因，而另一方面，中国的企业经营者特别善于跟风， 每一种受顾客欢迎的商业形式或商品出现后，便会立即有一大批跟随者，最终市场供过于求，利润摊薄，大家都无利可图。供不应求必然导致以企业自我为中心， 市场竞争则培育了经营者的顾客意识，即以顾客为中心的思想。但是，特定的中国文化又导致新的商业文化问题：蜂拥地盲目跟随，造成投资决策失误，社会资源浪费。变化之二：组织形式从单体企业向连锁公司发展。这是一场革命，其结果是直接发展了流通生产力。以工业化、标准化、规模化和技术化为特征的连锁经营组织，与传统的单店经营的商业组织相比，具有强大的生命力，连锁企业在短短几年时间内的发展成果已超过了传统企业几十年甚至上百年的发展规模。然而， 连锁体制也导致了新的商业问题：中小型零售商受到大型连锁企业的严重冲击， 而中小商业在客观上是有存在必要的，因为这些商店特别便利和人性化，深受消费者的欢迎。另一方面，大规模的流通需要有大规模的生产相配合，但是，我国在客观上仍然存在着大量的小生产方式。这种情况在广大农村特别明显，众多分散的小农户无法与大市场对接。变化之三：发展战略从单纯追求短期的商业利润和地区性发展模式转变为以追求终端市场网络和市场份额的扩大以及培育连锁品牌为首要目标以及全国发 展模式。在单店经营的情况下，一个商业品牌的影响范围是十分有限的，具有地域的局限性，所以，发展并不是主要的目标，至多是经营在原地的成长问题。当然，在很早以前（美国学者甚至认为在公元前），中国已经有了包括多家分店的商号，但由于这些统一商号的分店实际上并没有实施标准化的管理，并受当时社会经济条件的限制，不可能像现代的连锁店那样实现无限的扩张。连锁经营实行高度的专业化分工，总部负责创新、规划与服务，门店负责向顾客提供服务。只要不断扩大规模，才能使总部的固定成本不断下降，才会有利润，如果经营规模较小，就无法承担总部的庞大开支。变化之四：管理手段从人工处理为主向以技术手段为基础的系统管理方向发展。传统的商业管理主要是凭个人经营与规章制度。在实行连锁经营以后，个人的经验与规章制度依然需要，但是，更重要的是信息系统，如果没有高效的信息管理系统，连锁公司的经营就无法正常运行，管理也就不可能做到标准化。从人管人发展到技术管人，可以最大限度地减少人为因素对企业经营管理的干扰。但是，技术化与信息化的管理要求首先必须建立科学而有效的业务与管理流程，并用电脑化的信息系统予以固化，任何人都不能随意变更业务流程。这样做的好处是简单化，但也会削弱人的积极性，压抑人的创造性。二、中国零售市场的特殊性中国零售市场的三多一少：百货店多、小杂货铺多、批发市场多以及对上游企业具有强有力整合能力的批发代理企业少。以超市为先导的连锁经营方式的引入与迅速发展，对上述“三多”业态造成了巨大的冲击：百货出现了超市化趋势，超市出现了百货化趋势，但超市与百货有机结合的 GMS 业态还没有完全形成；日用消费品批发市场也正在面临大型超市的冲击；便利店的提速发展将对小杂货店构成威胁。零售业是需要依靠铺面才能扩张的行业，先进的营销管理技术与规模化的铺面网络相结合才会有成功的可能。这对于已经建立终端网络优势的国内零售业来说是十分有利的条件。国内传统零售业缺乏竞争力的主要原因是：零售业与高风险的房地产业有太紧密的联系；零售业与传统的企业运行机制有太紧密的联系；零售业的经营者与他所管理的企业缺乏紧密的联系。从而导致：中国的零售业缺乏战略管理与成本控制的有效机制。三、连锁超市业态变革的主要影响因素超市业态的多样化以及不同国家或地区之间的差异性，已成为超级市场经营发展的主要趋势之一。了解各国超市发展的背景材料以及特定区域内的市场环境条件，在明确基本的超市业态前提下，进一步具体规划发展进程、发展区域及发展方式，这是超级市场业态定位战略的重要内容。当前超市的发展趋势主要是呈现出扩大型、经济型、便利型三个发展方向，对超市发展总体的影响因素是：（1） 消费需求的变化迫使企业调整经营策略。消费需求的变化主要表现为三个方面：一是消费水平的提高，特别是对日用消费品需求的扩大，使大量采购、大量销售的经营方式具备了客观条件；二是顾客购物从注重价格转向更注重便利和品质，尤其是受“一站购足”的消费观念的支配，更要求超市网点向扩大型方向发展；三是追求生活质量，强调个性化需求的满足，所以单纯提供商品的门店就越来越难以吸引顾客，而能够让顾客在购物和消费中感受到自我表现意识的商店则迅速成长，如 DIY（自己动手做）。（2） 产品的日益丰富、品种的增加，使扩大型超市的建立成为必要。世界上第一家超市只有 1100 种商品，主要是食品杂货；20 世纪 40-50 年代，超级市场商品品种由食品类向非食品类扩展，诸如开始经营衣料、化妆品、药品等非耐用性消费品以及家用电器、家具等耐用消费品。商品品种的增加要求商店的营业面积也要相应地扩大。（3） 市场体系的健全以及现代化技术的发展，为有效地组织大规模经营提供了必要的条件。20 世纪 50 年代以后，西方国家产销一体化的市场体系逐步建立起来，食品的生产、加工及储运、包装等技术也不断发展，大型的零售企业对上游企业的控制能力越来越强，于是货源和产品质量得到了有效的控制，经营成本也因一体化经营而有所降低。因而为廉价销售高质量的产品创造了有利的条 件。（4） 市中心的百货店的没落以及郊区购物中心的兴起，为超级市场的发展提供了更为广阔的市场。超市在城郊结合部以及郊区的发展也大大降低了经营成本，为进一步实施折扣销售的策略提供了条件。这一发展趋势与公路网络化及小汽车的迅速普及是紧密相关的。（5） 从市场竞争及公司的经营战略角度来分析，经济型及便利型超市是一切超市都竭力追求的，但对大型超市公司来说，为了寻找新的经济增长点，并在特定区域内建立自己的优势，往往会采取三种策略：一是在原来业态基础上增设新的业态，如发展便利商店；二是扩大产品组合，引进全新产品，以更好地满足消费者“一站购足”的需求；三是在广泛布点的基础上，在某一区域市场，如城镇居民区内开设标志性的大规模超市。（6） 由于消费需求的多样化，并当某一特定需求达到一定规模时，客观上就需要形成一种新的业态。如便利商店与专业超市就是在特定需求倾向出现并形成规模的基础上逐渐发展起来的。（7） 超市经营规模的大小还受特定社会的消费习惯影响。20 世纪 60 年代以后，西欧首创了大型超市，其后，美国、日本也都纷纷扩大了超市营业面积。但近年来，日本、法国的小型超市都具有较好的增长率。从消费习惯来分析，这是因为美国的家庭主妇是一周采购一次，而日本的家庭主妇讲究食品新鲜，每天必上市场采购，所以，小型化超市自然更受欢迎。我国与日本在这一点上有相似之处。因此，在我国，设于居住区的超市规模应以满足食品及日常用品的购物需求为限，开设大规模的超市应特别谨慎。三、零售业 30 年的发展变化改革开放三十年，从商业零售来看，最关键的是两个十年的变化。一个是百货业从上世纪九十年代中期到 2005 年的十年，另一个是外资大卖场进入的十年。回顾我国 30 年改革开放的道路，从 1978 年十一届三中全会开始，大致可以分为四个阶段：承包化阶段：1992 年以前是改革的第一阶段，这个时期的改革，基本上没有触及体制问题，主要是承包经营以及表层的“机制转换”。78 年十一届三中全会,79 年开始改革，82 年发布中央 1 号文件以后，以承包为主导模式，实现了中国历史上第二次“农村保卫城市”。市场化阶段：1992 年 14 大提出了 “社会主义市场经济体制”，接着在 1993年的十四届三中全会上发布了关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定，明确提出了“转换国有企业经营机制，建立现代企业制度”、“建立市场体系”、“转变政府职能”等问题。于是，我国改革在传统体制、机制、法规还没有从根本上改变的情况下就进入了全面市场化的阶段，让一部分拥有特殊资源的人先富起来了。多元化阶段：1997 年的 15 大提出了“多种所有制经济”，这虽然仅仅是一个“提法”的突破，但标志着我国经济已经或即将进入多元化发展的新阶段。一体化阶段：2002 年的 16 大实现了新老领导人的顺利过渡，提出了“三个代表”，修改了党章（一体化：追求和谐发展）。2007 年的 17 大把“和谐执政”与“政府责任”进一步具体化为实际行动，抓住民生这个主要矛盾，为解决市场化与多元化发展所带来的社会问题开创了一条新的道路。看起来很美好，但实施过程将面临巨大的困难。我国改革开放与经济变革的基本发展轨迹是：承包经营机制转换体制改革所有制变革政治体制变革。如果我们不用显微镜看社会，而用望远镜看发展，总体的发展趋势是：从单一化到多元化，从封闭社会发展到开放社会，正在往自