伊利员工晋升制度.docx

伊利员工晋升制度 第一篇：伊利员工晋升制度 伊利员工晋升制度的主要内容是什么？ -伊利的人力资源管理 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、特性、阅历和爱好，自主选择职业生涯进展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工供应没有玻璃天花板的进展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向进展，既能培育涉猎广泛的多面手，又培育专业精深的专家型人才。 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品德业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%.据“世界品牌试验室公布的“2007年中国500 最具价值品牌数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品德业首位。 伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品进展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。 中国的知名企业中，很少有像伊利这样不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带着下，在近几年中快速进展成为中国乳品德业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的进展历程，从1993年进行股份制改造，到今日成为北京2008年唯一一家为奥运会供应乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担当董事长以来，企业大力推动 “精确管理，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅 后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速进展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念 HR理念：从“劳资关系到“人力资源管理 伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。 1993年2月18日，伊利胜利进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主子。 “那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，起先学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。宋金侠说。 经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司起先进入快速进展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对人员素养的要求越来越高，简洁的聘请体系和培训体系便起先建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公允、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，起先初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担当董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大转变，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事务及“织网战略布局全国重点区域的工厂布局的实施，对伊利的人力资源管理提出了新的挑战，为了协作业务的进展，人力资源部的职能起先产生了大幅度的转变，聘请、培训以及员工进展和企业文化等相关制度起先逐步完善起来。 聘请：从就地取材到灵敏运用校内聘请走出去从2005年起先，随着分布于全国各地若干投资项目的接连上马，伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业进展太快，就需要不断地补充人才。前些年，伊利的聘请重点虽然放在校内聘请上在伊利，有75%的人才是自己培育出来的，校内聘请的作用举足轻重，但当时的聘请来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题：一个是呼和浩特本地人才的数量有限；另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不行能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。 面对企业新的进展战略给人才聘请带来的巨大压力，伊利变更了以往的聘请策略：首先加大了校内聘请的力度和数量，每年校内聘请的支配人数都在千人以上，用来作为对公司将来战略进展的重要储备来源；其次是走出内蒙古，起先将校内聘请的触角延长到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域，校内聘请从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力本钱。 聘请标准力求务实“最优秀的，不愿定是最适合的，伊利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择高校生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识和相关潜能等。对于初选合格的人才将支配进行第一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察高校生的思维方式、性格以及表达实力等内在素养。其次次面试由业务部门和人力资源部共同进行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和协作，比方会设计一些有效的问题及测试等。 用人留意南北文化融合伊利在推行校内聘请的过程中，本着以满意业务部门实际需要的原则来进行，但会做些“独特的把关，加入了一些“好用 的考虑和支配。比方为南方的公司或工厂聘请高校毕业生，不愿定完全从南方院校筛选，有时候反而有意识地选择一些北方高校，但关注的重点却是家在南方的学生，这样做明显会起到更好的效果。 “比方给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做聘请。北方的文化能够让这些来自南方的学生多一些粗犷、直爽、敢做敢当、洁净利落的性格，但他们在南方长大，本身对南方的环境和文化很适应，因此不需要太多过渡就能适应当地企业需要。相反，为北方的公司聘请人才，也会到南方的高校选择那些籍贯在北方的学生，这样他们也会给企业带来一些南方人灵敏、簇新、充溢市场化的气息。宋金侠说。 除此之外，为了能够聘请到优秀的毕业生，伊利实行了一些灵敏机动的聘请策略。有很多毕业生因为习惯了高校所在当地的环境，盼望户口能够落在当地，伊利也尽量满意他们的要求。但为了让这些户籍落在当地的毕业生能传承伊利的企业文化，公司会让他们先到呼和浩特总部实习一段时间，然后根据他们各自的特点和实习评估结果，支配到与之相适的生产或销售部门。当他们工作一段时间融入了伊利的文化之后，再将其支配到各地分公司或工厂。 25%的成熟型人才能脆外引虽然伊利每年聘请的学问型人才中，75%来自于校内聘请，但另外25%的人才需求，比方市场领域的岗位，就需要通过外部引进的方式包括猎头、人才举荐、网络聘请等渠道获得，使伊利得以在营销、管理及技术上不断引入新的观念和方法，促进伊利快速、健康地进展。 为了让这批外来人员尽快“平安落地，伊利也做出了很多努力，提出“三保存原则，即“高级人才户口保存在当地、社会保险保存在当地、工作地点保存在当地， 这些措施消除了很多高级人才的顾虑，使他们能够安心在北京、上海等发达城市为伊利这样的内地企业供应服务。另外还对外引人才供应了细致周到的入职引导及培训等。 培训：从推动业务到进展员工由“散到“专的培训体系对于伊利来说，培训更多的是一种管理方式。伊利过去的培训多为“分散式，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且简洁产生奢侈。为整合资源，并与员工的培育和进展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系。其中集团公司负责各事业部主管级及以上人员通用学问和技能的培训，同时通过组织定期阅历沟通会等形式，促进各事业部之间学问阅历的沟通和共享，主要的平台是伊利商学院，每年至少有1000多名管理人员在这里接受系统而专业的培训。为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司共同创办“伊利利乐专业学院，通过深度合作，将国外优秀的经营管理阅历引入伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了“充电俱乐部，让每个人都能参与其中，接受新学问，学会新技能。 实践证明，有效的培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增加了实力，培训成为促进公司战略实现的推动器。 培训设计来自“实战所需无论是高校毕业生还是外部引进的管理人才，加入伊利之后接受的第一个培训就是熟识企业的文化、各种运营制度和流程。作为食品企业，伊利有着严格的制度及考核体系，对于这套体系的熟识和了解干脆关系到企业的运作质量、产品质量及员工的切身利益，所以对这套体系的培训尤为重要。当员工渐渐融入企业，尤其当个人利益与企业利益紧密结合时，员工对培训的需求就从 “要我培训转到“我要培训，并将学习内容跟实际工作紧密结合起来。 依托于伊利商学院这个平台，集团人力资源部不仅可以有效整合伊利集团的各种资源，而且在培训形式上逐步向真正的商学院靠近。比方在课程设计方面，不是简洁的请几个老师，然后把员工支配一起上课就算完成培训任务了，而是在上课之前先要支配特地的人员进行具体的需求调查，根据受训人员的“绩效缺陷和“实力短板进行沟通，然后结合企业将来进展的目标，最终确定培训课程的内容设置以及要请什么样的老师。这样一来，培训课程就更有针对性、更加系统化。比方要给销售领域的大区经理做培训，人力资源部会先跟事业部总经理、营销副总、销售总监进行充分沟通，了解大区经理在实际工作当中存在哪些问题，然后针对性地设计课程予以解决。另外，不能为了培训而培训，学员接受完培训之后，要制定具体的行动改良支配，伊利商学院会跟踪这些学员，看看他们是不是真的在工作过程中应用了所学的内容，实施了行动支配。 伊利商学院如今已经成为伊利集团内部学问沟通和共享的平台。比方上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带着财务部门的各个负责人一起来参与探讨，厂长、经理们会结合所学的学问对于自己工作中的问题及改良措施发表一些建议，在沟通过程中得到更多的收获，并达成共识。 建学习型组织，求员工全面进展伊利致力于建设“学习型组织，创建一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创建了公开、透亮、公正的工作环境。 通过网上学习沟通、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利激励员工进行学习成果的沟通，以此实现内部学问的转移。同时，还激励公司内部各部门、各业务单位之间进行阅历沟通，大家都要定期实行“现场阅历沟通会，将自己在某个方面的先进阅历向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中探讨如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。 伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的进展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热忱，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避开。 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、特性、阅历和爱好，自主选择职业生涯进展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工供应没有玻璃天花板的进展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向进展，既能培育涉猎广泛的多面手，又培育专业精深的专家型人才。 对于伊利的HR来说，他们如今的主要精力放在人才识别和培育上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培育支配关心他们更好地进展。 绩效与薪酬：从指标分解到人本投资业绩指标，层层分解伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、嘉奖及进展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有特地的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。 伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的干脆上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有确定的考核权。 集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际状况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的状况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行状况，觉察问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核确定要跟切身利益和制约挂钩。 目前，在伊利“社会价值高于商业利润，平安与健康大于物质财宝的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重的可持续进展战略，已使伊利在食品德业领先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、担当社会责任等考核所占的比重越来越大。 视薪酬福利为投资而非本钱伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入如荣誉、培训、良好的运营平台等。公司敬重员工合理的利益要求，建立了以业绩、实力为导向，以物质激励、精神激励和个人进展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出奉献的人得到合理的回报，充分表达个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其主动性。 伊利的大部分员工都是内部培育成长起来的，薪资定位始终处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健进展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成原来看，而应当更多地把它看成投资，假如过多地倾向于本钱概念，将不利于吸引并留住适合的人才。 为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女养分关心等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评比，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重嘉奖。 员工关系：从感情到制度人性化管理从微小环节入手国内有很多企业对于员工关系管理并不是很看重，还有很多企业简洁地认为员工关系管理只在企业和员工产生劳动纠纷时才会发生。对于员工关系，伊利认为企业进展到确定阶段之后更多的是让员工感受到公司人文以及人性化方面的东西，比方如何同等、人性地对待自己的员工，而这方面就要从诸多的微小环节入手。 审计、申诉无障碍如今的伊利已经是一个跨区域的全国性公司，管理就必需留意充分的沟通和沟通，这就需要有一个渠道能干脆上传到总裁的视野范围之内，让最高管理层能真实地了解一线的状况。于是伊利设有总裁信箱，全公司任何一个人都可以干脆向总裁写信，假如反映的问题属实，问题则会很快得到解决。再有，包括潘刚在内的最高管理层也会定期到各个区域开沟通会，管理层会邀请一线员工来参加。 从2007年下半年起先，伊利启动“董事长C-Time关爱支配 C-communication沟通，Time时间。伊利选择全国重点或存在问题的大区，由董事长潘刚亲自带队，避开茶话会、座谈会等正式的沟通形式，而以轻松活泼的形式例如与员工共同打球、一起午餐绽开一线员工的关爱支配，在轻松的气氛中，听取员工的看法和建议。 2005年，伊利集团成立了独立的审计部，对于员工在各个方面的投诉，审计部特地设立了一个信箱，其中对于人力资源方面的投诉，审计部会在确定时间内要求人力资源部协调、落实、解决，一年会有一个汇总，找出人力资源管理的问题主要出如今哪几个领域，然后将下一步的管理重点放在这几个领域。这样一来，各级员工有了什么委屈或者不满就有了疏通的渠道，不会因为带着负面心情而影响工作的主动性，伊利的员工关系管理也有了体制上的保障。 企业文化：从精确管理到快乐工作精确管理层层落实伊利的企业文化讲究绩效导向，无论是内部培育的人才还是外部聘请的人才，之所以能够长时间地留下来，就是因为只要能做出成果就会得到加薪、晋升或培训的机会。在绩效导向文化的牵引下，伊利在潘刚上任总裁以后又注入了精确管理的含义。精确管理是指在企业运营过程中的每一个环节，每一个链条都要做到精准管理，这需要从企业文化的角度去宣扬和贯彻。 精确管理应用到企业运营的各个方面，本钱限制就是重要的一个环节。原来，当本钱限制指标下达给事业部之后，事业部将指标分解到每一个班组或者业务单元就可以了。但有了精确管理的思想之后，指标要进一步分解到个人，要让每一位员工的头脑当中都装有本钱限制的概念，并最终表如今行为上。因为“精确管理只是一个口号，只有通过设立考核指标并加强理念贯彻，员工的行为才会向着这个方向去走。比方在冰淇淋车间，当包装膜本钱指标分解到每一位员工头上之后，有了精确管理的思想，原来几厘米长的包装膜可能就会顺手丢在一边，如今则会一点点地积累起来，正是这一点一滴，汇合成了伊利在市场上的竞争力。 工作并快乐着除了精确管理的企业文化，伊利企业文化还有一个特点就是“快乐工作。2006年，伊利在中国乳制品德业中，主营业务收入、企业品牌价值、缴税数额、担当社会责任等几个指标都排在第一位，而且成为2008年唯一一家为北京奥运会供应乳制品的企业。这给员工带来极大的工作傲慢感。 伊利集团公共事务部一位员工的办公桌上摆放着他本人和刘翔的合影，这是刘翔参观伊利时跟他留的合影，这让他每天都在刘翔的“注视下快乐工作。 在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机。这台机器是由伊利两位工程师李生亮和安利强经过技术攻坚自行研制出来的，比购置新设备节省了40万元，实现了罐装、封口的自动化运行，为表彰他们的自主创新行为，公司特意将这台机器以他们的名字命名。设计人安利强说，每次走到这台以自己名字命名的机器前，他都会感到很傲慢、很快乐。 伊利通过一系列企业文化活动，为员工创建和谐快乐的工作环境：在伊利，办公室行政人员8：30要统一做晨操；在伊利，员工享受着丰富的业余文化生活，如运动会、篮球赛、歌咏竞赛、书画展、才艺比拼等活动；在伊利，会定期召开员工沟通会，激励员工将工作中遇到的困难以及难以沟通的问题开诚布公地说出来，消退工作中的隔阂，顺当开展工作；在伊利，建有员工活动室，使员工能在工作之余休息消遣 后记伊利总部位于距离呼和浩特30公里的金川县。走进其红色的办公楼，觉察正对门口的是一只刚要展翅腾飞的木雕雄鹰，而其旁边标语牌上关于鹰40岁蜕变重生再获30年生命的注释耐人寻味。这也映示了伊利的人力资源管理体系伴随企业的变革和阵痛阅历了“雄鹰重生的过程，而今也以相对完善的功能为企业的飞速进展保驾护航。 其次篇：员工晋升制度 员工晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 为提升员工个人素养和实力，充分调动员工的主动性和主动性，并在公司内部营造公允、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。 其次条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责 1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。 2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。 3、总经理负责员工的最终考核。 第四条 晋升序列 销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理 第1页，共6页 第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则 1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。 2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本方法规定的条件，不得予以职位晋升。 3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本方法之规定提报晋升；若无具备晋升条件之人选，视具体状况可选拔适当人员代理该职务或干脆外聘。 4、因晋升条件缺乏而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。 5、每次晋升以一级为原则，特殊状况经集团领导审批后可放宽限制。 6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评比。 7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或撤职确实定。 第七条 员工晋升时间 定期 具备晋升资格的员工可赐予晋升。 不定期 在工作中，对公司有特殊奉献，表现优异的员工，可随时赐予晋升。 试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门举荐，可提前赐予晋升。 第八条 员工晋升任免权限 一各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具看法，报集团董事长审核。通过后，依据相关程序任免。 二各子公司所属部门经理级人员销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理由各子公司总经理提名各子公 第2页，共6页 司财务经理由集团财务审计部经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具看法。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具看法，报集团董事长审核。通过后，依据相关程序任免。 三各子公司下属部门经理级别以下主管由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，依据公司相关程序任免。 其次章 员工晋升资格 第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构依据技术、管理、销售、服务四个序列，填写员工晋升举荐表，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必需经过集团人力资源部审核、备案。 第十条 各层干部举荐资格 1、基本资格要求 1在完成职位所需的有关培训以岗位说明书和相关职责要求为根据。 2具备较高职位所需技能。 3具备较好的适应实力、进展潜力和稳定性。 2、各层面资格要求 主管层晋升举荐资格： 1酷爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度； 2具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的； 3年龄在30岁以下的； 4工作业绩在本部门前二名； 5在原岗位培育成熟员工12名。 经理层晋升举荐候选资格： 1酷爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度； 第3页，共6页 2具有本科学历，在公司担当主管半年以上的；具有大专学历，担当公司主管一年以上的； 3年龄在35岁以下的； 4带着本团队取得优异成果。举荐为站长人选的必需有车间主任和服务经理的双重工作阅历，每个岗位不得低于半年； 5在原岗位培育成熟员工12名； 6综合评议分数85分以上的； 7表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署看法，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。 各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升举荐候选资格： 1酷爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度； 2具有本科学历，在公司担当部门经理一年以上的集团部室科员半年以上；具有大专学历，担当公司部门经理一年半以上的集团部室科员半年以上； 3年龄在40岁以下的； 4带着本部门取得优异成果，且本部门举荐内被评为先进集体的； 5在原岗位培育成熟员工12名； 6综合评议分数85分以上的； 6表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司举荐集团领导签署看法，集团董事长批准可破格提拔。 第三章 员工晋升程序 第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的实力进行日常考察，并根据本部门的经营支配、部门人力资源进展规划，以及阶段性业务进展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交员工晋升举荐表。 第十二条 为确保员工在“公允、公正、公开合理的条件下进行测评，给员工供应一个呈现自我的平台，各单位在选拔干部时至少 第4页，共6页 举荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署看法，集团董事长审批。 第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部： Ø 员工晋升举荐表 Ø 员工自我竞聘报告 Ø 员工绩效考核表 第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核方法参照第四章。 第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1-3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将复原其工作岗位，薪资保持不变。 晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交员工晋升举荐表，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：员工晋升举荐表、员工竞聘报告、员工绩效考核表审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1-3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页 第四章 员工晋升考核方法 第十六条 员工晋升接受民主测评和干部测评相结合的方法，对参加选拔的人员进行评议，具体方法如下： 1公布竞岗职位及任职要求； 2竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。 3竞聘要求： 竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本状况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的相识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、一般员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议实行无记名形式，评议从演讲内容、岗位相识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水同等五个方面进行评议。 业绩考核运用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成支配工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。 领导评价实行实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作看法、沟通实力、领导实力、推断分析实力等十个方面进行评价。 第五章 附 则 第十七条 本制度最终说明权归公司人力资源部。 第十八条 本制度自公布之日起实施。 2022-11-13 第6页，共6页 集团人力资源部 第三篇：员工晋升制度 金钱柜雷石KTV员工晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 为了提升员工个人素养和实力，充分调动全体员工的主动性和主动性，并在公司内部营造公允，公正，公开的竞争机制，规范公司员工的晋升，晋级流程，特制定本制度。 其次条 适用范围及晋升阶梯 公司全体员工 试用员工-正式员工A/B/C级-代理领班-领班-代理经理-经理-代理店长-店长 第三条 权责 1.公司总部负责制定员工晋升制度。 2.各店店长负责晋升员工的晋升申报工作。 3.人事部及助理负责提报人员的审核及考核工作。 4.副总经理，总经理负责员工晋升的最终审核。 备注：代理领班及以下职务门店店长可自行考核 第四条 晋升根据 1.入职日期 1 凡入职30天的新员工，经店内考核合格后方可晋升为正式员工。 2 代理领班需入职3个月以上，店内自行考核合格后方可代理。 3 晋升领班需代理领班任职三个月以上，店长先呈报申请晋级表金钱柜雷石KTV员工晋升制度 后，由人事部，助理考核合格后方可任命领班。 4 代理经理需在职领班三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部，助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。 5 经理需在代理经理任职三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。 6 代理店长需在职经理任职六个月以上，呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可代理。 7 店长需代理店长任职三个月以上，由本人书写述职报告，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可转正。 2.职位所要求的学问，技能 3.相关资格和阅历 4.工作表现和品德 5.适应实力和潜力 6.代理经理及代理店长转正具备条件 1代理期间营业指标必需完成公司规定的营业指标任务，如一月未完成，从下月从头起先计算，连续两月都未完成，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升报告。 2代理期间总部巡店觉察问题，并进行了惩处的，责任问题确实金钱柜雷石KTV员工晋升制度 由本人工作失职造成的，两次及两次以上者，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升晋升报告。 其次章：员工晋升的类型刚好间 第五条 员工晋升类型 1.职位晋升，薪资晋升试用员工升正式员工，领班晋升代理经理，享受领班工资经理绩效。经理晋升代理店长，享受经理工资，店长绩效。 2.职位不变，薪资晋升员工评比ABC 第六条：员工晋升时间 1.在工作中，对公司有特殊奉献，表现优异或公司职位有空缺时，随时予以晋升。 2.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门举荐,可提前晋级 3.日常工作表现优异，到达晋升标准，门店可提交晋升申请表。 第三章：员工晋升申报管理 第七条：由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现，业绩各方面的实力进行日常视察，向公司人事部提交员工晋升审批表。 第八条：员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内宣布由该员工代理相应职位领班及以下职务，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘用通知金钱柜雷石KTV员工晋升制度 前，员工的工资及绩效保持原水平不变。 第九条：人事部根据各部门报审材料对准备晋升的员工进行视察考核，代理领班考核在60个工作日之内完成，代理经理考核90个工作日内完成，代理店长90个工作日内完成。人力资源部作出相关评估报告反馈给相应门店。 第四章：门店呈报晋级者，需准备资料 第十条： 凡门店呈报晋级者，门店需准备以下资料送交人力资源部。 1. 员工晋级申请表 2. 门店管理人员举荐信。 第五章：其他规定 第十一条：凡在半年内，受到严峻考核处理的员工不得参与评比。 第十二条：员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或撤职处理。 第十三条：门店业绩连续三个月未完成公司制定营业指标者，下月降为代理店长，代理店长三个月内无权递交晋级申请报告，代理店长期间如业绩接着无法完成公司业绩指标，降为经理。如有特殊外因导致经营受影响的，总部根据实际状况进行考核 第四篇：员工晋升制度 员工晋升制度 总则 目的：为了提升员工个人素养和实力，充分调动全体员工的主动性和主动性，并在公司内部营造公允、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 适用范围：公司全体员工 内容：公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在 公司职位空缺的状况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。 1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升： 1员工部门内晋升：指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际状况，经考核后，具体支配，并报办公室存档。 2公司员工部门之间的晋升：指职员在公司内部各部门之间的流淌，需经考核后拟调入部门须填写员工岗位移动申请表，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由办公室存档。 2、员工晋升分为三种类型 1职位晋升、薪资晋升 2职位晋升、薪资不变 3职位不变、薪资晋升 3、员工晋升的形式分为定期或不定期 1定期：公司每年根据公司的营业状况，有年底进行统一晋升员工。 2不定期：在工作中，对公司有特殊奉献，表现优异的员工，随时予以晋升。 3试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门举荐，提前