人力资源管理之海尔集团.docx

人力资源管理之海尔集团 第一篇：人力资源管理之海尔集团 人力资源管理之海尔集团 广告策划1班 郭娅玲20096227 一、集团简介： 1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家面临倒闭的集体小厂进展成为全球拥有7万多名员工、2022年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定进展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱进展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊网站评为全球十大创新公司。 2、进展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点进展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已进展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 93年海尔品牌成为首批中国著名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创建了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌之首。06年，评比的“亚洲企业200强中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 3、进展战略： 名牌战略阶段1984年1991年 多元化战略阶段1992年1998年 国际化战略阶段1998年2005年 全球化品牌战略阶段2005年 4、市场地位：2022年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中接着蝉联全球第一。 海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中心探讨院成，海尔中心探讨院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌 供应核心技术支持的使命。 海尔中心探讨院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前探讨院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中心探讨院目前着重于以下领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、限制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是探讨储备与集团进展亲热相关的超前 3-10 年的技术，同时推动这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。 6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的进展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中心探讨院的目标。 海尔中心探讨院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌供应核心技术支持。 7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。 海尔的核心价值观是： 是非观以用户为是，以自己为非。 进展观创业精神和创新精神 利益观人单合一双赢 8、集团理念： 1有生于无海尔的文化观 2海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释 3 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观 4先谋势，后谋利海尔的战略观 5海尔模式：人单合一 6企业犹如斜坡上的球海尔的日清日高OEC管理法 7市场无处不在，人人都有市场海尔的市场链 8品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销 9企业生存的土壤是用户海尔的服务观 10走出去、走进去、走上去国际化的海尔 11管理的本质不在于“知而在于“行 海尔的管理之道 12真诚到恒久海尔的形象 二：集团的人力资源管理： 1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的胜利说到底是人力资源开发与利用的胜利，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的胜利。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业进展之本，就是个人价值的实现。员工个人的进展源于团队整体的进步，个人进展的总和又构筑提升了企业进展的层次和目标。海尔为员工创建了一个与企业共同进展的机制，在每个员工价值得以实现和确定的同时，也成就了企业的价值。 2、用人机制： 1全员动态管理的用人机制：“相马为“赛马十五种赛马规则。海 尔提出企业内部的人才管理应当实行“赛马制，让每个员工都有压力，并在“赛马的过程中增长才能，海尔人力资源管理的最胜利之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培育人才。 2“三工并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员 工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流淌。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工假如不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。 “斜坡理论。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，假如员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工供应了不同的成长跑道。 3中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一 位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。 3、企业的OEC管理模式：以管理人、培育人、服务人的思想为动身点和核心 在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理限制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必需当日完成，同时要找出差距、问题，提出改良措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现状况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入干脆挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。 4、企业SST市场链管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。全部人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你供应了更好的服务，你应当给我相应的酬劳，假如我干得不好，下道工序应当向我索赔，假如既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。 5、“赛马不相马竞争机制：海尔依据一般员工和管理人员分别实施，给员工 搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。 6、“三工并存、动态转换模式：即在全员合同制的基础上，将全部员工分为 优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰，对已经在岗的干部进行限制，并在确定时期确定范围内，按确定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳之说，“无功便是过。 7、海尔集团为员工供应了“管理+专业的双沟通职业进展，为员工供应多重的职业进展通道，使员工的职业进展最大限度的同海尔集团进展相一样； 在海尔员工还可以根据个人的业绩、胜利的激励、实力及学问技能的呈现、爱好爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主进展。 8、海尔集团系统化的激励机制： 薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、 承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工 作绩效相挂钩。 即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于嘉奖，黄 券用于惩处。质检之中，当场兑现奖罚。 外在激励与内在激励相结合：激励员工创建独创，设立海尔奖、海尔盼望 奖。 员工参与激励：以员工姓名命名独创创建成果、管理方法、工艺方法，激励 员工实现自我价值。 9、集团的三心工程：主动为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。 10、教化培训制度：培训和教化是提高职工素养的根本途径。海尔有上岗前培 训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位 性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合 格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届 大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择的原则免聘上岗。 管理岗位员工实行接着教化。科研开发岗位员工除接着教化外， 可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可 申报培训部门，按规定予以嘉奖。 其次篇：海尔集团的人力资源管理 海尔集团的人力资源管理 一、以人为本海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。 在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去觉察人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康长期的运行。这种人才机制应当给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马，在全体员工高度认同的状况下，不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公允竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流淌，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续进展的秘诀即开展公允、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才就有什么样的事业，谁拥有的高素养人才多，谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工临时工他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和奉献大小进行动态转换。 3、升迁机制海豚式升迁 “海豚式升迁，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他假如缺乏某方面的阅历，也要派他下基层；有的管理者各方面阅历都有了，但综合协调实力较低，也要派他到相关部门去熬炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一起先至今始终贯穿“以人为本提高人员素养的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的进展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必需首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除 1 了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。 2、海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式来进行。 3、海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来始终将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了特性化的培训支配，搭建了特性化进展的平台，供应了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 三、“斜坡球体理论和激励机制 “斜坡球体理论是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动，就需要来自内外两种力气的支撑和推动。内在动力来自于员工自身素养的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断进展。 1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段 海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得 的目标，彻底打破平均主义。激发劳动者的工作热忱海尔集团根据不同岗位、不同管理层实行多种上资形式。 2、留意精神激励 1激励员工创建独创。海尔规定，凡是员工独创、改革的工具明显地提高劳动生产率，可由所在部门逐级上报厂职代会探讨通过，并以独创或改革者的名字命名该项创新与独创，公开表彰宣扬，并赐予现金嘉奖。 2激励员工参与管理。员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映了企业文化被认同的程度。海尔以人为本、敬重员工的看法、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并赐予适当的物质嘉奖，并设置了海尔盼望奖，合理化奖等。 3“职工生涯设计。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。假如需要提高，立即可以进行有针对的培训。 4创立“三心工程，增加职工向心力：在海尔执行制度一丝不苟，是无情的，但为职工排忧解唯是有情的。海尔开展。“三心工程-“解决疾苦要热心、指责错误要诚意、做思想工作要知心，为员工做了许多实实在在的工作 第三篇：8.海尔集团的人力资源战略管理 海尔集团的人力资源战略管理 海尔概况：企业战略进展三阶段 海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发呈现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂快速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年816的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，如今依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 海尔的进展很快，但也是一步步走过来的。企业进展过程事实上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断到达新的高度，赢得长期持续进展。海尔的胜利也正在于这种战略更替和转移的胜利，在于它能够根据内外部环境的转变不失时机地以新的战略替代旧战略，顷利实现不同阶段上的战略转移。海尔的进展阅历了3个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略，建立了全面质量管理体系。 其次阶段，多元化战略进展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延长及“东方亮了再亮西方的经营理念，胜利地实施了多元化战略扩张。所实行的策略就是通过所谓“吃休克鱼的方法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼)，海尔就主动地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了55亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。 第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔。所谓“海尔的国际化，简洁地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增加产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔，这是个特殊大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易，国内有好多企业以“出口创汇为导向，而海尔则是以“出口创牌为导向，取得了胜利。在“走国际化道路，创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国 际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。 海尔醒悟地相识到，企业的进展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具确定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创建一种公允、公正、公开的人文环境和文化气氛，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人供应充分实现自我价值的进展空间“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台o这是攸关企业总体战略进展成败的关键。 “0EC管理：与各牌战略相契合的入力资源战略管理 全面质量管理是20世纪80年头国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教化、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。 1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、晶牌方面都是确定的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化管理方法，到达用户运用的零埋怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最终变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏剧烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不行能提高质量的。于是有了张瑞敏坚决推出“砸冰箱事务。 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌与“饭碗之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩办这一传统手段上，他要充分利用这一事务，将管理理念渗透到每一位员I的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，探讨的主题却特殊集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从如今做起，应当如何提高质量?在探讨中，大家互相启发，互相提示，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷的理念得到了广泛的认同。 随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工 序留下的缺陷后就刚好地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷修理好。他把修理的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷的责任人索赔的根据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(限制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高；“人人有事管，事事有人管o今日的事情今日确定要把它做完，今日的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，假如你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1，每天都是昨天的l的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说假如每天的工作都比昨天提高1，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量推翻制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章遵守法律，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；支配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地协作和推动了名牌战略的实施。 “挑战自我：与多元化战略相契合的入力资源战略管理 在新经济时代，人力资源是保证创新确实定性因素，人人都应成为创新的主体。为协作实施多元化的企业进展战略，海尔提出“挑战满意感、经营自我、挑战自我的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满意员工的需求以提高他们的主动性，外部市场就是怎样提高美誉度以满意用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。 每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源供应给相关员工作为“负债，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应当追求到达最好的效益，所以你必需通过经营使资源增值。假如达不到，就等于奢侈了企业给你供应的资源，你就应当自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营观念。通过“负债经营，做到“人人有事管，事事有人管。每个员工都通过“赛跑来看是否有实力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满意感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作每天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再进展，这就是把“外部市场竞争效应内部化的市场链机制。 相应地，多元化阶段的薪酬制度由原采的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵敏的支配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，帮助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放， 岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行嘉奖，销售人员假如是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。 在工资支配政策的制定和执行上，海尔始终坚持“公开、公允、公正的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡3E即每人Everyone、每天Everyday、每件事Everything。，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行状况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价。管理人员则根据目标分解为：目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透亮，只按效果，不管资格，由“同岗同酬转变为“同效同酬o在海尔，高素养、高技能获得酬劳，人才的价值在工资支配中得到了真正表达，极大地调动了员工的生产主动性。 “国际化的入：与国际化战略相契合的八力资源战略管理 海尔醒悟地相识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必需适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业供应和培育真正具备国际化素养和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马、“人人都是人才的理念，推出“部长竞聘上岗、“农夫合同工当上车间主任等大量案例，构造“人才自荐与储备系统、“三工并存，动态转换三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。、“末位淘汰、“四级动态考核和“多元化的工资福利激励等的完善人力资源管理体系。 海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚起先这么做。海尔集团利用信息技术帮助企业管理，可以快速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链变更了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场转变和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得特殊重要，否则组织结构制约了员工去快速解决问题的主动性，企业就会对市场转变适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级的观念，建立互相咬合的“SST即索赔、索酬、跳闸，所谓两索一跳。索酬就是通过为服务对象服好务而获得酬劳；如达不到市场的要求则要被索赔；假如既补索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。，才能接受与国际接轨的供应链工程，顷利实施国际化战略。 为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一样。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必需有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应当奖多少、罚多少，事先应当有明确规定，这要做得特殊具体。 张瑞敏认为，实行“市场链重在员工参与、即时激励。要让员工特殊情愿参与这个活 动，感到对自己是一种自身价值的表达，不是被动地接受激励而是主动创新。要创建表达个人价值的气氛，让每一个员工参与，包括改革方案探讨，必需在有方案的前提下广泛听取大家的看法；目标体系、考核体系、激励体系必需要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。案例评析：海不人力资源管理的战略境界 相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性的，如何与企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，是在全球化国际竞争下每一个企业生存和进展的关键问题。海尔集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业进展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这确实很难得。 在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体涉及3个层面的连接工作：首先是在战略理念上，要协作整个组织的经营宗旨、使命和长远进展目标，恰当地确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体结构和制度支配的要求，相应设计人力资源管理和进展的制度体系，包括考核评估系统、薪酬福利方案、激励约束机制和教化培训方法与技术等；最终是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团案例中，我们很清楚地看歪1j，其人力资源管理活动在这3个层次上与公司战略做到了很好的融合。 首先，战略理念层面上，海尔在“走国际化道路，创世界名牌的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再造名牌、“斜坡球体和“人人是人才，赛马不相马的人力资源进展战略理念，并紧随公司总体进展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理，与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满意感、经营自我、挑战自我，与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人。 其次，管理制度层面上，海尔为协作名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱事务，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高，形成“人人有事管，事事有人管的基础机制；进而才根据“挑战满意感、经营自我、挑战自我的人力资源战略理念，要求员工树立“负债经营概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化；后在国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的“SST机制，形成包括“三工动态转换、“四级动态考核、“双线型技术职务管理和“多元化的工资福利激励等在内的完善人力资源管理制度体系。 而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，当然这种“扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下主动创新，“要做正确的事，而不是正确地做事，时时告诫员工“实力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。总之，海尔的进展和胜利对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔“以人为本的现代人力资源战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理哲学中，“以人为本的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔始终把人力资源 管理工作作为企业经营管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约束机制，这对于充分调动宽阔员工的主动性和创建性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康进展起到了至关重要的作用。 值得指出的是，国有企业如何在产权制度上保证企业员工，特别是企业家和经理人员人力资本的主权地位和权益，如何通过有关股权激励支配保证企业家和经理有充分的主动性确保企业在市场竞争中通过代际间的长程检验，如何使人力资源管理系统更加“主动主动与企业战略相融合等等，全部这些都将是海尔人力资源战略管理今后需要很好应对的新问题、新挑战和新使命。 第四篇：海尔人力资源管理案例 海尔公司的人力资源管理案例探讨 第一章 企业背景及进展过程 1.1企业背景 海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定进展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱进展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。 海尔是唯一被搬上哈佛高校讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、面临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其胜利与良好的用人机制亲热相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。这无疑给每个员工供应了一个任其充分进展的广袤空间。 海尔集团现有设计中心18个，工业园10个其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个，营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。 1.2企业进展过程 17年前，海尔的前身青岛电冰箱总厂还是一个面临倒闭的小厂。为了进展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱 事务，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱面临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创建了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是胜利的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以相识物，创建物，只要为他创建了条件，他就能适应转变，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。 如今在海尔，人力资源中心是一个特殊重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、支配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满意客户需求以获得酬劳；在这个过程中，人力主管、支配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、汲取、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，假如海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。 其次章 经典案例回顾 2.1海尔赛马的案例 任全晓原来是农夫合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说：“我平常成天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热忱投入到充溢志向色调的宏大事业。 之前开发的新型分别式250L冰箱，上下箱体始终用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，