（本科）组织理论与设计第七章教学课件.pptx

YCF正版可修改PPT（本科）组织理论与设计第七章教学课件第七章 组 织 文 化P O W E R P O I N T T E M P L A T E目 录C O N T E N T组织文化概述组织设计相关内容组织伦理价值观010203【学习目标】1.了解组织文化的基本要素及其作用。2.了解组织文化的两种常用测评模型。3.了解不同类型的组织文化的内容及其特点。4.了解组织伦理价值观的来源与塑造方法。组织文化概述Part one01一、组织文化的含义与作用（一）组织文化的含义组织文化是一个组织中为所有成员所共享并作为标准传递给新成员的价值观、信念和思维方式的总和。组织文化能影响每个组织成员的态度和行为，但这种影响常常不为人察觉。只有当组织试图推行一些与组织行为规范和价值观相悖的战略或方案时，文化的力量才会凸显出来，被组织成员深切地感受到。组织文化代表了组织中不成文的部分，是组织的重要组成部分，在组织成员对事物的看法和对周围环境的反应上起重要决定作用。当组织行动时，组织文化约束了组织成员的行为，并为组织成员采取的行动提供方向性指导。组织文化作为一个完整的体系，其基本要素可划分为三部分，即组织精神、组织价值观和组织形象。1.组织精神 组织精神是组织的灵魂，是组织信念化了的意识表现，是组织全体成员对组织的合法性、形象、地位和风貌的理解和认同，是一种集体的价值取向。组织精神对组织来说非常重要，是凝聚组织成员的精神力量，它能反映出组织成员的素质和精神面貌。同时，组织精神也是组织赖以生存和发展的基础，对组织的成败兴衰起决定作用。一、组织文化的含义与作用85%73%2.组织价值观 组织价值观主要反映组织的基本信仰和基本理念，是组织成员共同认可的用以评价思维和指导行为方式的准则与观点。组织价值观是组织文化的核心，为组织成员提供向导作用，引导组织成员达成共识，并作为评价组织各种行为的尺度。组织价值观具有以下三个特性：（1）调节性。调节性即组织价值观对组织成员具有强大的感召力，使组织成员具有强烈的凝聚力，能够对组织的行动产生协调、规范和调整的作用。（2）评价性。评价性即组织成员在对外部事物做出衡量评判时，会采用组织认可的价值观。（3）驱动性。驱动性即组织价值观会告诉组织成员真正的值得追求的价值目标，这成为推动组织行动的内在驱动力，是一种隐形的动力机制和激励机制。不同的组织拥有不同的价值观，积极先进的组织总是会倡导更为崇高的目标，承担更大的社会责任，秉承更积极的信念。一、组织文化的含义与作用3.组织形象 组织形象即社会、其他组织及组织内部成员对组织与组织行为的印象与评价，表现为组织在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的高低和组织精神面貌的好坏。品牌形象和员工形象都是组织形象的一部分。组织形象体现了组织的能力，反映了社会各方对组织的认可程度。组织形象决定组织精神和组织价值观。一个组织是否具有良好的形象，影响着组织成员的工作追求和积极性，以及组织的凝聚力、创造力和竞争力。一、组织文化的含义与作用图7-1 组织文化体系结构 以上三部分在组织文化体系结构中处于不同地位。组织精神和组织价值观是抽象的，是组织文化的深层次内涵。组织形象是具体的、直观的，是组织文化的表层反映。外在的、可被观察到的组织形象折射出组织精神和组织价值观。表层文化由深层文化决定。组织文化体系结构如图7-1所示。一、组织文化的含义与作用（二）组织文化的作用 组织文化在组织中发挥着重要作用，具体表现在两个方面：一是实现组织内部整合，二是提高组织外部适应性。1.实现组织内部整合 组织文化为组织树立一种集体价值观，引导组织成员产生组织认同感，指导组织成员的沟通方式及工作行为，并且决定组织中的权力格局，这些成为组织实现内部整合的基础和前提。组织文化的内部调整作用包括自我凝聚、自我调节和自我完善。（1）自我凝聚。组织文化通过培养组织成员的归属感与认同感，加强组织与其成员之间的联系，使个人与组织有机统一，凝聚成一个整体，使组织成员为了组织目标而共同努力。组织文化的自我凝聚功能正是促进组织不断发展壮大的强大动力。（2）自我调节。组织文化是组织成员共同认可的价值观，不断渗透和内化个人的价值观，进而从根本上改变组织成员的旧价值观，以一种软管理的方式，使组织成员的行为与组织的行为保持一致，对组织成员的行为具有修正、调节作用。（3）自我完善。组织文化是组织在不断发展的过程中逐渐沉积下来的经过淘汰和强化的理念。随着组织的进一步发展，组织文化不断更新，不断丰富和升华，积极的组织文化又进一步推动组织的发展。这是一个自我完善的良性循环，并且在组织中具有持久的历史延续性，并不因为组织成员的变动而立即发生变化。一、组织文化的含义与作用 组织文化并不是在组织刚建立时就形成的，它的形成要经历一定的演变过程，并与组织生存的环境及组织自身的发展密切相关。当一个组织形成并开始运作时，必然会与外部环境发生互动，受到外部环境的影响，同时组织内部的成员之间也产生了某种人际关系。逐渐地，组织成员之间形成一些共同的想法或观念，以处理组织运作时面临的各种外部与内部问题。换言之，一个组织在其生存与发展过程中，必然会形成某种共同的观念、价值观和行为准则，从而构成了组织文化。组织文化不是一成不变的。组织文化通常源自组织创始人或早期领导者的积极倡导，当他们的理念或价值观被表达出来并获得认可之后，便会在组织中逐渐制度化，形成反映组织创始人或领导者愿景和组织目标的组织文化。在组织不断发展的过程中，面对市场和环境的迅速变化，组织文化不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断得到补充、修正，从而得到完善和丰富，更能适应组织的生存发展。一个良好的组织文化必然是不断进步的。二、组织文化的产生75%83%可观察到的物象能帮助人们识别和解释组织文化的内容。不同的组织开展同样的活动也可能具有不同的含义，这就需要人们对这些物象进行研究。组织文化的一些典型的、重要的可观察物象是习俗和仪式、故事、表征、语言等。（一）习俗和仪式 习俗和仪式是组织文化的重要物象，它是组织运行中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式及游戏等，是精心设计、计划周详的活动。习俗和仪式是组织文化的体现，管理者可以通过习俗和仪式产生的典型事例表达组织价值观并对员工形成积极影响，从而增强员工的认同感。“如果没有一定的表达方式，组织文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。一种组织文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”三、组织文化的解释组织习俗和仪式的类型、实例及社会影响如表7-1所示。三、组织文化的解释组织习俗和仪式的类型实例社会影响进阶基本培训加速个人社会角色和地位的转化增进颁奖晚会增加社会认同感，提升员工地位复兴组织发展活动刷新社会结构，改善组织功能整合办公室圣诞晚会鼓励和团结雇员，提升组织认同感表7-1 组织习俗和仪式的类型、实例及社会影响（二）故事 故事就是对经常在组织成员中共享的、向新员工讲述的有关组织信息的真实事件的描述。有许多故事是描述组织中成为榜样的英雄人物的，是符合组织文化标准和组织价值观的。一些故事因其所涉及的事件是历史故事，可能加入了虚构的细节，而被认为是传奇。另一些故事是神话，它们与组织的价值观和信念一致，但是没有事实依据。故事能够使组织的价值观保持长久的活力，并为全体员工提供一种共享的理念。1985年12月，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映他们工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7 600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”于是他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。这个真实的故事广为流传，激励着海尔的员工不断进步。三、组织文化的解释（三）表征 表征是可以代表另一事物的某种东西。在某种意义上，礼仪、故事、口号和仪式都是表征，它们都代表着一个组织深层次的价值观。另一种表征是组织的质化物象。质化物象集中关注一项特定的主题，因而具有强有力的作用。SWOT三、组织文化的解释95%75%（四）语言 许多组织使用特别的谚语、口号、隐喻或其他形式的语言方式向其成员传递特定的价值观。口号易于被组织成员和顾客熟知和理解。联想的口号从“人类失去联想，世界将会怎样”到“联想走近你，科技走进你”“联想无限自由”，再到后来的“只要你想”，这些口号见证了联想发展的不同阶段。它们体现了进取的、鼓舞人心的、永远好奇的、时刻听从内心召唤的、在实践中不断创新的思想和观念，加强了成员和顾客对联想品牌的认知，并提高了成员对组织的认同感。华为作为中国著名的民营企业，是一个强文化的公司，其“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化推动华为不断向前发展。在华为内部有很多口号和标语，激励着一代又一代的华为人：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，提倡团队合作；“烧不死的鸟是凤凰”，强调敢干敢为；“板凳要坐十年冷”，提倡一种持之以恒、兢兢业业的职业精神；“不让雷锋吃亏”，鼓励奉献并给予回报。上述习俗和仪式、故事、表征、语言即反映组织深层次价值观的物象，管理者可以利用这些物象来塑造组织价值观并强化组织文化。三、组织文化的解释 组织文化测评是对组织文化特征的诊断与评价。如同患者看病诊断，首先要判断得了什么病，然后才能寻找病因，对症下药。对组织文化的测评结果可以帮助组织采取针对性的措施进行组织文化的建设与变革。国内外很多学者都提出了基于不同维度的组织文化测评模型，这里主要介绍两种广泛应用的组织文化测评模型，即卡梅隆与奎因组织文化模型和丹尼森组织文化模型。四、组织文化测评模型（一）卡梅隆与奎因组织文化模型 美国组织行为专家罗伯特E.奎因在1988年开发出对立价值构建模型。奎因与金S.卡梅隆（Kim S.Cameron）共同完成的经典著作组织文化诊断与变革详细介绍了该模型。对立价值构建模型又称卡梅隆与奎因组织文化模型。该模型把组织文化指标按照内、外部导向和集权、分权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从20世纪90年代开始，世界范围内广泛应用卡梅隆与奎因组织文化模型，它逐渐成为国际上一种比较权威的企业文化分析模型。如图72所示，根据组织关注的工作内容的不同，可将组织文化划分为注重内部管理和整合、关注外部竞争和差异两方面；根据组织采取的工作风格的不同，可将组织文化划分为追求灵活性和适应性、追求稳定与控制两方面。在这两个维度的基础上，可将组织文化分为等级森严式、市场为先式、部落式和临时体制式四种文化类型。四、组织文化测评模型1.等级森严式文化 早期的组织理论大多倾向于建立正式化且结构性的组织类型，主要是为了应对不断扩大的社会生产，提供充足的产品和服务。组织运用制定好的程序指挥和控制成员的工作。组织追求稳定性、效率和可预见的行为，认为一个好的组织应该具有高度正式化的组织结构。在一个变化小且不复杂的环境中，这种组织结构能顺畅运作，可以很好地整合与指挥任务流程，使产品和服务保持稳定，使员工的工作行为受到高度的控制与监督。为了适应这种高度集权的组织结构，组织一般会形成等级森严式文化，领导者有很大的权力，决策权高度集中，成员只能按照组织的规定和领导者的指挥行事。在这种文化下，成员缺乏参与决策的机会，有可能对组织的认同感不足，也会缺少学习与成长的机会。但这种组织通常会有较好的工作保障及明确的奖惩机制和升迁制度，这是因为组织希望降低员工行为的不可预测性，以保证组织目标不会因为成员变动而产生较大的波动。四、组织文化测评模型四、组织文化测评模型灵活性与适应性稳定与控制图7-2卡梅隆与奎因组织文化模型2.市场为先式文化 20世纪60年代末出现了一种新的组织形式，即市场为先式组织。市场为先式组织运作起来本身就像是一个“市场”，组织积极设定自身的市场目标与财务目标并努力达成，所以组织对员工的管理会倾向目标导向，且非常重视竞争者在市场上的表现，以保证能高效完成组织目标。在这样的组织中，成员之间通常是高度竞争关系，成员除了追求自己目标的达成，希望完成任务之外，也和组织内部的其他成员或潜在的外部竞争者竞争。在这样的组织中，员工在工作中比较积极，将达成目标视为最重要的事。为了塑造市场为先式的组织文化，组织可能采取严格而详细的绩效管理制度，实行明确的奖惩制度。市场为先式组织通常是注重结果多于过程。组织的领导者都是铁腕的生产者和竞争者，在制定好组织与个人目标后，就会根据预定的标准不断努力，直到达成目标。四、组织文化测评模型3.部落式文化 部落式文化是指以亲情、传统、承诺为基础的文化。部落式文化体现了共同的价值观和目标、团结与互助、彼此之间关系亲密的氛围。组织成员视组织为自己的家，对组织有强烈的认同感。部落式文化注重团队精神、成员的参与和对成员的关心。这种组织的奖励与惩罚面向整个团体，而非针对个人。组织的质量管理小组鼓励成员积极提出建议，以改善工作、提高业绩，同时努力创造一个自主性很强的工作环境。部落式文化需要以下几个要素来保证其发展：（1）组织成员的团队意识较强，能够进行自我监督，并在工作中不断提升自我。（2）组织与其供应商和顾客之间的关系要更像合作伙伴，而不是单纯的利益关系。（3）工作环境人性化，赋予组织成员较大的自主权，激发他们的参与、忠诚和贡献。当一个组织的文化更多地关注成员的长期目标和自我提升时，成员在组织中就会表现出较高的奉献精神，愿意为组织付出。在这种情况下，组织的领导者更如一位长辈，扮演着家长的角色，组织则如家庭的延伸。四、组织文化测评模型4.临时体制式文化 临时体制式组织是信息时代的产物，这种组织具有高度活跃、高度变化的特性。组织成员时刻关注外部环境的变化，分析其对组织可能造成的影响，并积极寻找各种问题的解决之道。组织成员有很高的参与程度与自由度，能随时准备接受变化和新的挑战，并激发各种创意，时常可以创造新的产品或服务。总的来说，临时体制式文化就是要创造一种动态的、有助于创意形成的工作场所，组织关注的重点是如何做到产品和服务的领先创新，领导者必须充满想象力，富有创新精神，并能容忍风险。SWOT四、组织文化测评模型（二）丹尼森组织文化模型 丹尼森组织文化模型是应用最广泛，同时也是衡量组织文化最有效、最实用的测评组织文化的模型之一，如图73所示。它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的丹尼尔丹尼森（Daniel Denison）教授在经过对1 500多家样本公司的研究后提出的。丹尼森对大量公司进行研究后，总结出组织文化的四个特性，即参与性、一致性、使命与适应性。四、组织文化测评模型四、组织文化测评模型图7-3 丹尼森组织文化模型1.参与性 参与性涉及组织成员的工作能力和个人发展，以及对组织的归属感和责任感。组织的这一文化特征反映了组织对其成员自身成长的关注程度，以及对鼓励成员参与决策并承担任务的重视程度。参与性包含以下三个维度：（1）授权。组织成员能在多大程度上获得授权？是否也承担了相应的责任？成员在工作中是否能自我控制、自主管理？授权是否调动了成员的积极性？（2）团队导向。组织是否利用科学的手段来强化成员的团队意识？成员的凝聚力有多强？成员在工作中是否更多地依靠团队合作？（3）能力发展。组织在人才引进方面是否保持较高的水平？对成员的培训是否及时、合理、有效？对成员个人的学习和提升是否提供了必要的条件？SWOT四、组织文化测评模型2.一致性 一致性涉及组织共同的占据主导地位的文化，成员对这种文化有着高度的赞同。成员之间和谐相处，能够密切合作以完成共同目标。一致性包含以下三个维度：（1）核心价值观。组织是否拥有所有成员都认可并遵守的价值观，能够加强成员与组织的联系，保证个人目标和组织目标的一致？（2）配合。领导者是否有能力带领组织成员团结一致，群策群力，共同解决组织难题？是否能在关键的问题上调和不同的意见？（3）协调与整合。组织不同部门、上下级之间是否能够密切合作？部门之间的矛盾是否能够通过沟通及时解决？SWOT四、组织文化测评模型3.使命 使命是用来判断组织是更关注眼前利益，还是更关注长期目标的文化特征。一般来说，成功的组织有明确的使命，且志向远大。使命包含以下三个维度：（1）愿景。组织成员对组织想要达成的理想状况是否理解并认同？组织成员要对组织内部和外部做出怎样的贡献？（2）目标。组织是否制定了一系列与使命密切相关的详细目标，可以让每位员工工作时作为参考？（3）战略导向和意图。清晰明确的战略意图可以展示组织的决心，让所有组织成员知道如何为实现组织的战略意图做出自己的贡献。SWOT四、组织文化测评模型 通过分析可以看到，在组织文化的四个特征中，参与性和适应性衡量的是组织的灵活程度及变革的愿望和能力，而一致性与使命衡量的是组织保持可预测性及稳定性的能力，它们共同构成了一对矛盾主体。此外，使命和适应性与组织对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调组织内部系统、组织结构和流程的整合问题。其中，强调灵活性的适应性与关注内部整合的一致性之间存在矛盾，自上而下的愿景(使命)与自下而上的参与性之间存在矛盾。四、组织文化测评模型85%73%丹尼森组织文化模型的实用性在于通过调查和相关计算可以迅速地得到组织在十二个维度上的相关分数。这十二个维度对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标有着重要的影响，因此，测试组织在这些方面的得分可以帮助组织采取相应的行动来调整组织结构与工作计划，实现组织的战略目标。丹尼森组织文化模型已经广泛运用于各种组织和个人，其主要应用包括：其一，运用丹尼森组织文化模型可以把某一组织的文化分别与业绩较好的和业绩较差的组织的文化进行对比，以明确该组织在组织文化方面的优势与不足；其二，组织可以应用该模型对业务部门进行考察，以了解组织内部的亚文化；其三，该模型可以测量组织现存的文化并考察如何使该文化在提高绩效方面发挥更好的作用；其四，该模型可以在调查研究的基础上进一步提出改进组织文化的新方案和具体建议；其五，该模型还可以为组织的发展和组织文化变革提供决策依据。四、组织文化测评模型（一）组织文化强度 组织文化强度是指组织成员对某种价值观的重要性所达成的认识上的一致程度。组织文化的强弱反映为组织中意见的一致性高低。如果某种组织价值观在组织中获得广泛的认同，则该组织文化即为具有凝聚力的强文化。如果某种价值观存在较低的共识，组织内部很少达成一致性意见，则该组织文化属于弱文化。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物及口号等的频繁使用有关，这些可见的、易于感知的文化元素能够增强组织成员对组织价值观的认同和组织的承诺。强文化对组织的业绩发展具有强大的推动作用。为了塑造和维持强文化，组织管理者在选拔新员工时较注重他们对强文化的认同感。五、组织文化强度与组织亚文化（二）组织亚文化 在一个组织内部，文化并不总是统一的，尤其是在大型组织内部可能存在几种不同的亚文化。亚文化是对一个团队、部门或其他形式的单位内成员共享的问题、目标和经历的反映。在地理位置上距组织主体业务活动区域较远的办事处、下属单位和分支机构很可能会产生具有特色的亚文化。一个大型企业的不同部门中存在不同的文化，如制造部门注重秩序、效率及对规则的服从，研发部门则强调灵活性，授权于员工，以顾客为中心等。不同部门在考虑问题的视角、处理问题的方式、人际关系等方面有不同的价值观，这种差异恰是各部门有效开展工作的需要。五、组织文化强度与组织亚文化 一些亚文化通过支持并行的价值观和观念加强主文化，而还有一些亚文化则反对组织的核心价值观，这种亚文化被称为反主流价值观文化。亚文化，特别是反主流价值观文化，可能会引起员工间的冲突与纷争，但亚文化也有两种主要功能。第一，亚文化是促使组织保持绩效与道德行为的标准。支持反主流价值观文化的员工是监督与批评主流秩序的重要群体，他们鼓励建设性冲突，更具创造性地思考组织应该如何与环境互动。通过阻止组织成员盲目遵守一些价值观，亚文化帮助组织遵守社会伦理价值观。第二，亚文化为新的价值观提供了空间，从而使组织与客户、供应商、社会团体和其他利益相关者的需求保持一致。组织最终需要用更适应外部环境变化的价值观来替代主流价值观。如果亚文化受到抑制，组织可能要花更长的时间发现并采用与新兴环境一致的价值观。五、组织文化强度与组织亚文化组织文化类型与组织结构Part two02 组织文化应与组织的战略、结构和外部环境相匹配，这样的组织文化才是积极的，才有助于提高组织的绩效。可以从多个维度调配组织文化与组织结构，本节主要分析两个特殊维度，一是竞争环境所要求的灵活性或稳定性，二是战略焦点是集中在内部还是外部。根据这两个维度，可将组织文化分为四种类型，分别为适应型文化、使命型文化、团体型文化和行政机构型文化。此外，本节还特别增加介绍了一种新型组织文化，即内部创业型组织文化。组织文化、战略与环境之间的关系如图7-4所示。图7-4 组织文化、战略与环境之间的关系一、适应型文化 适应型文化的特点是组织战略的焦点集中于外部环境，且灵活性高。适应型文化通过提高组织的灵活性和变革来适应外部环境的变化。适应型文化提倡组织提升对环境的适应能力，但并不只是对环境变化做出快速反应，而是积极地创造变化，鼓励革新和创造。如今，在许多企业中“80后”员工渐渐成为中流砥柱，“90后”员工越来越多，有些企业管理者开始患上“80后”“90后”管理恐惧症。因此，为适应“80后”“90后”员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和企业文化，建立起一套适应“80后”“90后”个性和未来职业发展的企业文化。SWOT一、适应型文化 中国网通公司在这方面的做法值得借鉴。该公司的做法如下：一方面，做好员工的职业指引，入职前做1个月的封闭式培训，接着采取轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向；另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见、快乐工作。因此，即使中国网通公司的员工不用打卡考勤，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。这自然归功于该公司能及时意识到年轻一代的个性转变及对公司文化转轨的内在诉求，公司管理层也能顺应外界环境的变化，建立起一套符合员工特点和人才市场环境的企业文化，为企业的未来发展奠定了良好的基础。SWOT 使命型文化的特点是组织战略聚焦于外部，但环境稳定性高。它更适合那些侧重于满足外部环境中特定顾客的需求而无须反应迅速的组织。拥有使命型文化的组织对外部环境的变化保持高度关注，但并不需要做出快速的反应。使命型文化的特点是强调对组织目标有清晰的认识，通过提高销售额、盈利能力和市场份额来促进组织目标的实现。管理者可以通过设定组织预期状态来引导员工的行为。古井贡酒是中国八大名酒之一，其生产者古井集团是以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展，集科、工、贸为一体的大型集团公司。古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展的过程中，以“效忠古井、业绩报国”为使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。2013年，古井人秉承缔造“中华第一贡”的“贡献文化”，以酿造中国最好的酒、提供最好的产品和服务、让消费者乐享生活为企业使命。从贡酒到贡献，从共享到共赢，是古井人一以贯之的理想。贡献美酒、乐享生活能够代表古井集团各产业的共同属性及其存在价值，是古井人名副其实的使命。二、使命型文化三、团体型文化 诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。公司的团队建设完全以企业文化为中心，并一致持续进行，各个部门都积极参与。这使员工认识到他们是团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。“没有完美的个人，只有完美的团队。”基于这样的主导文化，在诺基亚的研发团队中，上下级之间、同事之间形成了团队中合作伙伴的关系，所有人沟通顺畅，为一个团队目标而群策群力。因此，诺基亚的研发团队就成为一个人人主动的领导力聚合体。团体型文化的特点是组织战略聚焦于内部，且灵活性高。团体型文化主要关注组织成员的参与及对外部环境变化做出迅速有效的反应的能力。它强调满足成员的需要是获得高绩效的关键。积极参与会使成员产生责任感和主人翁意识，从而使组织得到成员对组织更大的承诺和贡献。团体型文化最重要的价值观是关心成员、满足成员的需求，以提高其幸福感和工作效率。四、行政机构型文化 行政机构型文化的特点是组织战略聚焦于内部，且追求环境的稳定性。行政机构型文化适应外部稳定的环境，并强调组织内部行为的一致性。拥有这种文化的组织注重业务经营的程序化的方式方法，通过仪式、表征和英雄人物等来促进成员之间的合作，发扬组织的优良传统。既定的政策、惯例对组织成员的约束力较高，要求组织成员遵守。在这种组织中，个人的参与度是很低的且并不重要，组织主要强调个体与组织的一致性及成员之间的沟通合作。四、行政机构型文化 富士康创立于1974年，在总裁郭台铭的带领下不断发展壮大。富士康的愿景为：通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。富士康工厂的管理理念是：走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。企业的核心竞争力是速度、品质、技术、弹性、成本。富士康的企业文化尤其重视纪律观念，富士康实施的是领导的强势文化，即所谓的“铁腕统治”。企业内部等级森严，类似军事化管理，具有高效的执行力及纪律的严肃性。五、内部创业型组织文化 企业内部创业是企业成长的持续动力和竞争优势的重要来源。内部创业体现的是对组织内部已有资源的重新整合，重视企业内、外部环境的变化与变革，以实现产品开发、组织结构变革及新事业部创建等创新活动。企业内部创业可以通过改变企业的文化和组织体系，诱导员工以创业的行动方式来适应不断变化的环境。内部创业形成发展繁荣的过程离不开企业文化的深刻影响。内部创业型组织文化是从企业文化与内部创业相结合的角度提出的，兼有创业者文化与公司型文化的特点。它既不同于创业者文化，也不同于公司型文化，但是它脱胎于创业型文化，又结合了公司型文化的优势。内部创业型组织文化强调企业动态成长，除保留创新与冒险之外，还能够把个体企业家精神和公司战略规划有机结合。内部创业型组织文化的最大功能在于激发凝结在每一位员工身上的个人创业激情，在实现组织目标的过程中追求个人目标的实现，同时还倡导理性的专业化管理和战略途径，以便为这些目标的实现提供物质基础。对于内部创业型组织文化，应当置身于企业成长的动态过程，从各方面综合考虑。内部创业型组织文化是企业独有的价值资源，能够为企业内部创业注入新的活力，引导企业内部创业的正确方向，实现企业持续竞争优势。SWOT 上述前四种主流文化没有孰优孰劣之分，无论建立何种类型的文化，都必须充分考虑组织战略和组织环境两个要素。关于组织文化还有很多其他分类，如日裔美籍管理学家威廉大内（William Ouchi）将组织文化分为J型文化、A型文化和Z型文化。美国学者杰弗里桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）将组织文化分为学院型文化、俱乐部型文化、棒球队型文化和堡垒型文化等。组织伦理价值观Part three03 在构成组织文化的价值观中，组织伦理价值观被认为是其中最为重要的部分之一。伦理是指在处理人与人、人与社会之间的相互关系时应遵循的道德准则和价值观念的总和。伦理价值观对组织行为和决策的对错建立了标准。伦理价值观作为组织文化的一部分，如果能在组织内部得以创立，就能帮助管理者在选择时做出决断。组织伦理价值观不具有法律、法规和制度的强制约束力，但具有它们所不具有的积极示范效应和强烈的感染力。一、组织伦理价值观的来源 伦理和价值尺度既存于每个员工心中，也存于组织这个整体中。如图7-5所示，伦理决策的直接作用因素有个人伦理、组织文化、组织系统和外部利害相关者。组织成员的个人信仰、价值观及道德发展程度都影响个人伦理。组织文化则构成了组织内部的整体价值观。正式的组织系统可以通过组织的政策框架和奖惩体系影响价值观和行为。外部利害相关者能够对伦理和社会责任的判断标准施加影响。组织在行动时会考虑各个利害相关者，如顾客、政府机构、股东、社会公众等的看法，也会考虑自身行为对它们产生的影响。一、组织伦理价值观的来源一、组织伦理价值观的来源图7-5 伦理决策的直接作用因素（一）个人伦理 每个人都有其独立的一套价值观，并将其带到工作环境中。个人伦理和个人价值观对组织伦理决策具有重要作用。管理者的家庭背景和个人价值观决定了他们开展经营管理的原则。人们将价值观转化为行动的能力取决于他们所经历的道德发展阶段。道德发展初期的个体，如儿童，他们决策和行动的目的主要是获得奖励或避免体罚。在道德发展中期，人们学会根据群体和社会界定的良好行为标准对自己的行为做出调整。在道德发展的高级阶段，人们会产生自我标准和自己的价值观，此时他们的决策和行为不易被外界环境和期望所左右。只有少数人达到了这个较高的层次，如果他们坚持自己的道德准则，则要改变他们是不容易的。管理者是否能开发出指导他们决策的伦理框架是另一个个人因素。例如，功利主义理论认为伦理决策应考虑绝大多数人的最大利益；个人自由理论认为伦理决策应尽可能地保留选择余地和个人自由；公平分配理论认为伦理决策应公平分配和管理，以促进合作。一、组织伦理价值观的来源75%83%（二）组织文化 在组织中，个人伦理并不能完全决定组织伦理。组织伦理反映了组织文化中的价值观、态度、行为方式等，它更像是一个组织问题，而非个人问题。组织应当将伦理视为组织文化的重要组成部分，以促进员工在工作中的伦理行为。万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，是中国知名的民营地产企业。万达在发展的第一个阶段提出“老实做人，精明做事”的理念。万达坚持把诚信作为企业核心价值观来抓，诚信不仅是组织文化意识，也是道德规范。组织文化对诚信的重视引导着员工工作行为的诚信，诚信已经在万达员工心中扎下根。一、组织伦理价值观的来源 只有坚持将诚信落实到企业的一切经营活动中，诚信的理念才能扎实，才能形成真正的自觉行为。1996年初，针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，万达集团在全国房企中率先提出“三项承诺”，从而闻名全国。“三项承诺”内容如下：第一，保证工程质量优良以上，保证不渗不漏，发现渗漏赔款3万元；第二，保证销售面积与产权面积相符，如果面积不符，缺一赔三；第三，为了保护消费者利益，从买房到竣工入住60天内可以自由退换房。“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大。面对一些同行的不满，万达坚持将“三项承诺”做下去，从而赢得了社会的肯定。反观三鹿集团，虽然其企业价值观也重视诚信和责任，强调“诚是立身之本，信是兴业之本”，但是它却没有完全将诚信和责任落实到行动中，结果三聚氰胺事件导致价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。一、组织伦理价值观的来源（三）组织系统 塑造组织伦理的第三个影响因素是正式的组织系统。系统是指一群有相互关联的个体组成的集合。正式的组织系统包含组织的基本架构。组织系统是企业制度管理系统和财务管理系统的总和，主要是指通过系统管理人员，使人的潜力发挥巨大功能的规则系统。它解决的是人的问题，是组织内部的问题，如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。组织系统对组织伦理价值观的影响体现在伦理价值观在组织规章制度中是否有明确体现，是否清晰地指出了伦理方向和目标并传达给员工，组织的奖励是否与伦理行为相联系及伦理因素是否成为员工选拔和培训的考虑因素，等等。一、组织伦理价值观的来源（四）外部利害相关者 组织伦理也受到很多外部利害相关者的影响。外部利害相关者是指存在于组织外部，与组织绩效存在利害关系的团体。伦理决策使组织认识到，组织是社会的实体，其决策和行为必须考虑对利害相关者的所有影响。重要的外部利害相关者包括政府法律规章、顾客及全球化市场等。组织的生产经营必须符合政府法律规章，不能越法而为。例如，我国对环保日益重视，加强了环境立法，甚至成立了中央环保督察组，并且国家也对环保产业进行大力扶持。在这样的背景下，企业应当严格遵守环保的新要求，顺应时代潮流，这样才能更好地发展，也承担起一定的社会责任。一、组织伦理价值观的来源 顾客对产品或服务质量的关注也要求企业必须考虑顾客需求、诚信经营、重视生产质量，从而使顾客满意。顾客之于企业就如水之于鱼，只有使顾客满意，企业才能生存发展。例如，日本第三大钢企、百年老店神户制钢对铝、铜制品的出厂数据造假，以次充好。由于铝和铜在制造业领域使用广泛，特别是铝卷，是制造汽车、火车、飞机的主打材料，因此神户制钢“掉链子”可谓“牵一发而动全身”。事件影响巨大，日本媒体形容其为“动摇日本制造”的“神户冲击”。这是对有口皆碑的日本制造整体形象的又一次重创。一、组织伦理价值观的来源 全球化市场是组织要面临的另一个不断增长的压力。面对快速变革的全球化市场，跨国企业面临着艰巨的伦理问题。由于跨国企业通常要遭遇不同的伦理文化背景，因此在这些具有差异性的文化基础上形成的不同的价值判断标准必然会在国际经济的运行中反映出来。跨国企业能弥补东道国经济发展的资金不足，提高东道国的工业技术水平和管理水平，增加就业机会，达到促进双方经济发展的目的。但也存在一些问题，某些经济实力强大的跨国企业无视或违反当地法律，采取商业贿赂、非法避税、侵犯劳工权利、销售不达标产品等多种手段损害东道国的利益。基于两种不同的价值观和道德观，建立一个能够代表双方利益的伦理规范体系很有必要，跨国企业应当重视在东道国的道德行为，促进双方良好发展。一、组织伦理价值观的来源 相关专家学者们从不同角度对组织伦理价值观的塑造提出了自己的理解，可谓见仁见智。有学者认为，通过建立正式的结构和系统，可以帮助领导者塑造组织伦理价值观。组织伦理决策中最重要的单个因素是高层管理者在提供承诺、领导和伦理价值观的事例方面扮演的角色。首席执行官和其他高级管理者必须认同特定的价值观，并在提出和更新这些价值观方面给予组织不断的指导。价值观可以通过多种方式来宣传，如演讲、交流会、公司出版物、政策陈述、个人行动等。高层领导要负责创造和维持一种强调每个员工日常工作伦理的文化。当领导者有非伦理性行为，或对员工的非伦理性行为不能做出果断、严厉的反应时，这种态度将会迅速渗透到整个组织内部，如果领导不去设定并维持伦理行为的高标准，那么正式的伦理准则和培训计划就会毫无用处。二、组织伦理价值观的塑造 综合来看，组织伦理价值观的塑造可从战略和战术两个层面进行阐述。在战略层面，组织伦理价值观的塑造要以组织制度的特征为基础，制定组织的伦理守则，明确组织的伦理方向和目标；在战术层面，要把组织伦理价值观付诸实践，体现在组织行为的各个方面，把组织行为与组织伦理价值观紧密结合。此外，在组织生产经营和管理实践的过程中，要充分贯彻和体现组织伦理价值观。二、组织伦理价值观的塑造（一）制定并执行组织伦理守则 组织伦理守则是指描述组织对利益相关者所承担的责任及处理与其关系时应遵循的原则，指明了对员工行为的期望和要求，明确了组织的道德目标和观念。组织伦理守则包括两部分：一是利益相关者准则，即处理与利益相关者的关系时应遵循的原则和准则；二是员工行为准则，即对员工行为的期望和要求。组织伦理守则侧重对组织自身的约束。组织伦理守则虽然不具有法律上的强制约束力，但是它在某种程度上反映并影响着组织的文化，指导着组织中员工的行为。在组织伦理守则的实施过程中要重视上层领导的道德示范作用，要求上层领导树立模范，遵守企业规章制度。上层领导者的行为在一定程度上会成为组织中其他人行事的间接准则，因此管理者必须以身作则。75%83%二、组织伦理价值观的塑造75%83%二、组织伦理价值观的塑造 万达集团董事长王健林曾在演讲中说：“以身作则这个口号，现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是部队生活给我打下的深深烙印，什么事都自己