(本科）薪酬管理第二章教学课件.pptx

YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第二章教学课件薪薪 酬酬 管管 理理C C o o m m p p e e n n s s a a t t i i o o n n m m a a n n a a g g e e m m e e n n t t 第二章 薪酬水平决策与薪酬调查学习目标目 录CONTENTS0102第一节 薪酬水平决策030405第二节 薪酬水平调整第三节 薪酬调查的概念、作用与类型第四节 企业外部薪酬调查第五节 企业内部薪酬满意度调查第二章 薪酬水平决策与薪酬调查学习目标理解薪酬水平的概念与薪酬水平决策在薪酬管理中的作用；掌握薪酬水平决策的类型和薪酬水平决策的影响因素；理解薪酬水平调整的概念及影响因素；掌握薪酬水平调整的原则、策略和方法；掌握薪酬水平的调整过程与确定方法；了解薪酬调查的概念、作用和类型；掌握企业外部薪酬调查的步骤；理解薪酬满意度的内涵和影响薪酬满意度的因素；掌握薪酬满意度调查的作用和实施步骤；掌握提高员工薪酬满意度的方法。理吉医院的薪酬问题 理吉医院位于某中等规模城市的市中心，它拥有296个住院床位的内科和外科医疗设施服务，除了传统的医疗服务项目外，医院还设有心脏监护、癌症治疗和急诊服务，医院共有806名支付全职工资的员工。理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题，即保持内部职工薪酬的公平性。医院在对员工工作评估打分的基础上，把员工薪金分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动，没有经验或是经验很少的人，只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步，医院将支付予员工的薪水与员工工作中表现出来的水平挂钩。案例导入第二章 薪酬水平决策与薪酬调查 管理者认为，理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的，因为很少听到员工抱怨什么。然而，当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时，发现实际上医院的医疗师中存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查，找出原因。他发现本医院的薪酬体系的确存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是1 7502 250美元。而马丁的调查也发现，其主要竞争对手Q医院给其医疗师支付的薪水是2 1002 700美元。显然医疗师的薪酬是存在问题的。案例导入第二章 薪酬水平决策与薪酬调查 于是，马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级，以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争对手的医院付薪水平相当，但皮特森对李克的提议表示怀疑，他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。案例导入第二章 薪酬水平决策与薪酬调查第一节 薪酬水平决策一、薪酬水平的概念与薪酬水平竞争力的体现1.薪酬水平的概念C个人薪酬水平主要是指组织已确定的与资历、职位、知识及技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬的高低程度B微观薪酬水平主要是指以组织为单位计算的员工的总体薪酬水平A宏观薪酬水平通常是指一个国家、地区或者行业的整体水平 企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力。薪酬水平业已成为企业战略管理的一部分，这也从侧面反映出市场竞争的激烈和企业对人力资源的重视。当然，尽管薪酬水平的提高能够增强企业的外部竞争性进而促进企业发展，但也不是薪酬水平越高越好，它是受企业的薪酬支付能力限制的，与企业的人工管理成本成正比。第一节 薪酬水平决策2.薪酬水平竞争力的体现1.吸引、留住和激励人才2.有效控制人力资源成本劳动力成本雇员人数平均工资（基本工资奖金福利津贴补贴）3.提升和增强企业实力4.塑造企业良好的社会形象和声誉第一节 薪酬水平决策二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用 领先型薪酬水平决策是指组织支付高于市场平均水平的薪酬策略。采用这种决策的组织通常具有这样的特征：所需人才市场供给不足，投资回报率较高，市场上的竞争者少，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低，多为资本密集型产业。在实践中，像惠普、微软这样的大型跨国企业大都采用这种决策。第一节 薪酬水平决策三、薪酬水平决策的类型1.领先型薪酬水平决策 跟随型薪酬水平决策是使本企业的薪酬水平与市场平均水平及发展趋势基本相同的一种常用的薪酬策略。实施这种决策的企业力图使本组织的薪酬水平与竞争对手基本保持一致，同时又希望自己有一定的吸引和留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。这种类型的决策在高素质人才竞争上没有明显优势，但也没有领先型策略所带来的风险和过多的成本负担。第一节 薪酬水平决策2.跟随型薪酬水平决策 滞后型薪酬水平决策是指企业的薪酬水平按照低于当前市场薪酬水平的标准予以实施的一种薪酬策略。采用这种决策的企业通常处于竞争性的产品市场中，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，多为劳动密集型中小企业。第一节 薪酬水平决策3.滞后型薪酬水平决策 综合型薪酬水平决策是指企业根据职位的类型或者员工的类型来分别制定薪酬水平的一种薪酬策略。综合型薪酬水平决策最大的特点就是具有灵活性和权变性。这样的薪酬水平决策既有利于企业保持在劳动力市场上的竞争力，又有利于控制劳动力成本。此外，企业还可以在薪酬的不同构成部分采取不同的市场定位，如企业可以使基本薪酬部分低于市场平均水平，但是在绩效薪酬方面高于市场水平，这样突出了企业重视绩效的价值取向。第一节 薪酬水平决策4.综合型薪酬水平决策四种薪酬水平决策效果的比较如表2-1所示。第一节 薪酬水平决策 员工的薪酬水平不完全是雇主和员工在劳动力市场上自由交易的结果，也不是雇主在企业内部随心所欲的产物，它要受到很多种因素的影响和制约。影响企业薪酬水平决策的因素可以分为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素三个方面。第一节 薪酬水平决策四、薪酬水平决策的影响因素第一节 薪酬水平决策(一)企业外部因素1.宏观经济发展水平和劳动生产率2.政府的政策和法规的调节3.劳动力市场供求状况4.物价变动5.工会组织的作用6.地区差异7.行业因素一般而言，资本密集型行业的薪酬水平要高于劳动密集型行业主要有以下三个方面的原因：（1）资本密集型行业对资本投资要求很高，这会对新企业进入市场造成一种限制，因而容易形成卖方垄断的产品市场，会左右产品供给。（2）资本密集型行业往往要求从业者具有比较高的人力资本投资，即需要有高水平知识及技能的人来运行资本。这是因为存在一种所谓的资本技能互补假设，即资本越昂贵，则企业越需要雇用具有较高知识及技能的人来运用这些资本，唯其如此，才能保证这些资本能够产生最大的效益。第一节 薪酬水平决策（3）资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较低，资本的利润较高，从而有能力支付较高的薪酬。相反，那些对资本投资的要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例较高，属于低工资产业部门，如服装加工业，纺织品、皮革制品生产行业等。第一节 薪酬水平决策 企业的薪酬政策直接影响薪酬水平的高低。企业的薪酬政策分为对外薪酬政策和对内薪酬政策。企业的薪酬政策与企业的经营价值观联系紧密。一般来说，持有最大产值经营价值观的企业强调员工的劳动生产率，薪酬水平由劳动数量决定，主要表现为货币性报酬；持有最大利润价值观的企业注重薪酬成本的控制，忽视对雇员培训、工作环境改善的投入，倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平；持有工作生活质量价值观的企业强调以员工为导向，突出人性化管理，薪酬制度设计更加完善，更加注重非货币性报酬对员工的激励作用，薪酬水平较高。第一节 薪酬水平决策（二）企业内部因素1.企业的薪酬政策和经营价值观 企业的规模主要对管理层人员的薪酬水平产生影响。一般来说，企业的规模越大，管理层人员的管理理念、决策对企业的发展所产生的影响就越大，相应地，对管理层人员的素质要求就越高，其工作的压力就越大，企业需要提供给他们的报酬也就越髙。在企业发展的不同阶段，企业的薪酬水平也不同。第一节 薪酬水平决策2.企业的规模和发展阶段 企业的薪酬水平最终还是由企业的经济效益情况决定的。企业的经济效益直接决定了企业的薪酬支付能力。经济效益好、财力比较雄厚的企业，员工所得的薪酬水平一般都比较高。另外，企业的性质、组织结构，以及市场竞争情况也会影响企业的薪酬水平决策。第一节 薪酬水平决策3.企业的经济效益与薪酬支付能力1.个人特征个人特征主要包括员工的职位、知识、技能、能力和资历等方面。个人特征通常与个人绩效结合起来影响薪酬水平。2.个人绩效3.工作差异一般来说，工作环境越恶劣，工作技能要求越高，工作强度就越大，薪酬水平也就越高。第一节 薪酬水平决策（三）员工个人因素 薪酬水平调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，而仅调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，而使内部一致性和外部竞争性进行综合平衡的过程。薪酬调整是企业薪酬管理中的一项重要工作。第二节 薪酬水平调整一、薪酬水平调整的概念及影响因素1.薪酬水平调整的概念 除了正常的增薪之外，薪酬水平的调整还受到其他一些因素的影响。例如，薪酬市场的变化和物价指数的变化；企业的效益；再如，企业为了鼓励绩效好的员工，使他们继续保持良好的工作状态，并激励其他员工积极、努力地向他们学习，采取对这部分员工的薪酬水平进行调整的方式进行激励。员工的资历和经验当作一种能力和效率，对已在企业工作一段时间的员工通过提高薪酬水平的方式予以奖励；有的企业为了满足对一些急需专业技能的需求，会在岗位和职务不发生变动的情况下，给具有这些技能的员工提高薪酬水平。第二节 薪酬水平调整2.薪酬水平调整的影响因素 企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争性的薪酬水平。第二节 薪酬水平调整二、薪酬水平调整的原则1.选择薪酬水平调整的政策 一些对员工的技能和专业性要求比较强的企业，应该重视经验曲线的作用。所谓经验曲线，是指随着时间的推移，某员工对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量高的经验曲线的积累效应大，反之则小。第二节 薪酬水平调整2.对不同岗位和员工实施有区别的调整政策企业薪酬水平调整的原因和目的不同，决定了调整的重点不同。例如，企业会面临是调整基本薪酬还是浮动薪酬的问题。要将两者有效地结合起来，使薪酬水平的调整结合薪酬结构的调整。企业在进行薪酬水平调整时，既要考虑企业战略的变化，具有前瞻性，也要考虑薪酬成本控制问题。第二节 薪酬水平调整3.确定薪酬水平调整的重点1.最低限度有意义的调整额 最低限度有意义的调整额是指员工认为对薪酬水平有意义的改变的最低金额。这一概念的基本前提是，如果薪酬水平调整前、后的改变量很小，就不能巩固一般员工或优秀员工的绩效，或鼓励他们提高绩效。第二节 薪酬水平调整三、薪酬水平调整的策略（一）基于绩效考核的薪酬水平调整策略 组织在进行员工薪酬水平调整时，必须考虑组织期望该员工在组织内服务时间的长短，薪酬水平范围应该足够宽，使组织能够持续依据高绩效调整其薪酬水平。企业可以将薪酬水平范围中的中点薪酬作为一个控制点薪酬，用它对应企业中做这份工作的普通员工所能达到的绩效水平可得的薪酬。第二节 薪酬水平调整2.组织期望该员工在组织内服务的时间 组织在进行员工薪酬水平调整时，还要考虑调整的公平性问题，必须考虑这种调整对员工的相对薪酬水平差异的影响。因为薪酬水平的差异通常反映了员工所处地位的差异。第二节 薪酬水平调整3.调整的公平性为什么员工薪酬增加了也有不满 甲和乙原有的薪酬水平不同，但他们现在的绩效表现都很优秀。如果组织决定对两人都给予5%的薪酬水平调整，这时，虽然两者增加的百分比相同，但其实际薪酬水平差别会越来越大，永久性增加绩效薪酬可能恶化不合理的薪酬结构，低薪酬水平的员工可能因永远赶不上高薪酬水平的员工而愤愤不平。这种不同薪酬水平下相同绩效调整率的效应如表2-2所示。第二节 薪酬水平调整课堂案例第二节 薪酬水平调整为此，在基于绩效水平进行薪酬水平调整时，既要考虑员工的绩效考核分数，也要考虑其在薪酬水平范围中的位置。表2-3是一个假设的基于绩效的薪酬水平调整参考表。第二节 薪酬水平调整课堂案例 在组织的业务流程改进过程中，原定的职位评价要素可能与职位的关联度下降了，须进行调整；也有些因素可能变得不再适合对某一职位的评价，需要从该职位评价的报酬要素中剔除；或者以前不具重要影响的一些要素，现在成了影响员工职位价值的重要因素；等等。这些都决定了要对职位薪酬水平进行调整。基于职位的薪酬水平调整的方法与给职位进行定价的方法相同，它实质上是对职位薪酬水平进行重新定价。基于职位的薪酬水平调整主要是调整职位的相对价值，以重新定位职位的薪酬水平。第二节 薪酬水平调整（二）基于职位变动的薪酬水平调整策略 资历薪酬或工龄薪酬是组织明确通过永久性地提高薪酬水平来激励员工增加在该组织的工作时间的方法。基于资历的薪酬水平调整可以巩固员工获得的知识和技能。从政策设计的角度来看，基于资历的薪酬水平调整可以有直线型、凸型、凹型和S型四种类型。这四种类型的薪酬水平调整可根据工作的性质或劳动特点，以及组织的经济实力而定。第二节 薪酬水平调整（三）基于资历的薪酬水平调整策略 基于劳动力市场行情的薪酬水平调整是指从薪酬水平的市场竞争力角度调整薪酬水平，使组织内各职位的薪酬水平与市场薪酬水平相一致。其常用的方法是在市场薪酬调查的基础上，组织直接将薪酬水平调整为同行业的薪酬水平，或通过调查确定关键或标杆职位的薪酬水平，然后按照相对价值调整其他职位的薪酬水平，或借助市场薪酬曲线进行调整。第二节 薪酬水平调整（四）基于劳动力市场行情的薪酬水平调整策略（1）短期措施。短期措施有工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等。（2）长期措施。长期措施有解雇一些高级管理人员或让他们提前退休；缩短假期，延长工作时间，降低福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起。第二节 薪酬水平调整四、薪酬水平调整的方法1.降低工资水平（1）奖励性调整。其是指对绩效或贡献突出的员工予以加薪。（2）生活指数调整。其是指为了补偿物价上涨造成的实际收入水平下降而给全体员工加薪。（3）效益性调整。其是指因企业效益上升而给全体员工加薪。（4）工龄性调整。其是指因员工增加了在本企业服务的年限而予以加薪。第二节 薪酬水平调整2.提高工资水平 工资指数化是指通过工资与物价挂钩来调整薪酬水平。工资指数化的目的是消除市场经济条件下物价波动对员工工资水平的影响，对工资制度实行物价补偿。其根据物价指数的变动而相应调整工资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。在工资表上，只列出等级工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则随物价的变动而变动。第二节 薪酬水平调整3.工资指数化1.通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的流行薪酬率 薪酬调查的结果通常包括各种工作的最低小时薪酬、中位数小时薪酬、最高小时薪酬和平均小时薪酬。第二节 薪酬水平调整五、薪酬水平的调整过程与确定方法（一）薪酬水平的调整过程2.调整、确定各等级的薪酬水平 结合对薪酬调整原因的分析，运用下面介绍的“薪酬水平的确定方法”中所介绍的方法来调整、确定各等级的薪酬水平。第二节 薪酬水平调整薪酬平均率法可用公式表示为：薪酬平均率实际平均薪酬薪酬幅度的中间数薪酬平均率三种值的不同含义如表2-4所示。第二节 薪酬水平调整（二）薪酬水平的确定方法1.薪酬平均率法第二节 薪酬水平调整增薪幅度是指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额，一般以一年为核算单位。本年度的平均薪酬水平上一年度的平均薪酬水平增薪幅度第二节 薪酬水平调整2.增薪幅度法 最低工资是指国家和地方政府立法所规定的，用人单位在不破产的情况下，以及劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付给劳动者的最低劳动报酬。用人单位必须执行国家和地方政府对最低工资水平的规定，使本单位确定的薪酬水平符合相关法律的规定。第二节 薪酬水平调整3.最低工资水平法 综合因素法是指综合考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等影响薪酬的因素后来合理地制定薪酬水平的一种方法。4.综合因素法第二节 薪酬水平调整第三节 薪酬调查的概念、作用与类型 薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位薪酬信息进行分类、统计和分析，形成能够客观地反映市场薪酬现状的调查报告，为本组织建立薪酬体系、制定薪酬策略、进行薪酬预测提供决策依据和参考的系统的过程。一、薪酬调查的概念与作用（一）薪酬调查的概念第三节 薪酬调查的概念、作用与类型企业在进行薪酬调查时，要调查以下几个方面的薪酬信息：1.外部信息外部信息外部信息主要是指相同地区和行业中相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构及其变动情况，影响企业薪酬制定的各项经济因素，以及政府的有关法律、法规和政策等。2.内部信息内部信息内部信息主要是指员工的薪酬满意度和合理化建议。第三节 薪酬调查的概念、作用与类型1.为调整薪酬水平提供依据2.为调整薪酬结构提供依据3.获得最佳薪酬要素组合4.评估竞争对手的人力成本5.为制定薪酬预算和控制人力成本提供依据6.了解薪酬管理发展的新趋势（二）薪酬调查的作用第三节 薪酬调查的概念、作用与类型 政府部门薪酬调查是指由国家劳动保障、统计等有关政府部门组织实施的调查，以对全国范围内各个行业的薪酬水平做出总的评估，了解各行业的薪酬现状，从而为社会提供工资成本指数和有关薪酬的其他数据，发挥行业的宏观指导功能，促进人员的合理流动。二、薪酬调查的类型1.政府部门薪酬调查第三节 薪酬调查的概念、作用与类型（1）企企业使用政府部使用政府部门薪酬薪酬调查后后发布的信息有以下几个布的信息有以下几个优点：点：由于政府部门薪酬调查的主要目的之一是发挥国家的宏观调控作用，所以这类调查所得的信息都是免费的，企业可以无偿地使用这些信息，从而节省企业自己调查的成本。由于这些信息是由国家调查得来的，故具有很高的权威性、准确性，可以使企业实行的最低薪酬有了法律依据，避免违反国家关于最低工资方面的有关规定，免于企业陷入不必要的纠纷。由于政府部门的薪酬调查是全国性的，涉及各个行业，调查了员工的工资收入，以及其他与工资直接相关的薪酬项目，甚至员工的工作时间等，可极大地为企业薪酬体系的制定提供丰富的参考信息，使企业可以全方位、多层次地设计自身具有竞争力的薪酬结构。第三节 薪酬调查的概念、作用与类型（2）企企业在使用政府部在使用政府部门薪酬薪酬调查后后发布的信息布的信息时，要注意以下两点：，要注意以下两点：由于此类调查是全国范围内的，其范围之广、难度之大，使调查特别耗时，具有时间的滞后性，所提供的薪酬信息往往不是最新的，在信息的及时性和有效性上会大打折扣。由于此类调查的覆盖面广，使得不可能对行业内的每一个职位都进行详细的调查，而只能选择行业中最具有代表性的基准职位，即那些高度标准化的职位，从而不能满足企业对个性化信息的需求。第三节 薪酬调查的概念、作用与类型（1）薪酬调查是一项非常烦琐的工作，需要花费大量的人力。（2）被调查企业不愿把自己的薪酬信息透露给竞争对手；即使勉强同意，由于薪酬体系是企业获得竞争优势的重要保障，属于商业机密，因此，其所提供的信息也可能是不完全或不具有代表性的。这些方面的因素均会使企业自己调查的风险很大。（3）调查的成本昂贵。2.企业为主体的市场薪酬调查第三节 薪酬调查的概念、作用与类型 市场上存在着大量的专门从事商业性薪酬调查的咨询公司，这些公司向企业提供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。咨询公司调查的最大优点在于能为企业提供个性化的薪酬调查。商业性薪酬调查的不足之处是要支付一笔很高的费用，并且咨询公司的信誉也是至关重要的。此外，企业还要让咨询公司不能随意将企业的薪酬水平、政策等机密性资料和调查的结果透露给竞争对手，不能做出任何有损于企业的行为。3.商业性薪酬调查第三节 薪酬调查的概念、作用与类型 专业性薪酬调查是指专业协会针对薪酬状况所进行的调查。4.专业性薪酬调查第四节 企业外部薪酬调查 企业薪酬调查的根本目的是帮助企业建立合理的薪酬结构，根据市场薪酬水平确定企业的薪酬水平，使企业薪酬在市场上具有竞争性，能吸引、留住企业所需的人才。不同企业或同一企业发展的不同阶段，存在不同的薪酬调查的需求和目的；企业所面临的产品市场和劳动力市场的状况因时而异，企业薪酬调查的侧重点也会随之变化。一、明确调查的目的第四节 企业外部薪酬调查 企业在进行薪酬调查之前必须明确调查的目的，可思考以下问题，以更好地明确调查的目的：（1）员工对薪酬不满意的地方主要有哪些？（2）哪些岗位的流动率最大且最难招到人才？（3）哪些岗位上存在质量和效率的问题？（4）哪些新岗位在企业内部没有可参照的薪酬标准？（5）企业的薪酬和产出比率是否存在问题？（6）是需要对企业的整体薪酬水平进行调整，还是对个别岗位的薪酬水平进行调整？（7）调查的最主要目的是制定薪酬预算还是控制人力成本？第四节 企业外部薪酬调查（1）企业在进行薪酬调查时，应先对所调查的职位进行明确而清楚的描述。在职位调查中，所使用的职位说明书必须采用比较常见的职位名称。（2）企业在进行调查前要确保本企业的职位有清晰的职位层次。因为某些职位族可能包括不同层级的职位，如人力资源职位族就可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。二、选择准备调查的职位与所要获得的薪酬信息（一）选择准备调查的职位第四节 企业外部薪酬调查 企业在进行薪酬调查时，要询问被调查者在某一具体日期的基本薪酬水平。为了减少数据处理的负担，应当指明要求被调查者填写的基本薪酬水平是年薪、月薪还是小时工资。（二）选择所要获得的薪酬信息1.基本薪酬及其结构第四节 企业外部薪酬调查 许多企业都向员工提供年终奖，这种年终奖通常是与企业的经营业绩挂钩的，有时也会以年底双薪或者相当于几个月薪水的方式发放；但是，有些企业却不提供这种年底的奖励。因此，在薪酬调查中，调查者必须向被调查企业询问其在过去的一个财政年度中对某一职位上的人所支出的实际奖金数量。在调查中，要确保将所有这些可能出现的年度现金支付形式都包括进来，否则就会导致被调查职位的薪酬水平被低估。2.年度奖金和其他年度现金支付第四节 企业外部薪酬调查 在很多企业中还实行员工持股计划，员工所持有的股份数量在很多时候与员工所承担的职位是有一定的关系的。因此，即使对一些普通职位进行调查，可能也需要询问是否对其实施了股票所有权计划。3.长期激励计划第四节 企业外部薪酬调查 在很多企业中还实行员工持股计划，员工所持有的股份数量在很多时候与员工所承担的职位是有一定的关系的。因此，即使对一些普通职位进行调查，可能也需要询问是否对其实施了股票所有权计划。3.长期激励计划4.各种补充福利计划 在福利方面，有许多企业已经在国家法定的福利项目之外为员工提供各种补充福利，如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险和休假福利等。第四节 企业外部薪酬调查 在进行薪酬调查时，除了询问直接薪酬和间接薪酬外，调查者还可以考虑是否应当询问一些关于薪酬政策和管理方式等方面的情况，如包括被调查企业的加薪时间与加薪百分比、加班政策、轮班政策、试用期时间、刚毕业学生的起薪、薪酬水平的地理间差异、员工异地调配时的薪酬处理，以及兼职员工的薪酬管理等。5.薪酬政策和管理方式等方面的信息企业的外部环境企业内部环境包括行业状况、竞争状态、产品市场需求、劳动力状况等。包括核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等。第四节 企业外部薪酬调查 三、确定调查的劳动力市场范围与调查对象1.确定调查的劳动力市场范围第四节 企业外部薪酬调查 相关劳动力市场应界定为与本企业存在竞争关系的其他企业，主要包括以下三个方面竞争关系的企业：（1）与本企业从事相同行业或具有相同技术员工的企业。（2）与本企业在某一地域范围内竞争人才的企业。（3）与本企业竞争同类产品或服务的企业。第四节 企业外部薪酬调查 在进行薪酬调查时，要尽可能在既定的条件下得到期望的结果。具体来说，需要进一步分析哪些组织从特定的劳动力市场上雇用员工，哪些组织有足够的所需调查的特定职位等。由此可从既定的市场中确定调查对象。对于一个调查组织来说，没有一个组织是本组织所有职位的竞争者。有些组织可能是管理支持/文员职位的主要竞争者，而另一些组织可能是信息系统/数据处理领域的竞争者等。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，必须对不同的组织进行调查。2.明确调查对象第四节 企业外部薪酬调查 四、选择调查方法与实施调查 那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方法。因为与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。（一）选择调查方法1.企业之间相互调查第四节 企业外部薪酬调查 委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。2.委托调查3.公开信息收集调查 公开信息收集调查是指调查政府公布的信息，如政府每年定期公布的劳动力市场指导价；有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸、杂志、网络上的数据等。第四节 企业外部薪酬调查 企业之间相互调查、委托调查、公开信息收集调查用于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可行的，用于大量的、复杂的岗位薪酬调查则是不可行的。事实上，大约20%25%的企业通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标。4.问卷调查第四节 企业外部薪酬调查（1）有关公司的资料。例如，公司名称、地址、联络人的姓名、雇员人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司资产等。（2）有关薪酬的资料。有关现金方面的资料，如各种职位的基本薪酬、平均收入、最低及最高薪酬、奖金（长期或短期）、持股分红、津贴、加班费等。有关福利方面的资料，如补充医疗保险等。有关薪酬的调整情况、管理的政策及惯例、薪酬结构、假期及工作时数等。调查问卷的内容可分成以下三个方面：第四节 企业外部薪酬调查（3）有关职位及雇员的信息。有关日期信息，如要清楚列明薪酬调查的起讫日期，通常是一年。有关职位信息，注意所调查的职位信息必须与预先拟好的工作说明书互相比较，以保证所描述信息的一致性。有关雇员信息，如雇员从事该工作的工龄、教育水平等各种任职资格等。第四节 企业外部薪酬调查 设计薪酬调查问卷时要注意：确保问卷易读、易懂、易回答；将问题和每一页纸都标上页码，以便于将来以数据分析的方式来组织数据的收集格式；为回答者留出充足的书写空间；每一个问题只提问一个信息；在结尾留下一个开放式问题；在关键句子下加横线或者字体加粗；提供调查者的联系方式，以使被调查者有问题时可以联系；如果调查将再次重复进行，则可以请求被调查者对调查的内容和方式等提出意见和建议，以便下次调查时进一步完善。注意注意第四节 企业外部薪酬调查 实施调查时，资料的收集可以采用寄发问卷及面谈两种方式。除个别情况外，电话访问通常并不合适，因为薪酬调查需要较多的详细资料，答问卷的人往往需要翻阅记录资料才能回答，不能在电话中马上作答。（二）实施调查第四节 企业外部薪酬调查 由于薪酬涉及企业机密，因而在寄发调查问卷前要先与薪酬调查相关企业总经理进行沟通。在与薪酬调查相关企业总经理沟通好后，向企业寄发问卷也要讲究方式：一是直接向被调查企业总经理寄发，对于规模较大的企业可直接向人力资源部经理寄发；二是能够上门发送问卷的最好直接上门发送问卷，不能直接上门的可采取特快专递、传真和电子邮件的方式邮寄、传送和收集问卷。第四节 企业外部薪酬调查 在给薪酬调查相关企业寄送问卷时应附一封专函，以解释调查的目的，感谢对方的合作，保证资料保密，并详细解释填写问卷时要注意的问题，使被调查企业有足够的时间组织人员填写与回收问卷。问卷收集回来后要及时进行核对，以便及时与被调查者进行沟通与修改。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则调查的效果会更好。第四节 企业外部薪酬调查 频度分析是一种简单而直观的方法，是将所得到的每一职位相对应的所有薪酬调查数据从高到低进行排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业的数目。五、统计、分析调查数据（一）频度分析第四节 企业外部薪酬调查 它不考虑在不同的企业中从事某种职位工作的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相同的权重。在操作层面上，它通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。这种方法使用起来比较简单，但是极端值有可能会破坏结果的准确性，所以有些企业会首先用频度分布将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不能全面代表行业或者竞争对手的情况，或者因一些重要的目标企业拒绝参与而导致数据不完善时，采用简单平均数法是最好的选择。（二）趋中趋势分析1.简单平均数法最为常见的分析方法第四节 企业外部薪酬调查 采用加权平均数法，不同企业的薪酬数据将被赋予不同的权重，而权重的大小取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。采用这种方法求得的最终结果也就比简单地求平均值更为科学。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，采用加权平均数法是最好的选择。2.加权平均数法3.中位数法中位数法是指将收集到的职位薪酬数据进行升序或降序排列，然后取恰好位于中间的那个薪酬水平数值。这样分析方法最大的好处是可以排除极端高或极端低的薪酬数据对平均数据的影响。不过，这种方法对数据的分析也是相当粗略的，只能显示出当前薪酬水平的大概情况。第四节 企业外部薪酬调查 标准差反映的是薪酬数据离散的程度。标准差越大，值越分散，即偏离平均值越大。（三）离散趋势分析1.标准差2.四分位 四分位是将所有的薪酬数据从小到大排列，以25%、50%和75%三个百分比将数据分为四组。处于第一四分位数的薪酬数据位于最低的25%的范围内；处于第二四分位数的薪酬数据位于25%50%；而处于第三、第四四分位数范围内的薪酬高于均值，第三、第四组的薪酬在薪酬数据排列中分别位于50%75%和75%以上。第四节 企业外部薪酬调查 百分位类似于四分位的薪酬数据排列方法，也是将所有薪酬数据按从小到大依次排列。百分位代表的是有百分之多少的企业的薪酬水平低于位于该百分位上企业的薪酬水平，其中第50百分位是中间值。如果某企业的薪酬水平处于市场的第75百分位，说明有75%的企业的薪酬水平等于或低于该企业的薪酬水平，只有25%的企业的薪酬水平超过这一薪酬水平。3.百分位第四节 企业外部薪酬调查 回归分析是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。统计学上用回归分析的相关系数来测试两个或多个变量之间的相关性，即使用可以得到的其中一个变量的值（如销售额等）来预测另外一个变量的值（如销售主管的薪酬等）。两个变量之间的相关系数越接近于1，则这两个变量之间的相关性越强，可预测的准确性就越高。（四）回归分析第四节 企业外部薪酬调查 薪酬调查报告分为综合性分析报告和专项分析报告。综合性分析报告是指通过对被调查地区的不同性质、规模、行业领域的企业的薪酬数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区企业的薪酬现状全貌的一种调查报告；专项性报告是指根据企业需要，从参加薪酬调查的企业中选择一定数量的具有可比性的企业，经过数据的分析和处理，最终形成的针对性、指导性很强的专项薪酬报告。这两种报告对企业制定薪酬策略具有重要的参考价值。六、撰写薪酬调查报告第五节 企业内部薪酬满意度调查 员工的满意度又决定着企业提供的产品或服务的好坏，即客户的需求满意度。据有关权威机构调查，客户流失率的60%与员工的工作态度有关。薪酬满意度是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与期望值比较后形成的心理状态。该指数可以反映员工对组织的薪酬价值观、薪酬制度、薪酬水平和薪酬管理各个领域的满意状况。一、薪酬满意度的内涵第五节 企业内部薪酬满意度调查 企业薪酬水平的确定与企业自身的经营情况、企业的外部环境、员工的个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。企业要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是处理好三个公平，即薪酬外部公平、内部公平和个人公平的问题。二、影响薪酬满意度的因素第五节 企业内部薪酬满意度调查（1）薪酬外部公平是指员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉，即员工所获得的报酬比得上其他单位相类似工作的员工的报酬。（2）薪酬内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。（3）薪酬个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所做的贡献与所获得的薪酬进行比较而获得的一种关于公平的感觉。第五节 企业内部薪酬满意度调查 三、薪酬满意度调查的作用1.了解员工对薪酬的期望2.诊断企业的潜在问题3.找出企业本阶段出现的主要问题及原因4.评估组织变化和企业政策变化对员工的影响5.促进企业与员工之间的沟通和交流6.增强企业的凝聚力实施步骤1.确定调查的组织者与调查的方式3.制定调查方案4.实施调查及收集调查资料5.处理调查资料2.确定调查的内容第五节 企业内部薪酬满意度调查 四、薪酬满意度调查的实施步骤6.析调查信息7.对措施的实施进行跟踪调查第五节 企业内部薪酬满意度调查 管理者要从思想上重视员工薪酬满意度的管理，重视员工的需求，通过员工薪酬满意度调查了解员工的需求，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工的薪酬满意度，激发员工的工作热情。五、提高员工薪酬满意度的方法1.提高企业管理者的认识第五节 企业内部薪酬满意度调查 岗位测评是指根据企业的发展战略，结合企业的经营目标，利用科学的方法，对企业所设岗位的职责大小、工作难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位的相对价值和对企业的贡献度划分出等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。2.进行岗位测评，评估岗位的相对价值第五节 企业内部薪酬满意度调查 员工薪酬内部公平是员工的主观感受。企业要加强管理者和员工之间的沟通交流，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是防止员工在知道其他员工的薪酬后降低对薪酬管理公平的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，既看不到别人的薪酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是使员工感受薪酬内部公平的有效方法，也是企业实现薪酬满足与激励机制的重要手段。3.建立有效的沟通机制第五节 企业内部薪酬满意度调查 薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。企业通过外部市场调查可了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定本企业薪酬在市场上的地位和竞争力。实践表明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式。一般来说，企业薪酬水平处于市场平均水平线以上才具有外部竞争性，有助于企业吸引和留住企业需要的优秀人才。4.通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平第五节 企业内部薪酬满意度调查 企业要提高员工薪酬满意度，必须设计合理的薪酬体系和相应的配套制度。实行岗位薪酬制度的企业，在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。在绩效薪酬管理中，对员工的绩效评估主要是通过对员工进行行为测评和业绩测评来实现的。这就要求企业建立完善的业绩评价体系，以保证绩效薪酬能够起到激励作用。5.设计合理的薪酬体系 感感 谢