管理学第七章1决策.ppt

6.6.3 人员行为控制法管理控制中最主要的方面就是对人管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制。员的行为进行控制。1 1鉴定式评价法：最常用的绩效评鉴定式评价法：最常用的绩效评价法价法2 2强选择列等法强选择列等法3 3成队列等比较法成队列等比较法4 4偶然事件评价法偶然事件评价法6.6.4 综合控制法1资料设计法设立专门系统或程序，提供最必须的资料。2评审法包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）3.计划评审技术(PERT)把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。6.7 对控制的再思考1.控制的含义2.平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）控制的含义控制的含义使事情按计划进行！如何知道事情是否按计划进行？通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！如何衡量/测量？“你衡量什么，你就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”“我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。戴明拟定标准时的“表里不一”：我们希望：我们希望：但我们却鼓励：但我们却鼓励：长期增长季度收益 团队合作 独行其事 设定挑战性的长期目标 实现短期目标、计较数字 缩减规模；优化规模；减少层次；重组 增加人员；增加预算；增加报酬 对全面质量的承诺 按时交货，即使有缺陷 直率；尽早暴露坏消息 报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错 6.7.2.平衡计分卡一种综合考评体系原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成:财务类指标顾客类指标内部业务过程类指标学习与成长类指标 BSCBSC的结构的结构四维绩效四维绩效(指标指标)空间空间愿景愿景和和战略战略BSC:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?目标指标目标值 行动#1#2内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程?目标指标目标值 行动#1#2顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标指标目标值 行动#1#2BSC四维绩效(指标)空间1.财务指标关注的是股股东东的的利利益益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。投资报酬率、经济增加值2.财务成功取决于为顾顾客客创创造造价价值值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。满意度、保持率、市场和顾客占有率3.财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内内部部各各个个关关键键方方面面表现良好。质量、响应时间、成本、新产品和服务开发4.组织还必须使价值创造能够持持久久长长远远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。员工满意度、可用的信息系统BSC化战略为行动每一位员工BSC使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司总公司事业部事业部业务部业务部基层部门基层部门BSC战略管理框架阐明和诠释愿景与战略战略反馈与学习沟通与联系计划并制定目标值平衡计分卡l战略是所有管理流程的准绳l共同愿景是战略学习的基础l上下一致校准目标l基于授权的战略教育和坦诚交流l薪资制度与战略挂钩l利用反馈系统检验战略假设l基于团队解决问题l把战略开发作为持续不断的过程l设定并接受挑战性目标l以战略决定投资方向l明晰战略行动方案l年度预算与长期计划关联讨论题为了保证既定目标的实现，是否都需要控为了保证既定目标的实现，是否都需要控制？制？“救火救火”与与“防火防火”的关键各是什么？的关键各是什么？全面的控制与过分的控制有何不同？全面的控制与过分的控制有何不同？为什么有的管理者对下属的错误总是千方为什么有的管理者对下属的错误总是千方百计地为其辩解？百计地为其辩解？案例一：计划与控制王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%10-15%，把运输费用降低，把运输费用降低3%3%。他把这些具体目标都告诉。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。他找来有关负责人询问。生产副厂长说：他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。人会按我的要求去做的。”(续上)而运输方面的负责人则说：而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%3%-4%。”王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低要把原材料成本降低10%10%，运输部门即使是运输，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？所提出的目标？案例二：综合控制计划的制定张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。时间利用公司电话炒股票。(续上)公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。为此，需要制定出一个控制计划。