同等学力工商综合——企业战略管理总结(共11页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上名词解释：1、 企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。2、 企业目标：在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。3、 战略目标：指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。4、 企业战略：指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。5、 经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，是企业战略构成要素之一，又称企业的定域。6、 资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，是企业战略构成要素之一，其好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，又称企业的特殊能力。7、 竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位，是企业战略构成要素之一。8、 协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业战略构成要素之一。9、 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。10、经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。11、职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。12、PEST分析法：是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）这四大类因素来分析企业的宏观环境。13、五力模型：哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，是最具代表性并被广泛使用的产业竞争分析框架。一个产业中的竞争不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择更具吸引力的产业开展经营活动。14、进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。15、核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。16、价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，其将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。17、SWOT分析法：哈佛商学院首创的，一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种要素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业内部的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。18、波士顿矩阵：又称波士顿咨询集团法。以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。19、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争力和行业占有率为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡记分卡：源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”，超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四方面入手，使组织的战略能转变为行为。21、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。22、合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。23、公司紧缩：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。24、竞争优势理论（波特钻石模型）：哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为一个国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本内容：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。25、战略控制：监督战略实施的进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略的最后一个重要环节。简答&论述：1、 低成本领先战略：实现条件：(1) 比竞争对手实现更低的成本价格； (2) 能持续降低成本。取得成本优势的方法：(1) 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动； (2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1) 所有员工参与成本控制的活动； (2) 有一个促进持续成本降低的计划； (3) 有详细、严格的预算审查流程和制度。 战略实施最佳时机：(1) 价格竞争非常激烈； (2) 产品是标准化的或能从供应商轻易得到； (3) 较低的产品转换成本； (4) 购买者规模大并且具有强大的谈判力； (5) 产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。陷阱：(1) 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高； (2) 过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；(3) 容易被模仿，导致恶性价格战。2、 差异化战略：实质：(1) 整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务； (2) 找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿； (3) 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。竞争优势：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。 实施最佳时机：(1) 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值， (2) 购买者的需求和用途有差异； (3) 用相同差异化战略开展竞争的企业很少； (4) 技术变革与产品创新很快。 陷阱：(1) 差异化的特性没能达到购买者的预期； (2) 过于差异化超越了顾客的需求； (3) 产品售价过高使顾客难以接受； (4) 没能显示价值； (5) 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；(6) 市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。3、 集中化战略：内涵：(1) 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分； (2) 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙； (3) 发展独特的能力以满足细分市场的顾客。 条件：(1) 市场足够大，可以实现盈利和增长； (2) 对于产业领导者来讲并不重要； (3) 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高； (4) 具备有效服务缝隙顾客的资源和能力； (5) 在相同缝隙市场竞争者很少； (6) 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。 战略选择：(1) 保持独特性； (2) 保持特殊品的单纯性； (3) 进行目标营销，避免细分市场潜变； (4) 提供销售知识、高度个性化服务和体验； (5) 避开固定成本的增加； (6) 建立进入壁垒； (7) 避免区域性专家的陷阱。 风险：(1) 竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法； (2) 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；(3) 缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。4、 新兴产业：特点：(1) 新的未经证实的市场； (2) 技术的不确定性； (3) 战略的不确定性； (4) 随着产量的增加成本可望下降； (5) 萌芽企业和另立门户现象普遍； (6) 用户大多是首次购买； (7) 存在着大量的早期进入障碍。发展障碍：(1) 原材料、零部件、资金与其它资源供给不足； (2) 顾客的困惑与等待观望； (3) 被替代产品的反应。战略选择：(1) 塑造产业结构； (2) 正确对待产业发展的外在性； (3) 注意产业机会与障碍的转变；(4) 选择适当的进入时机和领域。5、 高动荡产业：特点：(1) 技术的急剧变化； (2) 产品生命周期很短； (3) 顾客期望变化很快； (4) 不断出现新的竞争； (5) 新竞争者的加入。战略选择：(1) 积极投资于研发； (2) 培育快速响应能力； (3) 利用战略合作发展特定的经验和能力； (4) 不断采取新的行动； (5) 保持产品和服务的新颖和刺激。6、 成熟产业：特点：(1) 需求增长缓慢加剧了竞争； (2) 越来越复杂的顾客需求； (3) 更加强调成本和服务； (4) 生产能力过剩的问题日益突出； (5) 难以出现产品革新和新的用途； (6) 国际竞争加剧； (7) 产业利润下降； (8) 兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1) 消减产品线； (2) 强调价值链中的革新； (3) 非常关注成本的消减； (4) 增加对现有顾客的销售； (5) 以竞争性的价格收购竞争者； (6) 实现国际化扩展； (7) 培育新的、更柔性化的竞争能力。战略陷阱：(1) 没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”； (2) 关注于短期利润而忽视长远的竞争力； (3) 适应顾客期望变化的能力过于缓慢； (4) 对消减反应缓慢； (5) 生产能力过剩； (6) 营销开支太大； (7) 不能进攻性地追求成本消减。7、 停滞和衰退产业：特点：(1) 需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）； (2) 竞争压力加剧为市场份额而竞争； (3) 为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额； (4) 通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。战略选择：(1) 在高速增长的细分市场追求集中战略； (2) 通过质量的改进和产品创新强调差异化； (3) 不断努力降低成本。战略错误：(1) 与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战； (2) 在经营业务中撤离资源太快； (3) 对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。8、 分散产业：特点：(1) 没有拥有大量市场份额的先导者； (2) 顾客需求过于分散或者地理上过于分散； (3) 进入壁垒低； (4) 缺乏规模经济； (5) 顾客只需要少量的定制化产品； (6) 全球化发展，很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场； (7) 技术开发迫使企业实行专业化； (8) 产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。战略选择：(1) 特许经营和连锁运作； (2) 低成本经营者，通过技术创新实现规模经济； (3) 增加附加价值，实现竞争优势；(4) 专业化与特定的产品类型、顾客类型，集中于有限的地理市场。9、 战略联盟与管理 (1) 战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 (2) 特征：组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。 (3) 建立动机： a) 缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。 b) 标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。 c) 快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。 (4) 形态： a) 联盟成员之间参与程度不同：股权式战略联盟、契约式战略联盟。 b) 联盟目标的取向：战略联盟、知识联盟。 c) 联盟发展战略不同：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟。 d) 联盟所处市场环节不同：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。 (5) 控制的形式： a) 股权控制：包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。 b) 非股权控制：包括组织控制、知识控制。组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。 (6) 对象的选择：从战略、文化、组织管理理念和实践、生产、市场销售和分销、财务等六方面评估兼容性。 (7) 产生分歧的主要原因：僵化的观点会把伙伴关系推向极端； 相互不信任造成恶性循环，每个企业有不同的利益诉诸点； 在其他位置上的员工不会像总裁一样感到同样的吸引力和融洽； 缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验；只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽略了与新联盟有关的责任和义务。 (8) 战略联盟专职组织建立的主要工作：改善知识管理、增加外部的可见性、提供内部协调、处理干预和责任。10、新兴市场中的企业可选择的战略类型。有四种类型：(1) 利用本土优势进行防御（Defender）：a) 把目光集中于喜欢本国产品的客户b) 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；c) 加强分销网络的建设和管理。 在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。(2) 向海外延伸本土优势（Extender）：通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。应当注意：寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。(3) 避开跨国公司的冲击（Dodger）：a) 重新考虑自己的商业模式；b) 与跨国公司建立合资、合作企业；c) 将企业出售给跨国公司。 应当注意：必须要对战略进行大手术，且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；谨慎选择突破口并专心攻克。(4) 在全球范围内对抗（Contender）：a) 找到一个定位明确易于防守的市场；b) 不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。 应当注意：找到一个适合的突破口，大范围重组将一些业务外包并投资于新业务；克服技能不足和资本匮乏。11、组织的战略类型及其各自特点。战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择过程中，企业可考虑一下四种类型：(1) 防御型战略组织：追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分，采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来组织竞争对手进入，且该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。 行政管理是为了保证组织严格地控制效率，常常采取“机械式”结构机制，有生产与成本控制专家形成的高层管理，注重集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。 防御型战略组织适用于较为稳定的行业，不可能对市场环境作出重大的改变。(2) 开拓型战略组织：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新展品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。避免长期陷入单一的技术过程，常常通过开发机械程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。在行政管理方面奉行的基本原则是灵活性，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，这类组织的结构应采取“有机制”机制，由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。(3) 分析型战略组织：分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品的市场，市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心。技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似，技术的灵活部分，类似于开拓型组织的工程技术问题。在行政管理方面，由分析型组织的矩阵结构解决，在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划，在职能部门中实行集权控制机制，对产品开发小组使用分权控制方法。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的不要平衡，最大的危险就是既无效能又无效率。(4) 反应型战略组织：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述三种战略都无法运用时，才考虑使用。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：a) 决策层没有明文表达企业战略；b) 管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；c) 忽略了外部环境条件的变化。 一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应该采取反应型组织形态。单选&多选：1、 企业使命的内容：企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。2、 企业战略的广义定义：安德鲁斯，战略的概念包含着企业的目的。企业战略的狭义定义：安索夫，确定企业目的过程与战略制定过程，截然不同。共同经营主线的四要素：产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。3、 企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。战略管理的过程：战略分析、战略形成（选择）、战略实施、战略控制。战略管理的内容：网络层次、企业层次、业务层次、职能层次。4、 企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。5、 效能：指企业实际产出达到期望产出的程度；效率：指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。经营范围、资源配置、竞争优势决定着效能发挥的程度；协同作用是决定效率的首要因素。与外部环境有关的变化影响效能；企业内部条件的变化影响效率。德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。6、 企业战略的层次：总体战略、经营单位战略、职能部门战略。(1) 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。主要要素：经营范围、资源配置。特点：从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为； 从参与战略形成的人员看，制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员； 对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务与目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。 (2) 经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。 主要要素：资源配置、竞争优势。 与总体战略的区别：经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题； 参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。 (3) 职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 主要要素：协同作用、资源配置。 于总体战略的区别：期限短，一般1年左右； 具体性强，为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导； 职权与参与不同，职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。7、 战略管理的模式 (1) 产业组织模型（I/O模型）：揭示外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征。要求企业选择进入最具有吸引力的行业。 (2) 资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。企业的资源可分为：实物资源、人力资源、组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源的差异性带来了不同的竞争优势。8、 外部环境包括：宏观环境、产业环境、竞争环境。9、 对竞争对手的分析有四方面主要内容：竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设、潜在能力。 自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。10、企业资源分类：有形资产、无形资产、组织能力。有形资产：唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累计的知识和技术。组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合。11、有价值的资源是竞争优势的来源，其判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性。资源的不可模仿性四种形式：物理上独特的资源； 具有路径依赖性的资源，必须经过长期的积累才能获得的资源； 具有因果含糊性的资源，对有些资源的形成原因不能给出清晰的解释； 具有经济制约性的资源，竞争对手已具有复制资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争。12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默尔，1990年哈佛商业评论上发表的企业的核心能力。13、基本活动：进货物流、生产、出货物流、营销与销售、售后服务。支持性活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设（企业的组织结构、控制系统、文化、高层）。14、价值链分析的步骤：(1) 把整个价值链分解；(2) 确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本极其差异的原因；(3) 分析整个价值链中各节点企业之间的关系；(4) 重新组合或改进价值链。 只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”；企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。15、相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率 (1) 明星Star：加大投资以支持其迅速发展。采用发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率；由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 (2) 现金牛Cash Cow：厚利产品。进入成熟期，特点：销售量大，产品利润率高、负债比率低，无需增大投资。采用收获战略：减少投入资源以达到短期收益最大化为限。经营者最好是市场营销型人物。 (3) 问题Question Marks：特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。采用选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。 (4) 瘦狗Dogs：衰退类产品。特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。采用撤退战略。 波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；按照市场增长率和相对市场占有率划分有些过于简单。16、通用矩阵：A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大（明星）； B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率（问题）； C区域：亮红灯，可以采取收缩和放弃战略（瘦狗）。 局限：指提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。17、平衡记分卡基本原理、框架与设计、作用、使用的局限。 基本原理：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。 平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部和外部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡；能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。 框架： 客户：管理者们确认了组织要参与竞争的客户和市场部分； 内部经营流程：以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东的要求为终点的建立全新的内部经营流程； 学习与成长：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资； 财务：列示了组织的财务目标。 设计：四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工 作用：使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具，(1) 使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；(2) 使得领导可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；(3) 被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。局限：不适用于战略制定，运用前提是企业应当已经确定了一直认同的战略； 并非是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。18、产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。19、基本竞争战略的综合分析战略钟：从顾客认可价值和价格两个纬度对竞争战略进行分类和分析。20、红海战略：已存在的行业;已知的市场空间;游戏规则已确立;竞争激烈,千军万马过独木桥;过去的、老化的战略。蓝海战略：未出现的行业;尚未开发的市场;没有游戏规则;没有竞争,海阔凭鱼跃;新时代、有活力的战略。蓝海战略理念：把视线从市场的供给一方移向需求一方；从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；同时追求“差异化”和“成本领先”。蓝海战略六条原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序； 克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。蓝海战略六种方式：放眼其他可选择得行业；不同战略类型；客户链；互补性产品或服务；客户的功能性或情感性诉求；未来。21、周期阶段战略：导入期（新兴）；成长期（高动荡）；成熟期（成熟）；衰退期（停滞和衰退）。22、并购的类型：按并购的出资方式：出资购买资产式、出资购买股票式、以股票换取资产式、以股票换取股票式并购；按行业相互关系：横向并购、纵向并购、混合并购；按并购是否通过中介以及并购的协调性：直接并购、间接并购；按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金：杠杆并购、非杠杆并购。并购得一般战略利益：企业通过并购能够有效地占领市场；实现资源互补；获得一定的竞争优势；持续获得战略资源和增值。并购得误区：来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同奇特之间业务上的整合；未能预期的困难。反并购得管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。23、垂直整合战略包括：后向一体化或后向整合；前向一体化或前向整合（离消费者近）后向整合战略的优势：当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势；能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。 前向整合战略的优势：确立了自己的分销网络给企业带来了优势；如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销；直销和网络销售能带来利益。 外包的优势：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力、服务行为公司化、获得专业化服务和相关配套支持、优化人力资源。24、多元化的原因：核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。分为：相关多元化、非相关多元化。相关多元化的战略利益：将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位； 能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本； 充分利用知名的品牌； 跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。非多元化的目标：通过在不同行业经营来分散风险；可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业；盈利的稳定性；如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。母公司价值创造的四种类型：业务影响、连接影响、职能和服务影响、公司发展活动。25、公司紧缩的主要作用：管理层追求主业清晰、获得一个公平的市场价格、满足公司的现金需要、减轻债务负担、满足经营环境和公司战略目标的改变、反并购得考虑。紧缩战略的六种方式：资产剥离、资产置换、员工持股计划、管理层收购、公司分立、分拆上市。分拆上市优点：使子公司获得自主的融资渠道、有效激励公司管理层的工作积极性、解决投资不足问题、子公司利益最大化、压缩公司层阶结构，使企业更加灵活、使子公司的价值由市场评价。26、国际竞争的主要类型：全球竞争、多国竞争。全球竞争的特点：产品通常是资金和技术木极性的；规模经济效应和经验曲线效应较为明显；几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构；表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；企业还必须在全球范围内组织生产和采购。多国竞争的特点：从竞争规模看，跨国公司在目标市场过直接投资，组织生产、满足本地需求，在一个市场竞争的成败重要取决于当地市场的供求情况；从竞争的焦点看，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。27、国际生产要素的最优组合：垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论。寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论、修正的产品周期理论。28、国际经营的带动理论：订单、客户、竞争、关键企业带动论。29、新兴市场中当地企业最优的战略主要考虑：公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外； 迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。30、战略控制的基本原则：领导与战略相适应、组织与领导相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行完整的奖惩制度。战略控制特点：必须考虑企业的外部环境，控制具有开放性；是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；很难用一个短期见