人力资源招聘与配置(PPT-133页).ppt

人力资源招聘与配置(PPT133页)第一部分招聘概述第一部分招聘概述p招聘的目的招聘的目的 p招聘的前提招聘的前提人员招聘人员招聘p 人员招聘是指为了人员招聘是指为了满足企业发展满足企业发展的需要，的需要，根据根据人力资源规划和工作分析人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸的要求，寻找、吸引那些引那些有能力又有兴趣有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选到本组织任职，并从中选出符合出符合公司发展要求公司发展要求的人员并予以录用的过程。的人员并予以录用的过程。包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。评、体检、个人资料核实等内容。招聘的目的招聘的目的p招聘的直接目的：招聘的直接目的：获得企业需要的人获得企业需要的人 p招聘的间接目的：招聘的间接目的：1.1.树立企业形象树立企业形象 HR MGRHR MGR必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2.2.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 如何控制？如何控制？3.3.履行企业的社会义务履行企业的社会义务 例如：提供见习岗位，为社会培养人才例如：提供见习岗位，为社会培养人才招聘的前提招聘的前提p一是人力资源规划一是人力资源规划“我们有什么我们有什么”？“将来我们要什么将来我们要什么”？招聘的前提招聘的前提p二是工作描述与工作说明书。二是工作描述与工作说明书。如何编写岗位说明书？如何编写岗位说明书？岗位说明书必备要素岗位说明书必备要素第二部分招聘需求分析第二部分招聘需求分析 p 一、招聘环境分析一、招聘环境分析p 二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析 p 三、招聘需求确定三、招聘需求确定 招聘环境分析招聘环境分析p(一一)组织外部环境因素组织外部环境因素 p1 1经济条件。经济条件。p2 2劳动力市场。劳动力市场。n能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。资源数量和构成。n方法之一是查阅现有的资料。方法之一是查阅现有的资料。n方法之二是直接调查有关信息。方法之二是直接调查有关信息。p3 3法律法规。法律法规。p(二二)招聘的内部环境招聘的内部环境 n组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。n组织的财务预算也会影响人员需求。组织的财务预算也会影响人员需求。n组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析组织人力资源配置状况分析 p人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。p一方面是员工的自然流失带来的人员需求，一方面是员工的自然流失带来的人员需求，p另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。岗位的需要而引发的招聘需求。p简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。p人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。标。组织人力资源配置状况分析组织人力资源配置状况分析p(一一)人与事总量配置分析人与事总量配置分析 p(二二)人与事结构配置分析人与事结构配置分析 p(三三)人与事质量配置分析人与事质量配置分析 p(四四)人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析 p(五五)人员使用效果分析人员使用效果分析 人员使用效果分析人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人力资源供需平衡人力资源供需平衡p企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的企业所在的企业所在的企业所在的生命周期生命周期生命周期生命周期对策对策对策对策人力资源状况人力资源状况人力资源状况人力资源状况成长期成长期成长期成长期外部补充、晋升、接任计外部补充、晋升、接任计外部补充、晋升、接任计外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术划、管理人员开发、技术划、管理人员开发、技术划、管理人员开发、技术培训培训培训培训供小于求供小于求供小于求供小于求成熟期成熟期成熟期成熟期接任计划、技术培训、外接任计划、技术培训、外接任计划、技术培训、外接任计划、技术培训、外部补充、晋升部补充、晋升部补充、晋升部补充、晋升供需之间存在结构性不供需之间存在结构性不供需之间存在结构性不供需之间存在结构性不平衡平衡平衡平衡衰退期衰退期衰退期衰退期退休、辞职、工作分享退休、辞职、工作分享退休、辞职、工作分享退休、辞职、工作分享供大于求供大于求供大于求供大于求决心：决心：之之后后做做什什么么？思考：思考：之之前前做做什什么么？第三部分第三部分 目标选材六步曲目标选材六步曲组织整个选材过程组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的面试问题与回答面试问题与回答行为面试法预测应聘者达行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力到预期业绩的能力准确地评估准确地评估运用测评中心为选材把关运用测评中心为选材把关123456第一步第一步 组织整个选材过程组织整个选材过程1.1.制定制定HR HR 战略中的招聘战略战略中的招聘战略2.2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清3.3.对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训吸引战略吸引战略l以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、福利福利套餐、套餐、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资1.制定制定HR战略中的战略中的招聘战略招聘战略规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试通用能力评估通用能力评估背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理以适当给业务部门经理以适当培训及咨询培训及咨询HR职责辨认招聘需要辨认招聘需要向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要招聘会上参与向招聘会上参与向选人传达信息选人传达信息确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责 人力资源与业务部门人力资源与业务部门 职责分清达到共赢职责分清达到共赢职责分清，以达共赢职责分清，以达共赢2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清3.3.对主考官进行对主考官进行全方位培训全方位培训定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象p实话实说实话实说p信息一致信息一致p保密事项保密事项p招聘误区的避免招聘误区的避免第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位所需的所需的预期业绩预期业绩p预期业绩的三个 组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力Competency StructureCompetency Structure 能力结构 p能力的名称p能力的定义p关键行为/行为表现建立胜任能力素质模型步骤建立胜任能力素质模型步骤能力素质模型的构成能力素质模型的构成能力素质关键行为举例能力素质关键行为举例The The Big 14Big 14 最重要的14项能力pPlanning Planning 计划计划pCreativity Creativity 创造力创造力pStrategic Agility Strategic Agility 战略敏锐性战略敏锐性pPersonal Learning Personal Learning 学习能力学习能力pSelf Development Self Development 个人发展能力个人发展能力pMotivating Others Motivating Others 激励他人激励他人pConflict Management Conflict Management 冲突管理冲突管理pDealing with Ambiguity Dealing with Ambiguity 突然事件处理突然事件处理pInnovation Management Innovation Management 创新管理创新管理pBuilding Effective Teams Building Effective Teams 建立高绩效团队建立高绩效团队pDeveloping Direct Reports Developing Direct Reports 培养发展下属培养发展下属pDirecting Others Directing Others 指导他人指导他人pManaging Vision and Purpose Managing Vision and Purpose 愿景和目标管理愿景和目标管理pManaging and Measuring Work Managing and Measuring Work 管理和评估工作管理和评估工作练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最主要的五项能力？主要的五项能力？主要的五项能力？主要的五项能力？人力资源经理应具备的五大重要能力pPlanning Planning 计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。pStrategic Agility Strategic Agility 战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合司战略相结合pConflict Management Conflict Management 冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。pDealing with Ambiguity Dealing with Ambiguity 突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。pBuilding Effective Teams Building Effective Teams 建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基础。立高效团队为基础。如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监 p公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。公司为一传统产业上市公司，隶属于集团，由集团公司控股。p今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公今年伊始，投资公司通过控股并托管集团从而间接控制上市公司。司。p投资公司资产逾投资公司资产逾3030亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。p在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总在入主集团后，投资公司公开高薪招聘派驻集团的人力资源总监。监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：p年龄岁之间，硕士以上学历年龄岁之间，硕士以上学历p五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监源总监p熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规p熟悉中西文化，西方人力资源理论熟悉中西文化，西方人力资源理论p富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力和沟通能力p年薪万以上年薪万以上这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内要完成什么目标？人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到公司(集团)战略制订，他要完成以下工作对公司（集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。他上班后遇到的最大障碍是？p招聘？p培训？p绩效设计？p人员整合？p新老文化整合？p从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的人力资源高层管理工作背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络.p从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。胜任能力胜任能力p从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在岁以上为宜p从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力p从个性特点角度，他应该更偏外向还是内向一些？第三步第三步 准备与工作岗位能力相关准备与工作岗位能力相关的面试问题与回答的面试问题与回答p结合胜任能力模型如何设定面试维度p工作动力匹配度会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任能力分析胜任能力分析 p关键胜任能力因素关键胜任能力因素p在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来：的任职资格两部分区分开来：必备的任职资格必备的任职资格包括从事该工作至少要达到的教育水平、工包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。条件。胜利能力之应聘者测试胜利能力之应聘者测试p假设你是一名室内设计师，你的一位客户提出假设你是一名室内设计师，你的一位客户提出了这样一个无理要求你如何应对？了这样一个无理要求你如何应对？p客户提出：客户提出：我的餐厅瓷砖要别具特色采用五边形的瓷砖并我的餐厅瓷砖要别具特色采用五边形的瓷砖并且要求贴的天衣无缝。且要求贴的天衣无缝。条件：餐厅为正方形，值得注意的是您的设计条件：餐厅为正方形，值得注意的是您的设计必须符合可批量切割必须符合可批量切割。KeyKey如何看待应聘不同回答所反映的能力如何看待应聘不同回答所反映的能力p您招聘的该职位对员工客户意识的能力要求非常高。您招聘的该职位对员工客户意识的能力要求非常高。您希望听到的答案：尽力满足客户需求，与供应商或您希望听到的答案：尽力满足客户需求，与供应商或施工人员沟通施工人员沟通p您招聘的该职位对员工全局掌控、快速判断的能力要您招聘的该职位对员工全局掌控、快速判断的能力要求非常高。求非常高。您希望听到的答案：告知客户知名名品牌质量保证的您希望听到的答案：告知客户知名名品牌质量保证的生产厂家从不生产五边形瓷砖，我可以帮您联系一下生产厂家从不生产五边形瓷砖，我可以帮您联系一下非品牌厂家，他们可能会生产，但这样公司无法保证非品牌厂家，他们可能会生产，但这样公司无法保证这些产品的质量，那对您这样装修豪华的家恐怕是个这些产品的质量，那对您这样装修豪华的家恐怕是个很大的遗憾。很大的遗憾。p您招聘的该职位对员工创造性思维的能力要求非常高。您招聘的该职位对员工创造性思维的能力要求非常高。您希望听到的当然是正确的答案或者是最为接近正确您希望听到的当然是正确的答案或者是最为接近正确答案的回答。答案的回答。三角形测试三角形测试-思维突破能力测试思维突破能力测试如何任意挪动三角的两条边而破坏所有三角形KeyKey分享一个经典销售主管招聘案例分享一个经典销售主管招聘案例招聘题：如何把梳子卖给和尚？招聘题：如何把梳子卖给和尚？5双赢思维-维护候选人自尊.3好记性不如烂笔头面试笔记如何做.2身体语言告诉你的信息第四步第四步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力1提升有效的面试技能-面试流程行为面试法面试结构6注意自己的非语言性的信号.4掌握面试速度l 面试流程l 行为面试l 面试结构 1.1.提升有效面试的技能提升有效面试的技能 面试流程面试流程第一步 -面试准备p需评估的能力项目、关键行为p准备好的行为事例问题p背景资料审阅第二步 -开始面试p面试的开场白第三步 -收集信息p通过行为事例问题搜集STAR第四步 -介绍，推销，结束面试p结束面试p面试后的指示第五步 -面试评估p科学有效地评估1 面试准备明确岗位要求明确岗位要求明确岗位描述和介绍明确岗位描述和介绍明确在你记忆中所有与岗位相关的能力和行为明确在你记忆中所有与岗位相关的能力和行为面试问题的准备面试问题的准备确定需评估的能力项目、关键能力确定需评估的能力项目、关键能力准备好行为事例准备好行为事例背景资料审查背景资料审查审阅候选人资料审阅候选人资料 平均就职时间是多久？平均就职时间是多久？职责是否与职位相匹配？职责是否与职位相匹配？职业的发展是否合理？职业的发展是否合理？.2-开始面试 做好各项面试准备做好各项面试准备关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。.表示出对应聘者的兴趣并且保持谦虚礼貌的态度表示出对应聘者的兴趣并且保持谦虚礼貌的态度准时开始。不要让应聘者等候。准时开始。不要让应聘者等候。对应聘者表示欢迎。微笑，注视他对应聘者表示欢迎。微笑，注视他/她的眼睛并与之握手。她的眼睛并与之握手。介绍你的姓名和头衔。介绍你的姓名和头衔。请他们坐下。请他们坐下。不要过分礼貌和热情。不要过分礼貌和热情。面试开场白面试开场白练习：面试练习：面试练习：面试练习：面试HRMHRMHRMHRM演习演习演习演习2-开始面试 面试开场白面试开场白练习：面试练习：面试练习：面试练习：面试HRMHRMHRMHRM演习演习演习演习注意要点：注意要点：注意要点：注意要点：1 1 1 1、对应聘者表示欢迎、对应聘者表示欢迎、对应聘者表示欢迎、对应聘者表示欢迎2 2 2 2、介绍姓和职位、介绍姓和职位、介绍姓和职位、介绍姓和职位3 3 3 3、告知大致的面试时间、告知大致的面试时间、告知大致的面试时间、告知大致的面试时间4 4 4 4、简单介绍公司、简单介绍公司、简单介绍公司、简单介绍公司5 5 5 5、告知在面试过程中可能会记笔记只是为、告知在面试过程中可能会记笔记只是为、告知在面试过程中可能会记笔记只是为、告知在面试过程中可能会记笔记只是为 了做评估，不要介意。了做评估，不要介意。了做评估，不要介意。了做评估，不要介意。6 6 6 6、用轻松的话语过渡、用轻松的话语过渡、用轻松的话语过渡、用轻松的话语过渡3-收集信息p通过行为事例问题搜集STAR做笔记和过渡 积极聆听 处理您所听到的信息 跟踪信息笔记和过渡笔记笔记有系统地做笔记，不要太多也不要太少记录事实，印象和最后的评估过渡过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。聆听 主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应的回应身体语言包括：身体语言包括：注视应聘者用点头或摇头来表示理解口头上的回应包括：口头上的回应包括：主动回应(呃啊,继续,我明白)重述应聘者的语言或想法.聆听 被动聆听 和 主动聆听被动聆听：让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息.主动聆听：主动聆听：向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我.主动聆听是必须的主动聆听是必须的!跟踪跟踪信息的过程很简单：积极聆听应聘者对于问题的答案利用应聘者的回答来组织您的下一个问题4 介绍，推销，结束面试介绍n岗位实际情况的介绍回答应聘者的问题出差情况，忙碌周期，特别日期告知这份工作的优势和挑战不要以假的信息错误地引导应聘者4 介绍，推销，结束面试推销n明确的而不是概略的描述自己的个人经历企业文化不要过分描述竞争热情的,积极的p再次清查是否有遗漏的问题或资料p保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见p对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象p告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期p衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意4 4 介绍，推销，结束面试介绍，推销，结束面试结束面试结束面试5 面试评估在面试结束之后尽快对应聘者做出评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估明确岗位最需要的能力不要太仁慈行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。1.STAR 原则原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STARSTAR 状况状况 Situation目标目标Target结果结果Result行动行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target -描述在那个工作中所要完成的目标Action -描述应聘者为了完成目标采取的行动Result -描述行动的结果In Search of BehaviorIn Search of Behavior 搜寻行为事例Work/Education Certification/Skills工作工作/教育背景教育背景/专业证专业证书书/技能技能Specific Experiences特别的经验特别的经验Interests/Desires兴趣兴趣/期望期望Behavior行为行为Persistence坚持能力坚持能力Job fit工作适合度工作适合度Decision Making决策能力决策能力Planning&Organizing策划与组织能力策划与组织能力Technical/professional Knowledge/Skills技术技术/专业知识专业知识/技能技能Communication沟通沟通Initiating Action主动性主动性面试中的行为事例要要 -问具体的直接的问题-问包含了行为事例的问题 例如例如:1.1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.2.你如何完成它的？你如何完成它的？结果怎样？结果怎样？3.3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？不要-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题面试中的行为事例例如例如:1.1.你是否很努力的参与了你是否很努力的参与了?2.2.你有信心承担这个工作吗？你有信心承担这个工作吗？3.3.如果发生这种情况如果发生这种情况,该怎么办该怎么办?阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。p问问题题行行为为事事例例理理论论性性引导性引导性p1、你你说说你你喜喜欢欢和和别别人人一一起起工工作作这这是是否否表表明明（）（）（）你喜欢在小组中工作？你喜欢在小组中工作？2 2、你你说说他他们们的的程程序序效效率率低低，你你会会怎怎样样改改变变程程序序？（）（）（）3、那那么么，这这样样做做对对小小组组组组长长作作决决定定有有帮帮助助吗吗？（）（）（）4、你你通通常常怎怎样样应应付付发发怒怒的的顾顾客客？（）（）（）5、你你说说你你不不喜喜欢欢在在XYZ公公司司的的工工作作。你你理理想想 （）（）（）工作是什么？工作是什么？6、请请详详细细介介绍绍你你学学会会那那系系统统的的步步骤骤。（）（）（）练习练习阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。p问问题题行行为为事事例例理理论论性性引导性引导性p1、你你说说你你喜喜欢欢和和别别人人一一起起工工作作这这是是否否表表明明（）（）（Y）你喜欢在小组中工作？你喜欢在小组中工作？2 2、你你说说他他们们的的程程序序效效率率低低，你你会会怎怎样样改改变变程程序序？（）（Y）（）3、那那么么，这这样样做做对对小小组组组组长长作作决决定定有有帮帮助助吗吗？（）（）（Y）4、你你通通常常怎怎样样应应付付发发怒怒的的顾顾客客？（）（Y）（）5、你你说说你你不不喜喜欢欢在在XYZ公公司司的的工工作作。你你理理想想 （）（Y）（）工作是什么？工作是什么？6、请请详详细细介介绍绍你你学学会会那那系系统统的的步步骤骤。（Y）（）（）这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？Three Types of False STARThree Types of False STAR三种假的三种假的STARSTARpVague statement Vague statement 含糊的描述含糊的描述 usually,often,generally speaking,we,be responsible forusually,often,generally speaking,we,be responsible for 经常经常,通常通常,一般来说一般来说,我们我们,负责负责pOpinions Opinions 主观意见主观意见 I think,I believeI think,I believe 我认为我认为,我相信我相信pTheoretical or future-oriented statements Theoretical or future-oriented statements 理论性的或不切合实际的叙述理论性的或不切合实际的叙述 I am going to,next time,ifI am going to,next time,if 我将要我将要,下次下次,如果如果p判判断断下下列列行行为为事事例例是是完完整整的的，假假的的或或是是不不完完整整的的？如如果果是是假假的的行行为为事事例例，是是哪哪类类假假的的行行为为事事例例？如如果果是是不不完完整整的的行行为为事事例，请选择需要补充的资料：情况例，请选择需要补充的资料：情况/任务；行动；结果。任务；行动；结果。p1 1、我我认认为为要要当当一一位位出出色色的的主主管管，关关键键在在于于细细心心了了解解员员工工需需要要，和和体体恤恤他他们的感受。们的感受。pA A 完整的行为事例完整的行为事例pB B 假行为事例假行为事例pC C 不完整的行为事例不完整的行为事例p2 2、上上次次与与客客户户洽洽谈谈和和约约，我我是是洽洽谈谈代代表表之之一一。那那次次洽洽谈谈气气氛氛极极为为紧紧张张，双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。pA A 完整的行为事例完整的行为事例pB B 假行为事例假行为事例pC C、不完整的行为事例、不完整的行为事例 p3 3、如果由我出任工作小组的组长，我首先做的是重新安排主要工作程序。、如果由我出任工作小组的组长，我首先做的是重新安排主要工作程序。pA A 完整的行为事例完整的行为事例pB B假行为事例假行为事例pC C不完整的行为事例不完整的行为事例 上上次次与与客客户户洽洽谈谈和和约约，我我是是洽洽谈谈代代表表之之一一。那那次次洽洽谈谈气气氛氛极极为为紧紧张张，双双方方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。p对于该缺少行为事例缺少行为时，跟进一个行为问题：对于该缺少行为事例缺少行为时，跟进一个行为问题：您您说说你你们们争争取取到到了了大大部部分分要要求求的的条条件件，那那您您整整个个谈谈判判过过程程中中扮扮演演了了怎怎样样的的角色，你争取的条件是什么？你用了什么方法谈判的？角色，你争取的条件是什么？你用了什么方法谈判的？Situations of Asking Follow-up QuestionsSituations of Asking Follow-up Questions问跟进问题的三种情形Planned behavioral Question行为事例问题行为事例问题Partial STAR不完整的不完整的STARFalse STAR假的假的STARComplete STAR完整的完整的STARFollows up to get a STAR跟进以得到跟进以得到完整完整的的STARFollow up to get a STAR跟进以得到跟进以得到真实真实的的STARFollow up to get a STAR跟进以得到跟进以得到第二个第二个STAR应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧p在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？那时的环境是那时的环境是?你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？p在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？p在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题结果如何？结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题由此产生了什么问题/成功的结果？成功的结果？面试结构开始开始:使应聘者放松的谈话自我介绍面试的结构时间3 3 分钟分钟背景讨论背景讨论 简单地介绍一下到目前为止的职业经历 具体地谈论一下他们目前的工作5 5 分钟分钟面试结构过渡到主要环节过渡到主要环节提示应聘者将会进入到面试的主要环节“谢谢您对于您工作经历的描述。现在我想就您所提及的某些部分作更深入的了解。1 1 分钟分钟基于能力的问题基于能力的问题 收集与岗位所需能力标准相关的行为事例提问基于能力标准的问题20-40 分钟分钟面试结构尾声尾声 确保面试官已经得到了所有相关的信息给予应聘者机会来提出他/她的问题 包括概括性问题 能够给面试官时间来检查笔记的完整性附加的问题,对于某些面试官想进一步了解的方面进一步探寻5-10 5-10 分钟分钟结束结束介绍职位下一步的情况结束面试2.候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息 解读身体语言解读身体语言自信（理智的傲慢）自信（理智的傲慢）焦虑，克制焦虑，克制疑惑疑惑批评性的评价批评性的评价解读身体语言解读身体语言采取守势采取守势不接受、不服气不接受、不服气准备好了准备好了极有信心极有信心解读身体语言解读身体语言不不同同意意负负责责主主管管居居高高临临下下自自我我克克制制，紧紧张张没没有有威威胁胁，随随便便非言语信息的含义非言语信息非言语信息非言语信息非言语信息典型含义典型含义典型含义典型含义目光接触目光接触目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目光接触不做目光接触不做目光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠打哈欠打哈欠厌倦厌倦厌倦厌倦搔头搔头搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫生气、受挫生气、受挫手抖手抖手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意感兴趣、注意感兴趣、注意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断自信、果断自信